88,170 matches
-
materiale de construcții, ș.a.) și tehnologiile noi de tratare a apelor uzate menajere și orășenești simulate inițial în laborator apoi proiectate. De asemenea, am simulat în laborator, pe instalații pilot, tratarea apelor din diferite surse, pentru a atinge în siguranță caracteristicile potabile. Pentru punerea în funcțiune și urmărirea instalațiilor de tratare în perioada de garanție, importanța laboratorului este primordială. Imagini din laboratorul central. În cadrul monitoring-ului calitativ al apelor se urmăresc parametrii fizicochimici, biologici și microbiologici din subsistemele (râuri, lacuri, ape
Reţele de canaliza re orăşeneşti şi industriale : exemple de calcul by Tobolcea Viorel, Tobolcea Cosmin, Creţu Valentin () [Corola-publishinghouse/Administrative/91652_a_92377]
-
nu pretinde un alt scenariu, nu intră în grevă pe termen nelimitat. Un miros pătrunzător de plictiseală, pe care oamenii se prefac că nu îl simt. Oamenii, din tot ceea ce am observat eu până acum, sunt niște prefăcuți. Prefăcătoria este caracteristica principală a omenirii. Oamenii sunt atât de perverși încât nu spun niciodată ceea ce gândesc, promit că vor face numai lucruri bune, însă procedează exact invers, trec prin fața bisericilor, se închină, însă înjură în gând. Eu sunt altfel, dar știu că
Frig by Cristian Lisandru () [Corola-publishinghouse/Imaginative/1176_a_1898]
-
comportamentul organizațional Capitolul 2 Organizațiile: Abordări teoretice, cultură organizațională și probleme etice 2.1. Teorii privind organizațiile 2.2. Culturi organizaționale 2.3. Probleme și dileme etice în organizații Capitolul 3 Resursele umane. Indivizii și grupurile în organizații 3.1. Caracteristici ale resurselor umane 3.2. Indivizii: 3.2.1. Inteligența emoțională (IQ versus EQ) 3.2.2. Despre talent 3.2.3. Diferențe între manageri și lideri 3.3. Grupul și echipa în organizații Capitolul 4 Procese în cadrul organizațiilor 4
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
rudimentar fără prea multe „realizări”, vulnerabile în fața pericolelor/forțelor naturii. Asocierea și interacțiunea indivizilor (care au facilitat învățarea, cooperarea, coordonarea) au permis progresul extraordinar din știință și cunoaștere ce caracterizează societatea modernă, o societate a organizațiilor. Cea de-a doua caracteristică esențială pentru ființele umane este nevoia, capacitatea și privilegiul acestora de a lua decizii, de a alege între diverse alternative. Cu componente raționale și subiective (emoționale), complet noi sau rutiniere, deciziile ne caracterizează viața cotidiană din momentul în care alegem
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
declarat: profit nonprofit Tipul de producție (pentru organizațiile industriale): producție unicat serie mică serie mare producție de masă Dimensiunea sau numărul de angajați: mici medii mari Importanță/impact: locale, regionale naționale multinaționale globale. Acestea sunt, desigur, criterii care ne dau caracteristicile generale ale unei organizații, elementele interne ale acesteia (organizarea, funcționarea, conducerea) fiind esențiale pentru asigurarea succesului/performanței. 1.2. Funcțiile organizațiilor Următoarea întrebare fundamentală (după definirea organizațiilor ca răspuns la întrebarea „ce sunt organizațiile?”) este „pentru ce există organizațiile?” Un
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
mai multe elemente situaționale. Rolul managerului este considerat acela de a sprijini/motiva angajații să găsească modalitatea corectă de atingere a obiectivelor. Stilurile de conducere specifice teoriei „cale-obiective” sunt: directiv, suportiv, participativ, orientat spre performanță și ele trebuie utilizate în funcție de caracteristicile grupului și de tipul de sarcină. Factorii situaționali sunt: pentru subordonați: gradul de supunere, locul controlului (intern sau extern) și abilitățile de a realiza sarcina dată; pentru mediu: tipul sarcinii (repetitivă sau nu), autoritatea formală a liderului (poziția sa de
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
ale inteligenței emoționale și utilitatea conceptului pentru organizații; comenta existența sau nu a „talentului” ca dimensiune a personalității unui individ și relevanța lui pentru succesul organizațiilor; recunoaște și analiza asemănările și deosebirile dintre grupuri și echipe în organizații. 3.1. Caracteristici ale resurselor umane Indivizii sunt elemente principale ale unei organizații, așa-numitul „capital uman” al acesteia. Putem spune că organizația este suma angajaților plus încă ceva, adică relațiile dintre ei. Din teoriile organizațiilor, am văzut că indivizii, în general, și
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
să facă). Statusurile unui individ sunt de două tipuri: Moștenite: s-a născut băiat sau fată, alb, de culoare sau metis, are o anumită vârstă, o anumită cetățenie, s-a născut cu anumite relații de rudenie etc. Fiecare dintre aceste caracteristici poate fi extrem de importantă pentru cineva în situații/contexte rare (dacă cineva s-a născut într-o familie regală, într-o familie de aristocrați, acest fapt îl va marca toată viața), dar acestea sunt mai de grabă excepții și nu
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
al unui Master sau doar al școlii generale, este căsătorit sau nu, are copii, este bogat sau sărac (aici influența „moștenirii” poate fi esențială) etc. Analizând statusurile cuiva, avem deja informații esențiale despre personalitatea sa, despre potențialul său. Dacă pe lângă caracteristicile socio-demografice și alte elemente de status, avem și alte detalii despre individ cu privire la abilitățile, cunoștințele, tipul de personalitate, scopurile sale, experiența anterioară concretă, nivelul de inteligență etc., vom putea să-l raportăm mai bine la nevoile și așteptările organizației. În
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
superioare, de status social sau de autoactualizare. Un element esențial pentru a caracteriza un individ este și nivelul său de cunoștințe, abilități etc. măsurat prin teste de inteligență (IQ) sau diverse alte teste de aptitudini. O abordare relativ recentă a caracteristicilor indivizilor se referă la o altă variabilă esențială pentru personalitatea unui individ: inteligența emoțională (EQ). 3.2. Indivizii 3.2.1. Inteligența emoțională (IQ versus EQ) Daniel Goleman, cel care a consacrat conceptul de inteligență emoțională în lucrarea cu același
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
să existe. Tabelul următor este mai degrabă orientativ, cuprinzând un set de criterii pentru a analiza în ce măsură o persoană are un stil de conducere mai apropiat de al unui lider sau de al unui manager (care nu este și lider). Caracteristici ale managerilor și liderilor Liderul Managerul Cine este... Autorul viziunii organizației și cel care arată direcția spre care se îndreaptă organizația. Este centrat pe strategie și atingerea scopului organizației, pe viziune, mai puțin pe obiective concrete. Este cel care pune
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
fiecare membru al echipei, nefiind suficient să fie trasate de cineva. Un grup poate fi numit/constituit de altcineva, o echipă se constituie numai cu contribuția și acceptul celor care o compun. Grupul Echipa Persoane cu una sau mai multe caracteristici comune Două sau mai multe persoane cu sarcini și responsabilitate comune Poate avea dimensiuni mici, medii sau mari De obicei are dimensiuni mici și mai rar medii Poate fi lipsit de scopuri comune și de solidaritate Împărtășește scopuri comune Nu
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
of Sociology (1984, p. 24) menționează că „în sociologia contemporană, termenul [de autoritate] este adesea folosit imprecis pentru a se face referire la influența exercitată în calitate de lider”. Sintetizând, autoritatea este legată de putere și leadership și poate fi: 1) o caracteristică a persoanei sau o trăsătură, o componentă a personalității cuiva sau 2) o relație/legătură între o persoană care o exercită, „posesorul”, și un subiect al autorității. În această lucrare, termenul de autoritate va fi folosit cu înțelesul dat de
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
care au denumiri diferite, dar sunt cu totul identice cu clasificările de mai sus. Jones (2004) și L.M. Mareș (Pop) (1994), pe lângă cele patru modele „clasice” de decizie, menționează un model suplimentar numit „modelul coșului de gunoi” (garbage can model). Caracteristicile celor cinci modele sunt prezentate în următorul tabel sintetic, la care am adăugat un tabel care conține denumiri metaforice echivalente și soluții echivalente de alegere/selecție a unor specii. Caracteristici ale modelelor de luare a deciziei Denumirea modelului Denumiri alternative
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
model suplimentar numit „modelul coșului de gunoi” (garbage can model). Caracteristicile celor cinci modele sunt prezentate în următorul tabel sintetic, la care am adăugat un tabel care conține denumiri metaforice echivalente și soluții echivalente de alegere/selecție a unor specii. Caracteristici ale modelelor de luare a deciziei Denumirea modelului Denumiri alternative Informația Mediul (și nivelul de incertitudine din mediu) Criterii/ raționalitate Cum se ia decizia (cum se selectează soluția) Costuri 1. Modelul rațional Modelul deciziei certe într-o lume strict deterministă
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
diverse momente sau locuri. Aceste exemple, ca și denumirile metaforice echivalente denumirilor clasice ale celor cinci modele de decizie au și rolul de a facilita înțelegerea și reținerea lor de către cititor. 4.2.2. Legătura între decizie și autoritate Dincolo de caracteristicile sale și de modelul de decizie adoptat, procesul de luare a deciziei implică patru elemente: un decident (persoană, grup, organizație, colectivitate; o problemă; soluția (soluții) de identificat, ierarhizat, ales și implementat; un evaluator al deciziei (care poate fi unul formal
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
sau modelele de conducere, adică modalitățile prin care managerii abordează problemele în organizații. Zlate, de exemplu, prezintă definiții ale unor specialiști care consideră că stilul de conducere poate fi definit, pe de-o parte, în manieră behavioristă drept „multitudinea de caracteristici ale comportamentului conducătorului” (2004b, p. 95) și fiind vorba de comportament poate fi schimbat, îmbunătățit; pe de altă parte, Zlate arată că alți autori, începând cu Fielder, disociază comportamentul unui conducător de stilul lui de conducere care se referă la
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
ale comportamentului conducătorului” (2004b, p. 95) și fiind vorba de comportament poate fi schimbat, îmbunătățit; pe de altă parte, Zlate arată că alți autori, începând cu Fielder, disociază comportamentul unui conducător de stilul lui de conducere care se referă la caracteristicile acțiunilor sale și care nu poate fi schimbat, fiind o „variabilă pur interioară legată de trăsăturile bazale ale personalității” (2004b, p. 96). Lussier & Achua (2004) consideră că modelele și stilurile sunt termeni interșanjabili. Dincolo de acest lucru, autorul pare că folosește
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
obicei pornind de la diverse teorii și/sau cercetări. De asemenea, sunt și suprapuneri și uneori amestecuri și/sau simplificări ale criteriilor. Pentru a descrie modelele de conducere, consider ca fiind esențiale: 1) teoriile (teoria contingenței, comportamentală etc.); 2) contextul (grupul/caracteristicile celor ce le urmează, presiunea timpului, tipul de decizie etc.); 3) scopul în care sunt folosite modelele; - prescriptive (spun liderilor ce model să folosească într-o situație dată); - descriptive (liderii aleg modelul pe baza propriei lor judecăți, iar ulterior, post
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
educați, puțin implicați Înalt educați, foarte implicați Există alte multe modele de conducere pe care le putem utiliza, dar este foarte dificil, în opinia mea, să pornim de la clasificări și modele și este mult mai semnificativ să descriem post factum caracteristicile stilului de conducere al cuiva sau propriul stil de conducere și să-l corectăm în funcție de teorie. Fără să afirm că managerii nu se schimbă, nu se adaptează, cred totuși că este dificil ca persoanele, care prin educație și experiență, prin
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
teorii semnificative referitoare la motivație sunt: Teoria scopurilor (goal theory) pornește de la premisa că performanța este rezultatul scopurilor pe care le are un individ, care, la rândul lor, sunt determinate de valorile acestuia. Legătura dintre scopuri și performanță fiind esențială, caracteristicile scopurilor unui individ sau grup devin esențiale. Conform studiilor, creșterea performanței este determinată de: gradul de concretețe (precizie) a scopurilor, gradul de dificultate a scopurilor, măsura în care sunt acceptate de executant, feedback-ul și evaluarea îndeplinirii lor etc. (Locke
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
procesul de apariție, escaladare și rezolvare a unor situații în care scopurile, obiectivele sau interesele unor indivizi sau grupuri din cadrul oganizațiilor sunt divergente. De exemplu, două departamente diferite (să zicem, de producție și de vânzări) nu se înțeleg adesea asupra caracteristicilor produselor, cei din producție fiind interesați de caracteristicile tehnice ale produselor în timp ce departamentul de vânzări este interesat de scăderea costurilor și de accentuarea caracteristicilor comerciale. În același timp, costurile finale reduse vor spori interesul pentru produs, dar reducerea costurilor de
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
situații în care scopurile, obiectivele sau interesele unor indivizi sau grupuri din cadrul oganizațiilor sunt divergente. De exemplu, două departamente diferite (să zicem, de producție și de vânzări) nu se înțeleg adesea asupra caracteristicilor produselor, cei din producție fiind interesați de caracteristicile tehnice ale produselor în timp ce departamentul de vânzări este interesat de scăderea costurilor și de accentuarea caracteristicilor comerciale. În același timp, costurile finale reduse vor spori interesul pentru produs, dar reducerea costurilor de producție va scădea performanțele acetuia, deci cererea pe
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
exemplu, două departamente diferite (să zicem, de producție și de vânzări) nu se înțeleg adesea asupra caracteristicilor produselor, cei din producție fiind interesați de caracteristicile tehnice ale produselor în timp ce departamentul de vânzări este interesat de scăderea costurilor și de accentuarea caracteristicilor comerciale. În același timp, costurile finale reduse vor spori interesul pentru produs, dar reducerea costurilor de producție va scădea performanțele acetuia, deci cererea pe termen mediu și lung. Este un exemplu de conflict care apare foarte frecvent în organizațiile care
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
cadrul logic al său constă în matricea Scopuri - Obiective - Ținte (în limba engleză: Aims, Objectives and Targets). Ea constituie forma sintetică, operaționalizarea viziunii, misiunii, obiectivelor și termenelor pe care managementul și le-a fixat. Am introdus într-un tabel sintetic caracteristicile acestui cadru logic al oricărei încercări de schimbare organizațională „strategică”: Ierarhia Scopurilor, Obiectivelor și Țintelor Ierarhia relațiilor Caracteristici Orientare în timp Exemple Scop Vârful ierarhiei Un țel foarte general; dă o direcție Termen lung Îmbunătățirea performanțelor economice ale companiei prin
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]