1,723 matches
-
avea o justificare legală. Nu se gândesc nici la costurile implicate de formarea profesională a unor noi specialiști. Acest diletantism managerial este foarte costisitor pentru organizație și, din păcate, specialiștii în resurse umane se confruntă tot mai des cu el. Diagnoza organizațională și, implicit, raportul de diagnoză organizațională trebuie să surprindă deficiențele existente în managementul resurselor umane din organizație. Ea trebuie să pună în evidență: climatul organizațional, satisfacția profesională, cauzele fluctuației personalului, relațiile interumane, sistemul de supervizare și control, politica de
[Corola-publishinghouse/Science/2159_a_3484]
-
gândesc nici la costurile implicate de formarea profesională a unor noi specialiști. Acest diletantism managerial este foarte costisitor pentru organizație și, din păcate, specialiștii în resurse umane se confruntă tot mai des cu el. Diagnoza organizațională și, implicit, raportul de diagnoză organizațională trebuie să surprindă deficiențele existente în managementul resurselor umane din organizație. Ea trebuie să pună în evidență: climatul organizațional, satisfacția profesională, cauzele fluctuației personalului, relațiile interumane, sistemul de supervizare și control, politica de personal existentă, sistemul de perfecționare profesională
[Corola-publishinghouse/Science/2159_a_3484]
-
relațiile interumane, sistemul de supervizare și control, politica de personal existentă, sistemul de perfecționare profesională, situația recrutării, selecției și repartiției profesionale, evaluarea performanțelor profesionale, relațiile de muncă, studiul percepției schimbării și al stilurilor de conducere etc. Numai după ce există o diagnoză organizațională este posibilă trasarea jaloanelor schimbării organizaționale. Raportul de diagnoză organizațională este un document constatativ, dar care se încheie obligatoriu cu oferirea unor soluții concrete. Procesul schimbării organizaționale nu înseamnă întotdeauna înlocuirea unei conduceri cu o alta. Cine gândește în
[Corola-publishinghouse/Science/2159_a_3484]
-
existentă, sistemul de perfecționare profesională, situația recrutării, selecției și repartiției profesionale, evaluarea performanțelor profesionale, relațiile de muncă, studiul percepției schimbării și al stilurilor de conducere etc. Numai după ce există o diagnoză organizațională este posibilă trasarea jaloanelor schimbării organizaționale. Raportul de diagnoză organizațională este un document constatativ, dar care se încheie obligatoriu cu oferirea unor soluții concrete. Procesul schimbării organizaționale nu înseamnă întotdeauna înlocuirea unei conduceri cu o alta. Cine gândește în spiritul teoriei catastrofelor poate greși profund. Măsurile manageriale se iau
[Corola-publishinghouse/Science/2159_a_3484]
-
the 21st century: an introduction to industrial and organizational psychology, McGraw-Hill Companies, New York. Pitariu, H. (2004), „Stresul profesional la manageri: corelate ale personalității în contextul situației de tranziție social-economică din Romania”, in Opre, A. (ed.), Noi tendințe în psihologia personalității. Diagnoză, cercetare, aplicații, vol. II, Editura ASCR, Cluj-Napoca. Poelmans, S.; Allen, T.D.; Spector, P.E.; O’Driscol, M.; Cooper C.L.; Sanchez, J.I. (2003), „A cross-national comparative study of work/family demands and resources”, International Journal of Cross-Cultural Management, 3, pp. 275-288. ANEXA
[Corola-publishinghouse/Science/2159_a_3484]
-
și cu efecte semnificative asupra performanțelor de grup și a stabilității lui. Se pot calcula, de asemenea, indici de coeziune a grupurilor, de transparență (sau, invers, de opacitate) a relațiilor afinitare din grup. Pe baza unor asemenea rezultate se întreprind diagnoze, prognoze și intervenții în grupurile sociale, servindu-ne, bineînțeles, și de alte date cantitative și calitative, obținute și prin alte tehnici (interviuri comprehensive, observații etc.), și plasând înțelegerea vieții și dinamicii grupurilor într-un context social mai larg, inclusiv în
[Corola-publishinghouse/Science/2283_a_3608]
-
structurilor organizatorice Problema care se ridică pentru organizatorii și conducătorii organizațiilor sociale este aceea de a cunoaște cât mai exact starea actuală a structurii organizatorice și tendințele ei probabile de evoluție. În acest sens, ei pot utiliza diverse mijloace de diagnoză. Un grup de cercetători de la Universitatea Aston din Marea Britanie a pus la punct, prin anii ’70, un set de instrumente prin intermediul cărora să poată măsura diferitele caracteristici ale structurilor organizatorice. Au fost reținute cinci variabile măsurabile: gradul de specializare al
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
tipologii a structurilor (vezi Pugh și Hickson, 1976). Alți autori (Van de Ven, Ferry, 1981) au elaborat chestionare de cunoaștere a organizațiilor care au permis realizarea unor analize cantitative. În ceea ce ne privește, am propus în 1981 un mijloc de diagnoză a eficienței structurilor organizatorice pornind de la cele nouă caracteristici polare ale lor, analizate mai sus. Pe baza comparării structurii organizatorice a unei organizații cu structura organizatorică a altei organizații, ambele făcând parte din aceleași categorii (de pildă, două întreprinderi din
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
evidențiază prezența unei structuri defectuoase; profilul 2 - oscilant, când spre dreapta, când spre stânga, arată că unele caracteristici ale structurilor organizatorice sunt relativ bine realizate, în timp ce altele sunt deficitare. FIGURA 11.13 Un asemenea instrument are nu doar valoare de diagnoză, dar și o importantă valoare de prognoză. Pornind de la fiecare profil în parte, vom ști pe ce direcție este necesar să intervenim în vederea îmbunătățirii situației. Metoda anchetei pe bază de chestionar este foarte răspândită în investigarea structurilor organizatorice. Un grup
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
Uhalde, 1995), investigând 81 de întreprinderi franceze pe baza codificării unui număr de 16 variabile, au descoperit trei dimensiuni-cheie care diferențiază structurile adoptate astăzi de întreprinderi: lungimea liniei ierarhice; gradul de centralizare a deciziilor; gradul de planificare a activităților. În diagnoza caracteristicilor și efectelor structurilor organizatorice pot fi utilizate însă și alte metode/instrumente de investigare (chestionare, scale, teste sociometrice). Recurgând la un ansamblu diversificat de instrumente psihologice (job description index, chestionar de adaptare la stres, scala locus de control în
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
liderii descriși ca manifestând considerație scăzută față de subordonați sunt percepuți ca fiind puțin preocupați de orientarea grupului pe direcția atingerii scopului). # Teoria celor două dimensiuni comportamentale, prin rigoarea ei metodologică, a deschis un șir lung de cercetări centrate îndeosebi pe diagnoza și evaluarea diferitelor stiluri de conducere (problemă la care ne vom referi într‑un alt paragraf). De asemenea, spre deosebire de teoria trăsăturilor, interesată în plan practic de selecția liderilor, noua teorie se preocupă de formarea și antrenarea liderilor (prin autoevaluări, cursuri
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
pe aspectele strategice ale activității sale sau pe relațiile cu exteriorul, decât pe cele de rutină, mari consumatoare de energie, efort și timp. Și în plan metodologic, Hersey și Blanchard îi sunt tributari lui Fiedler, ei imaginând un instrument de diagnoză asemănător celui al lui Fiedler. Acest instrument, numit LEAD (The Leadership Effectiveness and Description - Eficiența și descrierea conducerii), își propune măsurarea percepțiilor indivizilor din perspectiva stilului conducerii promovat de noua teorie. Și totuși, între teoria „favorabilității situațiilor de conducere” și
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
pot fi abordate în legătură cu stilul de conducere sunt extrem de numeroase; de aceea, o selecție a lor devine stringentă. Din multitudinea și varietatea acestor probleme noi ne vom opri asupra a patru dintre ele: tipologiile (clasificările) stilurilor de conducere; modalități de diagnoză și autodiagnoză a stilurilor de conducere; factori care influențează și facilitează cristalizarea unor stiluri de conducere; efectele practicării diferitelor stiluri de conducere. Încercăm prin analiza acestor probleme să răspundem unor deziderate de ordin teoretic, metodologic și altora de ordin practic
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
să se localizeze printre cei din jurul său. În fine, ele pot fi luate ca punct de reper și introduse în programele de formare sau ameliorare a diferitelor stiluri comportamentale ale liderilor în vederea obținerii și creșterii succesului organizațional. 3.3.2. Diagnoza și autodiagnoza stilurilor de conduceretc " 3.2. Diagnoza și autodiagnoza stilurilor de conducere" Tipologizarea stilurilor de conducere prezintă mai ales o valoare teoretică. Din punct de vedere practic însă, extrem de utilă și necesară este cunoașterea stilurilor de conducere practicate de
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
fine, ele pot fi luate ca punct de reper și introduse în programele de formare sau ameliorare a diferitelor stiluri comportamentale ale liderilor în vederea obținerii și creșterii succesului organizațional. 3.3.2. Diagnoza și autodiagnoza stilurilor de conduceretc " 3.2. Diagnoza și autodiagnoza stilurilor de conducere" Tipologizarea stilurilor de conducere prezintă mai ales o valoare teoretică. Din punct de vedere practic însă, extrem de utilă și necesară este cunoașterea stilurilor de conducere practicate de lideri în vederea formării sau ameliorării lor. Or, pentru
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
păcate, frecvența utilizării acestora este foarte variată (cele mai multe au fost folosite o singură dată și numai 3% cu frecvență ceva mai mare). De asemenea, caracteristicile lor psihometrice (validitate, fidelitate etc.) sunt nesatisfăcătoare (vezi Schriesheim, Kerr, 1977, p. 19). Instrumente de diagnoză a stilurilor de conducere pot fi întâlnite în mai toate lucrările dedicate analizei comportamentului organizațional (vezi Gordon, 1987; Altman, Valenzi, Hodgetts, 1985; Hellrieger, Slocum, Woodman, 1992; Daft, 1994; Gibson, Ivancevich, Donnelly, 1997 etc.). În cele ce urmează ne vom opri
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
lucrările dedicate analizei comportamentului organizațional (vezi Gordon, 1987; Altman, Valenzi, Hodgetts, 1985; Hellrieger, Slocum, Woodman, 1992; Daft, 1994; Gibson, Ivancevich, Donnelly, 1997 etc.). În cele ce urmează ne vom opri doar asupra câtorva instrumente care ar putea fi folosite în diagnoza stilurilor de conducere. LPC (Least Preferred Co‑worker) a fost construită de Fred Fiedler (1964) cu scopul de a diagnostica stilul de conducere orientat pe sarcină (autoritar) sau pe relațiile umane (democratic). Se procedează astfel: a) liderii sunt rugați să
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
imediate. Deși a fost aplicată până acum pe mai mult de trei milioane de oameni, nu se furnizează informații despre validitatea ei. Descrierea tipurilor stilurilor de conducere conține mult prea multe date intuitive, deductiv‑speculative, amintind de zodiac. Instrumente de diagnoză a stilului de conducere au fost elaborate și în literatura psihologică românească. Prezentăm în continuare câteva sugestii. Pornind de la cele șase tipuri de activități pe care le desfășoară liderul unui grup (luarea deciziilor, stabilirea sarcinilor de lucru, repartizarea sarcinilor, formarea
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
pour la mesure du commandement en termes de syntalité de groupe”, în C.G. BROWNE; T.S. COHN (eds.), Chefs et meneurs, PUF, Paris. CHALVIN, D. (1971), Autodiagnostic des dirigeants, Éditions Hommes et Techniques, Paris. CHIRICĂ, S. (1996), Psihologie organizațională. Modele de diagnoză și intervenție, Casa de editură și consultanță „Studiul organizării”, Cluj‑Napoca. CLARKE, Liz (2002), Managementul schimbării, Editura Teora, București. COLE, G.A. (2000), Managementul personalului, CODECS, București. CONGER, J.A. (1990), „The dark side of leadership”, Organizational Dynamics, 19 (2
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
PH. (1999), „Les techniques de l’aide à la décision”, în PH. CABIN (ed.), Les orgnisations. Etat des savoire, Éditions Sciences Humaines, Paris. CEAUȘU, V. (1972), De la incertitudine la decizie, Editura Militară, București. CHIRICĂ, SOFIA, (1996), Psihologie organizațională. Modele de diagnoză și intervenție, Casa de Editură și Consultanță Studiul organizării, Cluj-Napoca. COHEN, M.D., MARCH, J.G., OLSEN, J.P. (1972), „A Garbage Can Model of Organizational Choice”, Administrative Science Quarterly, 17 (1). CRISTIAN, GETA (1972), Decizia în sistemul complex om-automat, Editura Academiei Române, București
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
Realities for the Workplace Revolution, Mc Graw-Hill, Boston, New York. MICLEA, M. (1999), Psihologie cognitivă. Modele teoretico-experimentale, Editura Polirom, Iași. MICLEA, M., CURȘEU, P.L. (2004), „Procesarea oportunităților și pericolelor în luarea deciziei”, în A. OPRE (coord.), Noi tendințe în psihologia personalității. Diagnoză, studii experimentale și aplicații, vol. II, Editura ASCR, Cluj-Napoca. MILLER, D. (1987), „Strategy making and structure: Analysis and implications for performance”, Academy of Management Journal, 30 (1). MILLER, S.J., HICKSON, D.J., WILSON, D.C. (1999), „Decision-Making in Organizations”, în G. SALAMAN
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
din urmă putând fi subdivizate în reacții de natură cognitiv-informațională, afectiv-motivațională, psihocomportamentală. Oricum, clasificarea reacțiilor stresante are nu doar o valoare în sine, ci și una de ordin metodologic, ea putând orienta cercetătorii pe direcția construirii unor instrumente de măsurare/diagnoză a stresului. Este evident că noua paradigmă asupra stresului surprinde mai bine specificul fenomenului respectiv. Totuși, nu este lipsită de unele limite. Astfel, ea nu oferă posibilitatea predicției naturii agentului stresor sau măcar a faptului dacă ar fi sau nu
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
materia primă pentru cercetătorii care și-au propus elaborarea unor modele explicativ-interpretative ale stresului (ne vom convinge de acest lucru mai departe, când vom prezenta câteva asemenea modele); sugerează posibile tipuri de cercetări ce ar putea fi întreprinse, instrumente de diagnoză, piste de analiză și integrare a rezultatelor obținute în investigațiile empirice. Și totuși, o întrebare rămâne deschisă: Care trebuie să fie atitudinea cercetătorului sau a psihologului practician aflat în fața unei asemenea multitudini și varietăți de paradigme cu privire la stres ? Se contureză
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
antecedentele organizaționale ale stresului (indicatorii stresului, caracteristicile organizației: mărime, aspectele muncii etc.) și consecințele stresului (sănătate sau boală, eficiență sau ineficiență organizațională, afectarea performanțelor în alte roluri). Modelul „ciclurilor stresului” a facilitat operaționalizarea conceptelor folosite și elaborarea unor instrumente de diagnoză a stresului. Din păcate, modelul recurge la o diagramă simplificată, secvențială a stresului care, deși intuiește corect natura variabilelor avute în vedere (obiective și subiective), precum și semnificația lor (independente, dependente, moderatoare), rămâne tributară unei diviziuni cauzal unidirecționale. El este mai
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
a se pierde din vedere rolul diferențelor individuale. Complicarea, rafinarea și chiar sofisticarea teoretică a modelelor prin trecerea de la unul la altul reprezintă o altă constantă caracteristică acestora. Din păcate, nu același lucru s-a petrecut și în plan metodologic. Diagnoza stresului organizațional rareori a recurs și la o altă metodă decât cea a self-report-ului, fapt care aduce o notă de subiectivitate a rezultatelor recoltate. Abia în ultima vreme s-au făcut unele tentative de depășire a unei asemenea limite. Corelatele
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]