4,842 matches
-
și În amenajarea birourilor. Înainte, organizarea era imobilă, compartimentată și totul se ordona În jurul necesității exclusive a sarcinilor de Îndeplinit (to get things done). În prezent, contactul vizual dintre salariați este facil, iar Înălțimea pereților despărțitori dintre birouri, ca și poziționarea lor relativă permit o vedere panoramică a fiecăruia asupra unui spațiu deschis. Obstacolele și ecranele de protecție fizică au fost suprimate, putând fi sesizate toate mișcările din jur și din față. Lucrând, fiecare este o parte a ansamblului și se
Trezirea samuraiului. Cultură şi strategie japoneze în societatea cunoaşterii by Pierre Fayard () [Corola-publishinghouse/Science/2271_a_3596]
-
accelerată a cunoștințelor individuale În domeniul organizațional, prin jocul Întrebărilor și răspunsurilor. Contribuțiile Realcom constau În facilitarea contactului cu specialistul potrivit În momentul oportun, sprijinindu-se pe cunoașterea modurilor de funcționare a solicitanților și experților Înregistrați În băncile nominative. Această poziționare particulară face obiectul unui efort constant de creare a cunoașterii, pentru ca Întreprinderea să poată furniza produse și servicii În care tehnologia joacă un rol-cheie. Realcom urmărește cu atenție progresele din cadrul motoarelor de cartografiere (mapping), ce vizualizează comportamentul relațional al utilizatorilor
Trezirea samuraiului. Cultură şi strategie japoneze în societatea cunoaşterii by Pierre Fayard () [Corola-publishinghouse/Science/2271_a_3596]
-
celelalte. Modelul de origine japoneză este coerent cu cele două superprincipii de strategie și cu criteriile de măsurare a performanței indicate de Castells. Este posibil ca, În dezvoltarea comunităților strategice de cunoaștere, să se vadă o schimbare În modul de poziționare a unei organizații În relația sa cu propriul domeniu de activitate. Hibride În compoziție, aceste comunități colaborează pentru găsirea celor mai bune soluții Într-o realitate supusă schimbărilor rapide. Utilizatorii și clienții secolului XXI sunt oameni educați și informați, care
Trezirea samuraiului. Cultură şi strategie japoneze în societatea cunoaşterii by Pierre Fayard () [Corola-publishinghouse/Science/2271_a_3596]
-
42 5. Metodele și formele de organizare a activității de instruire 44 6. Dependența metodei de mersul acțiunii didactice 45 7. Evaluarea - funcție corectivă și orientativă În determinarea metodologiei didactice 47 8. Metodele și principiile didactice 49 D. Concluzii la poziționarea metodei 50 Capitolul II Orientări și tendințe În dezvoltarea metodologiei instruirii 53 A. Caracterul dinamic și permanenta deschidere la Înnoire a metodelor didactice 53 B. Abordarea istorică a metodelor de instruire 54 C. Redefinirea principalelor orientări și tendințe În dezvoltarea
Metode de învățămînt by Ioan Cerghit () [Corola-publishinghouse/Science/2051_a_3376]
-
care ne-am obișnuit atât de mult și care țin locul, pentru moment, unei teorii explicativ-prescriptive integratoare a instruirii În curs de constituire, cu pretenția de a servi drept ghid științific predării și Învățării, educației, În general. D. Concluzii la poziționarea metodeitc " D. Concluzii la poziționarea metodei" a) Sintetic vorbind, de fiecare dată alegerea și adecvarea unei metode este oconstrucție dependentă de factori obiectivi (care țin de natura finalității, a conținutului, de logica internă a științei, de legitățile fenomenului Învățării etc.
Metode de învățămînt by Ioan Cerghit () [Corola-publishinghouse/Science/2051_a_3376]
-
de mult și care țin locul, pentru moment, unei teorii explicativ-prescriptive integratoare a instruirii În curs de constituire, cu pretenția de a servi drept ghid științific predării și Învățării, educației, În general. D. Concluzii la poziționarea metodeitc " D. Concluzii la poziționarea metodei" a) Sintetic vorbind, de fiecare dată alegerea și adecvarea unei metode este oconstrucție dependentă de factori obiectivi (care țin de natura finalității, a conținutului, de logica internă a științei, de legitățile fenomenului Învățării etc.) și de factori subiectivi (determinați
Metode de învățămînt by Ioan Cerghit () [Corola-publishinghouse/Science/2051_a_3376]
-
propusă cercetarea contabilă constructivă, care presupune participarea efectivă a cercetătorului în interiorul problemei (cu efect posibil asupra modificării realității), respectiv reprezentarea, universul construit. Validarea unui asemenea demers constă în pertinența rezultatelor obținute, în forța explicativă a acestora. 4. Obiectivele cercetării Și poziționarea în raport de direcțiile de cercetare În cadrul prezentului proiect, pe de o parte, cercetarea va fi de tip fundamental cu un puternic caracter interdisciplinar care va viza dezvoltarea unei teorii proprii privind evaluarea în contabilitate, prin analiza detaliată a conceptului
Evaluarea în contabilitate: teorie și metodă by Ionel Jianu () [Corola-publishinghouse/Science/226_a_179]
-
sau mai mulți elevi și, pe de altă parte, un tutore. Frecvența meditațiilor este negociată. Meditațiile sunt plătite, tarifele fiind, în anumite limite, negociabile 1. Meditatorii tind totuși să practice tarife fixe, variațiile intraindividuale fiind probabil legate de eforturile de poziționare pe piață. Meditator poate fi orice persoană a cărui competență în raport cu obiectivele elevului este recunoscută de beneficiar. În marea majoritate a cazurilor, cei care prestează aceste servicii sunt profesori de liceu, cadre universitare, studenți sau specialiști (de exemplu, ingineri pentru
Sociologia educației by Adrian Hatos () [Corola-publishinghouse/Science/2235_a_3560]
-
Prin index se înțelege în acest caz o listă de articole clasificate pe baza unuia sau a mai multor criterii (eventual, în „cascadă”). Criteriile de clasificare pot fi: autorul, data publicării, titlul articolului, titlul publicației în care apare articolul și poziționarea sa, data publicării etc. Rezumatul face, în plus, o descriere sumară a articolului. Există numeroase categorii de indexuri. Acestea pot face referire la teze de doctorat (disertații), rapoarte oficiale ale unor organizații, rapoarte de cercetare, conferințe și congrese, cărți apărute
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
de formalizare, sub titlul „cartă”, „credo” sau „filosofie” a organizației, ca și faptul că unele mari companii nu au declarații explicite. Alte numeroase studii, ce identifică în declararea misiunii un instrument de management (Pearce, 1982), realizează clasamente pentru a arăta poziționarea acestui instrument față de altele. În acest caz, se pare că există o convergență a rezultatelor, în sensul că declararea misiunii apare pe prima poziție, chiar dacă procentajele sau scorurile sunt diferite. De exemplu, Rigby (1994) arată că expunerea misiunii este cel
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
de creștere înaltă; e) vânzările - acoperire mare; relații personale puternice; posibilități de creditare oferite clienților (GE Credit) f) service - produse ușor de utilizat; familiarizarea consumatorilor cu produsele firmei prin antrenament. În cazul activitățile de susținere (suport), sunt menționate; a) aprovizionarea - poziționarea excelentă a produselor; b) dezvoltarea tehnologiei - cea mai bună tehnologie a aliajelor, pentru activitatea de producție, și cele mai bune cercetări de piață și aplicații-suport, pentru activitatea de marketing și vânzări; c) managementul resurselor umane - antrenament superior, pentru activitatea de
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
intervenția în primele faze poate genera o modificare a „traiectoriei” problemei în sensul rezolvării ei înainte de a deveni publică și de a crea antagonisme sau conflicte între stakeholder-i. Fiecare problemă dă naștere unei alte „hărți” a stakeholder-ilor, adică unei alte poziționări relative față de problema respectivă a celor implicați. „Coordonatele” pe care le propuneau Johnson și Scholes (1993) în matrice de tipul 2 x 2 erau: - puterea stakeholder-ilor; - nivelul de interes al stakeholder-ilor față de organizație; - predictibilitatea comportamentului stakeholder-ilor. În schimb astăzi, Johnson
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
ierarhie - pe cele moderne, legate de utilizarea competențelor și a informației. Importanța relativă a acestora este dictată de un anumit context strategic și de modul particular de mixare la nivelul unui anumit stakeholder. Indicatorii de putere sunt semnele vizibile de poziționare a stakeholder-ilor. Statusul, poziția față de resurse și simbolurile apar ca fiind cei mai evidenți indicatori pentru toate grupele de stakeholder-i, în timp ce pentru cei interni se mai adaugă modul de reprezentare, iar pentru cei externi capacitatea de a negocia aranjamente cu
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
sau organizațiile de reglementare ori administrație. Sindicatele reprezintă o entitate de concentrare a intereselor salariaților, care prin acest proces reușesc să obțină o creștere a puterii de negociere în postura de furnizori ai forței de muncă. În varianta clasică de poziționare a sindicatului, acesta se află în numeroase situații pe poziții opuse celor ale acționarilor. Una dintre acestea, în care relația negativă reprezintă o ipoteză firească, este greva. Studiile empirice, între care cel al lui Davidson, Worrell și Garrison (1988), demonstrează
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
de exemplu, posibilitatea ca acțiunea unui stakeholder să fie blocată o anumită perioadă de timp. Utilizarea unor tabele și a unei scalări a caracteristicilor poate genera o imagine mai sistematizată a acestora. Utilizarea „hărților”, recomandată implicit de autori cunoscuți, facilitează poziționarea relativă a stakeholder-ilor, ca și construcția planurilor de intervenție pentru a obține poziționarea dorită. 3. Listarea reacțiilor posibile ale stakeholder-ilor: se completează lista de caracteristici pentru cazul concret analizat, cu reacțiile posibile în situația particulară ce generează analiza. Ar putea
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
de timp. Utilizarea unor tabele și a unei scalări a caracteristicilor poate genera o imagine mai sistematizată a acestora. Utilizarea „hărților”, recomandată implicit de autori cunoscuți, facilitează poziționarea relativă a stakeholder-ilor, ca și construcția planurilor de intervenție pentru a obține poziționarea dorită. 3. Listarea reacțiilor posibile ale stakeholder-ilor: se completează lista de caracteristici pentru cazul concret analizat, cu reacțiile posibile în situația particulară ce generează analiza. Ar putea fi întâlnite situații în care reacția stakeholder-ului, deși previzibilă, să nu se înscrie
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
avea rezultate mai bune în practică, în special prin prisma raportării la consumul de timp și resurse. Ultimele două decenii au adus pe piața instrumentelor de diagnoză și management și descendenți mai sofisticați ai analizei SWOT, concretizați în „rețele de poziționare” a firmei într-un sistem de tip „plasă de păianjen” cu patru-opt axe independente, reprezentate de indicatori agregați semnificativi pentru starea firmei. 7.1.3. Particularități de utilizare a analizei SWOT în Româniatc "7.1.3. Particularități de utilizare a
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
de referință sunt greu de utilizat, iar procesul de analiză, în sine, este lipsit de substanță. În practică, micii întreprinzători dovedesc deseori un fler deosebit în sesizarea elementelor din mediul înconjurător de care trebuie să țină seama, ca și în poziționarea relativă a organizației lor față de concurenți. Rezultatele procesului analitic sunt însă neformalizate, reprezentând doar un set de idei aflate în mintea întreprinzătorului. De fapt, procesul de analiză este actualizat continuu, iar miza o reprezintă existența organizației. În această situație a
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
implicarea, circulația informației și întâlnirile, dar cu o focalizare asupra dimensiunii cantitative a culturii organizației prin prisma comunicației; 6. First organizational climate and culture unified survey, bazat pe modelul culturii organizaționale a lui J.B. Quinn, realizează cu ajutorul unui chestionar o poziționare a organizației prin prisma regulilor și inovațiilor într-un „spațiu” bidimensional dat de axele intern-extern și flexibilitate-control. Pentru chestionarele enumerate, s-au păstrat titulaturile originale din motive practice. Ele pot fi folosite direct pentru o cercetare bibliografică în limba în
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
în crearea unor sisteme paralele de învățare; • seducție tehnologică; • infuzie de personal din afara organizației; • scandal și explodarea miturilor; • persuasiune coercitivă; • schimbarea direcției de acțiune; • reorganizare și recreere a organizației. Dar setul de mijloace ales din panoplia anterioară este diferit în funcție de poziționarea organizației în ciclul său de viață. În practica actuală, modelarea este abordată dinamic, posibilitatea sa considerându-se de la sine înțeleasă. Se poate constata că organizațiile tind să se diferențieze prin cultura organizațională, cultivându-și elementele distinctive chiar din primele momente
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
ce o concretizează și a structurilor pe care le generează. Identificarea implică și definirea originii și a evoluției acestor elemente. 2. Identificarea profilul cultural inițial: se stabilește un „profil” pe baza unei liste de elemente culturale organizaționale distinctive. „Profilul” înseamnă poziționarea pe o scară cu punct median conform celor trei stări (de principiu) raportate la strategia propusă (Thévenet, 1986). Figura 8.1 Existența elementelor bine diferențiate se determină prin observații directe și prin intervievarea membrilor organizației. Înscrierea pe o scară cu
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
Figura 8.1 Existența elementelor bine diferențiate se determină prin observații directe și prin intervievarea membrilor organizației. Înscrierea pe o scară cu mai multe trepte presupune fixarea unor elemente de etalonare reprezentate de reperele oferite de alte organizații. În practică, poziționarea se face pe o scară în trei (cinci) trepte cu punct median (figura 8.1) după o evaluare sumară, fără realizarea unei structuri-etalon riguroase. 3. Analiza elementelor nivelului invizibil ale profilului cultural inițial: se apreciază alte caracteristici ale culturii organizaționale
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
discuție" 1. Realizați o listă de elemente culturale simbolice - eroi, emblemă etc. (vezi lista anterioară) - pentru o organizație dată și detaliați conținutul acestora. 2. Studiați comparativ un set de elemente culturale simbolice ale unui grup de organizații cunoscute. Realizați o poziționare pe o scară cu punct median a elementelor de același tip, dar aparținând unor organizații diferite. 3. Care considerați că sunt caracteristicile și elementele culturii organizaționale ce împiedică realizarea unei strategii de diversificare a unei organizații cunoscute? Explicați mecanismul care
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
de niște instrumente manageriale cu o reprezentare vizuală - „care se văd”-, sub forma unor caroiaje regulate, asemănătoare unor hărți, în care sunt poziționate reprezentări ale entităților de gestionat, asemănătoare unor insule. Denumirea populară este matrice de portofoliu. Trasarea caroiajului și poziționarea se fac după prescripții cu pretenții de axiome, fapt care dă încredere în acest instrument „clar”. În final, managerul ia decizii de mișcare a entităților-insule în spațiul caroiajului, ceea ce îi creează un sentiment de raționalitate economică și îi conferă o
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
unei afaceri, marcată printr-un cerc, prin coordonatele calculate pe baza segmentului relativ de piață deținut de aceasta și a ratei de creștere a pieței aferente. Acest model rămâne cel mai obiectiv instrument datorită modului de calcul al coordonatelor de poziționare a afacerilor, dar generează cele mai multe critici din cauza raportării performanței doar la doi factori, considerați determinanți. Ulterior, matricele altor firme de consultanță - McKinsey, Arthur D. Little - înlocuiesc coordonata „rata de creștere a pieței” cu coordonata „atractivitatea industriei” (McKinsey), respectiv „nivelul de
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]