1,649 matches
-
elaborată de Maslow. Dat fiind faptul că celebra „piramidă a trebuințelor” a lui Maslow era simplă, logică și ușor de înțeles, a fost repede îmbrățișată de manageri în speranța că aceasta i-ar putea ajuta să-și motiveze mai bine subordonații. Din păcate însă, teoria lui Maslow, în forma în care a fost concepută, nu s-a adeverit niciodată în mediile organizaționale. De aceea, psihologia organizațional-managerială a fost nevoită să facă un pas mai departe, adică nu doar să preia o
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
fost următoarea: trebuințele predominante, potențiale nu apar neapărat una câte una sau singure la un moment dat, ci mai degrabă câteva nevoi predominante pot apărea simultan în măsuri și grade diferite. Cunoscând aceste nevoi, managerii își vor putea motiva adecvat subordonații. Capitolul 16 Conflicte și negocieri Relațiile dintre oameni, dintre oameni și mediile instituțional-organizaționale ale vieții sociale generează nu doar situații de stimulare, emulație, motivație și satisfacție, ci și situații conflictual-tensionale. Multă vreme acestea din urmă au avut o conotație negativă
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
care au la bază relațiilor dintre departamente, secții, ateliere, birouri sau unele neajunsuri și imperfecțiuni ale structurilor organizatorice; tot în această categorie intră și conflictele dintre formal și informal; conflicte ierarhice - localizate mai ales la nivelul relațiilor dintre șefi și subordonați; conflicte distributive și procedurale - generate de modul de distribuire a resurselor sau de procedurile la care recurge organizația în acest proces de distribuire; conflicte decizionale - apărute în procesele decizionale de la orice nivel al organizației; conflicte de putere - generate de divergențele
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
la apariția conflictelor de rol intersubiective. De exemplu, dacă un subordonat își percepe șeful ca fiind permisiv, va aștepta ca acesta să fie îngăduitor cu el și, ca urmare, va absenta, nu se va mobiliza pentru realizarea corespunzătoare a îndatoririlor. Subordonatul nostru s-ar putea să fie extrem de surprins când va constata că șeful lui nu este deloc binevoitor și îngăduitor, ci, dimpotrivă, autoritar și dur. La fel, dacă un șef își percepe subordonatul ca fiind capabil, dar constată că lucrurile
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
va mobiliza pentru realizarea corespunzătoare a îndatoririlor. Subordonatul nostru s-ar putea să fie extrem de surprins când va constata că șeful lui nu este deloc binevoitor și îngăduitor, ci, dimpotrivă, autoritar și dur. La fel, dacă un șef își percepe subordonatul ca fiind capabil, dar constată că lucrurile nu stau deloc așa își va schimba brusc comportamentul față de subordonat ceea ce îl va nedumeri pe acesta din urmă. Nepotrivirea percepțiilor celor doi unul în raport cu altul asociată cu inconsistența și nerealismul așteptărilor reciproce
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
persoane care se interrelaționează nu sunt capabile să aleagă dintre rolurile avute la dispoziție pe cel adecvat situației (ce rol poate alege un șef când își invită un subordonat pentru a-l admonesta?; la rândul lui, ce rol poate juca subordonatul dintre cele care îi stau la dispoziție?); când un rol vechi este întâlnit intr-o situație nouă (un salariat care își întâlnește un vechi amic într-o situație oficială, ca director, de exemplu, nu ar ști cum să se poarte
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
grup. Chiar dacă în cadrul grupului există diade, grupul ca întreg aduce cu sine o serie de fenomene noi. Adăugarea unei a treia persoane la diadă conduce la apariția unor efecte neașteptate. Să luam exemplul unei diade compuse dintr-un șef și subordonatul său, în care șeful manifestă rolul de dominator, iar subordonatul pe cel de dominat, sups. Dat fiind faptul că fiecare își asumă și își acceptă rolul, conviețuirea lor este perfectă. Intervenția unei a treia persoane poate declanșa însă perturbarea echilibrului
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
cu sine o serie de fenomene noi. Adăugarea unei a treia persoane la diadă conduce la apariția unor efecte neașteptate. Să luam exemplul unei diade compuse dintr-un șef și subordonatul său, în care șeful manifestă rolul de dominator, iar subordonatul pe cel de dominat, sups. Dat fiind faptul că fiecare își asumă și își acceptă rolul, conviețuirea lor este perfectă. Intervenția unei a treia persoane poate declanșa însă perturbarea echilibrului relațional dintre cei doi. Noua persoană ar putea profita de pe urma
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
putea dezbina pentru a prelua conducerea. Se înțelege de la sine că armonia diadei originare este total bulversată putând apare un conflict între noul venit și cei deja existenți în grup dar și între membrii vechi ai grupului. Dacă până acum subordonatul își accepta poziția de dominat și de supus, de data aceasta el s-ar putea revolta împotriva șefului său dominator, eventual s-ar putea alia cu noul venit împotriva lui. Coalizarea în triade a făcut obiectul unor investigații experimentale încă
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
grup, influențează bunul mers al grupului. Regulile de relaționare sunt fixate atât în legătură cu sarcina de muncă, cât și în legătură cu relația dintre participanți. În primul caz este vorba despre reguli de bună conviețuire, de întrajutorare, de raportare la șefi, egali și subordonați, pe când în al doilea caz se au în vedere relațiile dintre sexe, cele de relaționare cu o a treia parte, de comportare în public etc. Există reguli pentru intimitate, pentru confidențialitate, pentru acordarea ajutorului etc. Cum cunoașterea, respectarea sau pur
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
ajungă la echilibrarea caracterelor sociale ale oamenilor. O ilustrare pertinentă a relațiilor dintre sursele generatoare ale conflictelor intragrupale și modalitățile de soluționare a lor a fost oferită încă din 1960 de Schmidt și Tannenbaum. Ei consideră că divergențele existente între subordonați din cauza percepțiilor, obiectivelor, valorilor diferite, metodelor de muncă pe care aceștia le au constituie una dintre cele mai frecvente surse generatoare de conflict în mediile organizaționale. Cum ar putea fi depășite ele? Există, spun autorii, patru opțiuni în fața conducătorului: evitarea
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
Există, spun autorii, patru opțiuni în fața conducătorului: evitarea disfuncțiilor (dacă este posibil), represiunea lor, confruntarea cu divergențele, descoperirea și utilizarea divergențelor creative. Ultima opțiune este cea mai indicată. În vederea transpunerii ei în practică, managerul trebuie să recunoască existența divergențelor între subordonați și să asculte mai curând comprehensiv decât evaluativ; să lămurească natura conflictului; să accepte sentimentele părților implicate; să indice cui îi revine luarea deciziei finale; să propună reguli și proceduri pentru rezolvarea dezacordurilor; să vegheze asupra menținerii relațiilor între diverse
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
și mulțumirea acesteia; conduce la efecte negative la nivelul părții care pierde, aceasta “rămâne cu un gust amar, cu sufletul încărcat și cu personalitatea strivită” (Bogáthy, 1999, p. 110). Dacă o asemenea negociere a avut loc între un manager și subordonații săi, efectele par a fi negative pentru ambele părți. Cei care câștigă, pe termen mai lung, își distrug relațiile, își îndepărtează colegii și colaboratorii, creează toate condițiile persistenței unor conflicte latente între ei și subordonați, cu posibile izbucniri în orice
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
la locul de muncă (conducere proastă, neeficientă; susținere socială redusă; insuficienta participare la luarea deciziilor; discriminări). Cooper, Dewe, O’Driscoll (2001) enumeră 6 tipuri de agenți stresori: caracteristicile intrinseci ale muncii; rolurile organizaționale; relațiile de muncă (cu șefii, egalii și subordonații); dezvoltarea carierei; factori organizaționali (structura și climatul organizațional, comunicarea, politicile organizaționale, cultura organizațională); interfața om/muncă (conflictul dintre rolurile legate de muncă și cele legate de viața particulară). Inutil să ne referim și la alte clasificări. Se observă cu ușurință
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
mai bine ce anume se „ascunde” sub fiecare variabilă a ciclurilor stresului și, mai ales, de a preciza natura relațiilor dintre variabile. Astfel, Matteson și Ivancevich (1979) diferențiază stresorii în patru categorii: individuali - conflicte de rol, ambiguitatea rolului, responsabilitatea pentru subordonați; grupali - conflicte intragrupale, incongruența statutelor; organizaționali - climat, tehnologie, stil managerial, structură organizatorică; extraorganizaționali - familie, economie, calitatea vieții. Apoi ei introduc variabile moderatoare (ereditate, vârstă, sex, suportul social, coping-ul, trăsăturile de personalitate) pentru ca în final să subdividă „ieșirile” în: comportamentale (satisfacție
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
cunoscută și reușită reconceptualizare o reprezintă modelul „cerere-control-suport social” formulat de Johnson și Hall (1988). În locul unui model biaxial, avem de-a face cu unul triaxial. „Suportul social” este variabila care presupune amortizarea epuizării psihologice, creșterea încrederii între conducători și subordonați, între colegi etc. El depinde mult de gradul de integrare socială și emoțională a angajaților. Cele mai nefavorabile efecte apar chiar din combinarea cererilor crescute la nivel scăzut al deciziei și al raportului social. Interesantă este și o altă concluzie
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
aceea că în condiții stresante conducătorii resimt mai puternic nevoia unor influențe suplimentare prelevante, fapt care îi determină să accepte sugestiile subordonaților. O altă explicație ar fi aceea că în caz de eșec, responsabilitatea este egal distribuită între șefi și subordonați. Și totuși, ideea potrivit căreia stresul favorizează practicarea unor stiluri de conducere și defavorizează practicarea altora se pare că întrunește un mai mare acord al cercetătorilor. Este greu de crezut, de exemplu, că în condițiile unor niveluri înalte de stres
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
s-a simțit închis într-o situație inestricabilă și a cerut transferul. Un nou manager i-a succedat în fruntea serviciului devenit neguvernabil (Leymann, 1993, pp. 51-52). Frederic (tehnician) Superiorii îl considerau pe Frederic un tehnician excelent. În schimb, pentru subordonați era un tiran. El voia să știe totul, să controleze totul, până la detaliile cele mai mici. Când performanțele subordonaților nu îl mulțumeau, o spunea tare și cu forță. El se amesteca în toate, ținea contabilitatea subordonaților, a vieții lor private
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
de muncă, climate organizaționale tensionate sunt tot atâtea fenomene asociate cel mai frecvent cu mobbing-ul. Ele devin cu atât mai nocive cu cât extensia din mediul organizațional este foarte mare. După cum am văzut, au loc între colegi (cazul Gertrude), între subordonați și șeful lor (cazul Pierre), între șefi și subordonați (cazul Frederic). Uneori mobbing-ul este interpersonal, cel mai adesea însă el se localizează la nivel grupal − nu numai un individ terorizează un altul sau chiar un grup întreg, ci și grupul
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
asociate cel mai frecvent cu mobbing-ul. Ele devin cu atât mai nocive cu cât extensia din mediul organizațional este foarte mare. După cum am văzut, au loc între colegi (cazul Gertrude), între subordonați și șeful lor (cazul Pierre), între șefi și subordonați (cazul Frederic). Uneori mobbing-ul este interpersonal, cel mai adesea însă el se localizează la nivel grupal − nu numai un individ terorizează un altul sau chiar un grup întreg, ci și grupul, luat ca entitate de sine stătătoare, iar prin extensie
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
suspicioși se așteaptă și caută să descopere nereguli, sunt raționali, nonemoționali, cu atenția concentrată pe o nișă îngustă. Astfel de caracteristici ale personalității celor din top generează o cultură organizațională de tip paraniod. La toate nivelurile, relațiile dintre șefi și subordonați sunt impersonale, centrate pe teme persecutorii. Liderii care se simt persecutați și neîncrezători pot reacționa cu ostilitate, ca răspuns defensiv în fața intențiilor răuvoitoare și atacurilor subordonaților. Ei își justifică ostilitatea categorisind subordonații ca fiind calomnioși și incompetenți sau deliberat provocativi
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
paraniod. La toate nivelurile, relațiile dintre șefi și subordonați sunt impersonale, centrate pe teme persecutorii. Liderii care se simt persecutați și neîncrezători pot reacționa cu ostilitate, ca răspuns defensiv în fața intențiilor răuvoitoare și atacurilor subordonaților. Ei își justifică ostilitatea categorisind subordonații ca fiind calomnioși și incompetenți sau deliberat provocativi. Acești lideri recurg la accentuarea supervizării, formalizarea regulilor, înnăsprirea pedepselor sau fiind destul de agresivi cu angajații care par că le respectă opinia, asigurându-se că angajații primesc minimum de răsplată emoțională sau
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
orice ar putea să le afecteze viața. Ei văd relațiile în termeni de dominare-supunere, iar dacă au autoritate, urmăresc să-i supună pe ceilalți felului lor de a face ceva. Pot fi respectuoși cu superiorii și apoi, imediat, autocratici cu subordonații. Au tendințe de perfecționism, se centrează pe detalii, reguli și regulamente. Sunt orientați spre rutină, le este dificil să devieze de la planul prestabilit, sunt inapți de relaxare și spontaneitate. Le sunt comune: meticulozitatea, dogmatismul, încăpățânare, preocuparea excesivă pentru ordine, organizare
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
lor este rigid, repetitiv, sunt puțin imaginativi. Devotați muncii, pot fi categorisiți ca silitori, mereu sunt implicați în a face ceva, de aceea exclud plăcerile și relațiile interpersonale productive. În organizațiile compulsive există o doză de neîncredere între lider și subordonați. Liderul se bizuie pe controlul formal și supevizare directă pentru a determina coordonarea și împărțirea obiectivelor. Aproape orice decizie implică suspiciune și manipulare. Preocuparea liderului de a nu pierde controlul îl determină să știrbească subordonaților discreția, inițiativa, implicarea, responsabilitatea personală
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
devalorizării. Relațiile lor tind a fi instabile. Când fantezia puterii, succesului, strălucirii nelimitate este atacată, astfel de lideri reacționează cu furie, mânie și acte răzbunătoare. Ei își apropie persoane cu structură de personalitate dependentă. Stilul grandios al acestor lideri atrage subordonați dependenți, cu sentimente de insecuritate, cărora le permite responsabilitatea unei arii funcționale mari, însă subordonând nevoile acestora la propriile nevoi. Rezultatele practicării unui astfel de stil converg către o cultură organizațională de tip charismatic, în care subordonații tind să idealizaze
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]