1,287 matches
-
să-l cunoască pe Niles? Și cum să scape de învinuire în cazul încăierării? Cum să-l facă pe Considine să fie de acord ca unul din viitorii lui oameni de încredere să-l bată pe unul din subalterni când subalternul respectiv l-ar putea avea la mână? Danny intră pe strada lui Claire, gândindu-se la câteva scuze verosimile. Când încetini și opri, avea deja două pregătite. Zâmbi și se pregăti să-și intre în rol. Claire îl mângâie pe
[Corola-publishinghouse/Imaginative/1955_a_3280]
-
soarele în ochi. Luă o bucată de hârtie și un pix. — Dă-i drumul. Mai întâi, toate poveștile lui Breuning cu filajul sunt niște gogoși. L-am sunat pe un vechi amic de la LAPD, de la Omucideri, care a verificat rapoartele subalternilor lui Dudley și a aflat că lucrau cu toții la alte cazuri. L-am căutat pe Gene Niles, să văd dacă-l pot lua cu frumosul, ca să obțin mai multe informații de la el, dar nemernicul nu e de găsit nicăieri. Cei
[Corola-publishinghouse/Imaginative/1955_a_3280]
-
se referă la autoritatea de conducere și control, la autoritatea deontică. A-i delega cuiva competențe presupune o relație a acestuia cu un domeniu (are de făcut ceva într-un domeniu) și nu acceptarea lui drept responsabil (și șef) de către subalterni (subiecți). Competența (în general, nu doar competența delegată, ca mai sus) este diferită de autoritate; este un termen care conține doar două elemente, un Posesor (P) și un domeniu (D); ea nu implică subiectul (S). Doar atunci când competența este recunoscută
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
valoarea și să le extindă „autoritatea”. Adesea și în organizațiile noastre există persoane cu competențe multiple, care nu sunt cunoscute și valorificate. Este sarcina lor să le arate celor din jur, dar este și în interesul managerului să cunoască competențele subalternilor pentru a le putea valorifica la nevoie. Abuzul de autoritate Dacă o persoană deține autoritatea asupra unui domeniu (un profesor de istorie deține autoritatea în istorie) și încearcă să se comporte ca o autoritate în alte domenii (de exemplu, în
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
bunurile organizației în interesul propriu al șefului, de exemplu). Este evident că subordonatul nu va îndeplini sarcini de acest gen decât de teama sancțiunilor. Există însă și o variantă care presupune lipsă de moralitate atât din partea șefului cât și a subalternului, dar transformă autoritatea într-una de solidaritate și acțiunea devine eficientă: șeful împarte beneficiul nemeritat al acțiunii cu subalternul, asociindu-se cu acesta în defavoarea companiei, a acționarilor. Este ceea ce au făcut șefii și angajații companiei Enron, una dintre cele mai
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
gen decât de teama sancțiunilor. Există însă și o variantă care presupune lipsă de moralitate atât din partea șefului cât și a subalternului, dar transformă autoritatea într-una de solidaritate și acțiunea devine eficientă: șeful împarte beneficiul nemeritat al acțiunii cu subalternul, asociindu-se cu acesta în defavoarea companiei, a acționarilor. Este ceea ce au făcut șefii și angajații companiei Enron, una dintre cele mai puternice companii din SUA în anii ’90, care a raportat date false printr-o ciudată complicitate a managerilor generali
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
dovedit coragiul neobrăzarea, tupeul de a mă rățoi uneori, și nu la pantofi (căci nu mă voi fi îmbătat decât de vreo câteva ori și numai în studenție) ci... la princepseius mundi, la căpetenia acestei lumi, ori la comparșii & turiferarii & subalternii săi, fie ei simpli universecuritari sau politruci prilejuali. Și totuși: ceva important, dar nu esențial, am ratat. Ce? Poate călătoriile, juvenile, prin lume, anii de hoinăreală ai lui Wilhelm Meister prin Europa, cu valoarea lor formatoare, contactul timpuriu și îndelungat
[Corola-publishinghouse/Journalistic/1450_a_2748]
-
într-o pe-rioadă de școlarizare. De altfel, antrenamentele fizice și cursurile teoretice pentru personal se desfășoară permanent în cadrul societăților de securitate care se respectă"247. Extrase pe tema stilul de leadership/conducere al ma-nagementului: "Relația pe care o are cu subalternii săi este una formală, cuvântul șef existând doar pe hârtie. Umorul și detașarea unui lider sunt principalele calități cu care a reușit să spargă aceste bariere. Cred că ei mă privesc mai mult ca pe un om normal, decât ca
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
din lipsa de orizont, de înțelegere a contextului și din comoditate. Comunicarea internă a strategiei brandului este, și în privința neînțelegerii nevoii de schimbare, mijlocul prin care salariații pot depăși situații critice. Managerii trebuie să fie în măsură să identifice preferințele subalternilor lor în ceea ce privește stilul de comunicare pe care aceștia îl preferă și să descopere resorturile psihosociale care-i motivează. Comunicarea față în față, persuasivă, destinsă, care include feedback-ul imediat, este mai eficientă decât ședințele de grup, în care doar câțiva
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
prezinte opiniile. Managerii trebuie să facă apel la resorturi emoționale, care-i sensibilizează pe indivizi și le trezesc interesul pentru procesul schimbării iminente. Deși rapide, mijloacele de comu-nicare precum e-mail-ul nu pot contribui la dezvoltarea încrederii și a considerației față de subalterni. Un aspect important este de a adecva limbajul în fa-voarea înțelegerii lui de către salariați. Distincția dintre conducere și executiv nu trebuie să apară în planul limbajului, ci al limitelor de competență. O altă cauză a rezistenței la schimbare este considerarea
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
acumulau atât din impozitele și dijmele strânse sau din alte foloase culese în legătură cu atribuțiile pe care le aveau în administrarea țării, cât și din amenzile pe care le pronunțau în calitate de judecători. La acestea se adăugau diferitele daruri primite atât de la subalterni, cu ocazia numirii în funcții, și periodic, în cursul anului, cât și de la particularii care apelau la ei „fie spre a-i susține în judecăți sau a-i scăpa de pedeapsă, fie pentru a le obține o dregătorie, o scutire
Integritate publică şi corupţie:abordări teoretice şi empirice by Florin Marius POPA () [Corola-publishinghouse/Administrative/230_a_217]
-
din trei explicații posibile. Mai întâi era posibil ca Marele Judecător să-și folosească cu sânge rece propria amantă pentru a-l spiona pe fostul ei iubit, fiind încredințat că ea va fi credincioasă conducătorului planetei mai degrabă decât unui subaltern. Apoi se putea ca Delindy însăși să fie spioană jorgiană care își folosise trupul întâi pentru a ademeni un conducător de grup, apoi pe dictator, spre folosul țării sale. A treia posibilitate era aceea că Delindy îl iubea pe el
[Corola-publishinghouse/Imaginative/85099_a_85886]
-
Oamenii aceștia erau speriați și nervoși. Pentru a-i liniști, trebuia să li se dea certitudinea că vor fi luate toate măsurile necesare. Tocmai în astfel de momente unii conducători de expediții și alți responsabili își pierduseră pentru totdeauna încrederea subalternilor lor. Grosvenor avu impresia că la o asemenea eventualitate se gândea și Morton, căci își cântări cu grijă cuvintele când vorbi din nou: - Am prevăzut o astfel de posibilitate. Doctorul Eggert și asistenții săi vor supune întreg personalul unui examen
[Corola-publishinghouse/Imaginative/85130_a_85917]
-
încerce prin toate mijloacele să-i convingă pe cei în drept de justețea acestei soluții. Deocamdată, însă, îi lipseau unele informații. De aceea, caută să le afle cât mai grabnic, adresându-se prin videocomunicator diferitelor secții. Îi răspunseră mai ales subalternii acestor secții. Dar faptul că se recomanda ca șef de secție avea asupra lor un efect considerabil, determinându-i, pe mai toți, să-i dea o mână de ajutor. Unii, însă, se arătară ceva mai reticenți, recurgând la formulă: "Trebuie
[Corola-publishinghouse/Imaginative/85130_a_85917]
-
mai târziu, după ce monstrul va fi omorât. Una dintre ultimele secții cu care luă legătura fu cea a chimiștilor; Grosvenor ceru să vorbească direct cu Kent, fiind sigur - și sperând - că acesta va refuza. Tocmai se pregătea să-i spună subalternului lui Kent că s-ar mulțumi cu informațiile sale, când - spre uimirea și dezamăgirea lui - capătă legătura cu Kent. Șeful secției de chimie îl ascultă cu vădită nervozitate și-i răspunse tăios: - Poți obține pe căile obișnuite informațiile de care
[Corola-publishinghouse/Imaginative/85130_a_85917]
-
-i raportez domnului Kent despre acțiunile dumitale. Cred că n-ar putea avea nimic împotriva ca oamenii lui să învețe mai multă chimie. Grosvenor tăcu. Știa bine ca domnul Kent nu va fi tocmai fericit când va vedea ca niște subalterni de-ai lui vor ajunge, curând, să posede la fel de multe cunoștințe ca și dânsul în propria-i specialitate. Când Siedel ieși pe coridor, Grosvenor îl urmări cu privirea, spunându-și, cam mâhnit, că va trebui să-și schimbe planul, deoarece
[Corola-publishinghouse/Imaginative/85130_a_85917]
-
minute dacă există vreo propunere vrednică de a fi luată în seamă. Grosvenor, care nu avea pe nimeni în subordinea lui, îi ceru voie căpitanului să-i pună câteva întrebări lui Korita, în timp ce ceilalți șefi de secții se consultau cu subalternii lor. Căpitanul Leeth îi permise, așa că Grosvenor i se adresa arheologului: - Domnule Korita, îmi acorzi câteva minute? - Cine întreabă? - Grosvenor. - A, da, domnule Grosvenor, acum îți recunosc vocea. Poftim! - Ne-ai vorbit de tenacitatea cu care ființa aceasta se agață
[Corola-publishinghouse/Imaginative/85130_a_85917]
-
spunând, într-un esperanto expresiv: „Memory from my padre!“. În acel moment, șeful care superviza totul, un tip la vreo patruzeci de ani cu școala vieții imprimată pe chipul de mexican, a intervenit și l-a certat pe lacomul lui subaltern. Iar acesta, supus, mi-a dat ceasul înapoi! După care s-au volatilizat. Totul durase nu mai mult de trei minute, incluzând apariția și dispariția grupului. Ne uitam năuciți unul la altul, eu și romantica mea soție care își dorise
[Corola-publishinghouse/Journalistic/2203_a_3528]
-
o direcție identică. Și acum o mostră de deducție perfectă în ceea ce privește ciudatele întorsături de situație din politica românească: „Ceea ce nu știam în perioada respectivă, spune Tismăneasnu, și iese la suprafață abia în 2007 este faptul că Emil Constantinescu, prin perpetuul subaltern și loialist necondiționat Dorin Marian, avea legături strânse cu imperiul financiar-economic al lui Dinu Patriciu. Faptul a ieșit la suprafață când Călin Popescu-Tăriceanu l-a numit pe Dorin Marian prim consilier al primului-ministru. Acesta capătă deci rang de ministru și
[Corola-publishinghouse/Journalistic/2195_a_3520]
-
personală și internă sau parțial externă, influențată de manager și colegi; oricum în final determinante sunt sentimentele legate de rezultatele obținute. 1.2. Stilul de conducere și performanța organizațională R.Likert a fost interesat de studiul raporturilor dintre șefi și subalterni. În urma unor anchete realizate unei firme maericane el constată că managerii care au rezultate foarte bune au un comportament diferit de cei care au rezultate mai slabe. Aceștia din urmă sunt în primul rând centrați pe sarcina consirderă că principiile
ANALIZA RELA?IILOR DINTRE STILUL DE MUNC?, IMPLICAREA ?I SATISFAC?IA PROFESIONAL? A CADRELOR DIDACTICE by VERGINA ?ERBAN () [Corola-publishinghouse/Imaginative/83885_a_85210]
-
de așteptările și valorile lor personale. În urmă analizei datelor R.Likert distinge patru sisteme de management: • sistemul autoritar exploatator - șefii utilizează în special amenințarea și sancțiunile pentru motivarea angajaților; comunicarea este univoca de sus în jos între șefi și subalterni este o distanță foarte mare; nu există un spirit de echipă; este o centralizare mare, deciziile fiind luate numai la vârf; • sistemul pattenalist - șefii utilizează recompensele și sancțiunile pentru motivarea angajaților; subalternii au o atitudine supusă cu o conștientizare slabă
ANALIZA RELA?IILOR DINTRE STILUL DE MUNC?, IMPLICAREA ?I SATISFAC?IA PROFESIONAL? A CADRELOR DIDACTICE by VERGINA ?ERBAN () [Corola-publishinghouse/Imaginative/83885_a_85210]
-
univoca de sus în jos între șefi și subalterni este o distanță foarte mare; nu există un spirit de echipă; este o centralizare mare, deciziile fiind luate numai la vârf; • sistemul pattenalist - șefii utilizează recompensele și sancțiunile pentru motivarea angajaților; subalternii au o atitudine supusă cu o conștientizare slabă a responsabilităților; există o organizare informală parțial ostilă conducerii; este o centralizare mare, dar unele decizii sunt luate și la nivelurile inferioare; • sistemul consultativ - șefii încearcă să implice pe subalterni în luarea
ANALIZA RELA?IILOR DINTRE STILUL DE MUNC?, IMPLICAREA ?I SATISFAC?IA PROFESIONAL? A CADRELOR DIDACTICE by VERGINA ?ERBAN () [Corola-publishinghouse/Imaginative/83885_a_85210]
-
motivarea angajaților; subalternii au o atitudine supusă cu o conștientizare slabă a responsabilităților; există o organizare informală parțial ostilă conducerii; este o centralizare mare, dar unele decizii sunt luate și la nivelurile inferioare; • sistemul consultativ - șefii încearcă să implice pe subalterni în luarea deciziilor; comunicarea fiind ascendentă, cât și descendentă fiind transmisă cu fidelitate existând raporturi laterale de colaborare, angajații simțind o motivare pentru munca; este încurajată muncă și colaborarea în echipa; • sistemul participativ în grup - sistem de conducere utilizat în
ANALIZA RELA?IILOR DINTRE STILUL DE MUNC?, IMPLICAREA ?I SATISFAC?IA PROFESIONAL? A CADRELOR DIDACTICE by VERGINA ?ERBAN () [Corola-publishinghouse/Imaginative/83885_a_85210]
-
la mai multe grupuri da coeziune organizației; deciziile sunt descentralizate. Rezultatele anchetei arată că sistemele participative prin grup sunt cele mai eficace. R.R.Blake și J.S.Mouton au fost autorii căra au încercet să evalueze natură interacțiunilor dintre șefi și subalterni între anii 1950 și 1970. Acești autori au construit o grila de analiză a comportamentului managerului în funcție de două axe: a) interesul liderului pentru producție și b) interesul pentru relațiile umane. Din combinarea celor două axe rezultă cinci tipuri de conduceri
ANALIZA RELA?IILOR DINTRE STILUL DE MUNC?, IMPLICAREA ?I SATISFAC?IA PROFESIONAL? A CADRELOR DIDACTICE by VERGINA ?ERBAN () [Corola-publishinghouse/Imaginative/83885_a_85210]
-
b) stilul secundar de conducere (cel utilizat uneori de alternativă de abordare a subordonaților); c) stilul deficitar (cel care nu este deloc caracteristic persoanei evaluate); d) flexibilitatea stilului (capacitatea de a utiliza modalități diferite de exercitare a prerogativelor conducerii în raport cu subalternii) și e) eficientă stilului (o estimare a eficienței finale a actului de conducere). Evaluarea psihologică în scop formativ se poate realiza ori de câte ori conducerea își pune problema nevoilor de formarea a angajaților. Persoanele astfel evaluate participa la un stagiu de formare
ANALIZA RELA?IILOR DINTRE STILUL DE MUNC?, IMPLICAREA ?I SATISFAC?IA PROFESIONAL? A CADRELOR DIDACTICE by VERGINA ?ERBAN () [Corola-publishinghouse/Imaginative/83885_a_85210]