1,649 matches
-
sau orale care sînt practicate aici: consultația, dosarul medical, ședințele de lucru, ședința de radiografie etc. Un alt criteriu poate fi statutul partenerilor discursului: discurs între copii și adulți, între copii, între bărbați și femei, între femei, între superiori și subordonați etc. Dar, pe de altă parte, abordarea "discursului tinerilor" sau "discursului femeilor" ridică mari dificultăți, căci ele reprezintă categorii înșelătoare: un "tînăr" participă, de fapt, la o mulțime de activități discursive, cu interlocutori foarte variați. Pe lîngă diviziunile ce au
Analiza textelor de comunicare by Dominique Maingueneau [Corola-publishinghouse/Science/885_a_2393]
-
scris problema de rezolvat concomitent fiecărei formațiuni de lucru. Dezbaterile pe tema în cauză, durează 6 minute, la finele cărora animatorul fiecărui grup prezintă un raport asupra punctelor de vedere adoptate. Sinteza va fi realizată de către liderul general sau de subordonați, care vor decide asupra celei mai viabile alternative, din câte au fost propuse. Această metodă este deosebit de rapidă, deoarece necesită doar 4 minute pentru organizare, 6 minute pentru dezbaterile propriu-zise și 2 minute pentru colectarea deciziilor emise de fiecare subgrup
Creativitatea : latură a personalităţii by Gabriela Maxim () [Corola-publishinghouse/Science/713_a_1307]
-
doctorat. Am și în acest moment satisfacția că din Centrul Militar Zonal Iași și din structurile subordonate, în acea perioadă, a fost selecționat personal militar si civil pentru a participa la misiuni în teatrele de operații, iar unii dintre foștii subordonați sunt încadrați în structuri centrale ale Ministerului Apărării Naționale și Ministerul Afacerilor Interne. Acum, la ceas aniversar, mulțumesc foștilor colegi, personal militar și civil, pentru eforturile pe care le-au depus pentru îndeplinirea obiectivelor specifice fiecărei structuri și pentru rezultatele
Arc peste timp : 1968-2013 by Cezar COBUZ, Cătălin ŢÂRU () [Corola-publishinghouse/Science/302_a_593]
-
instituții este de a încerca să convingă superiorii ierarhici de necesitatea programelor pe care le propune, în așa fel încât să poată obține cât mai multe fonduri. Parkinson susține că interesul unui birocrat este de a-și maximiza numărul de subordonați, și nu pe cel de concurenți, fapt care duce la creșterea numărului de angajați (apud Rothbard, 1995, p. 12). Dunleavy (1985) critică perspectiva asupra comportamentului birocratului ca maximizator de buget. În cadrul birocrației apar probleme de acțiune colectivă care influențează strategiile
[Corola-publishinghouse/Science/2056_a_3381]
-
prefectul este conducătorul serviciilor publice deconcentrate din județ. Deși această lege reprezintă un pas important către depolitizarea funcției publice, ea ridică o problemă. Există două tipuri de deconcentrare: orizontală și verticală. În cazul primului, conducătorii serviciilor publice deconcentrate îi sunt subordonați unui funcționar public apolitic la nivel local. În cazul celui de-al doilea, ei sunt subordonați instituției centrale. În România se încearcă o combinare a celor două tipuri, serviciile publice deconcentrate fiind dublu subordonate: prefectului și instituției centrale. Acest lucru
[Corola-publishinghouse/Science/2056_a_3381]
-
sunt tocmai rețelele sectorului profesional valorizat inițial (ceferiști, mineri), în dauna rețelelor speciale destinate nomenclaturii și instituțiilor de control (Interne, Apărare). Logica gratuității funcționează efectiv doar în rețelele speciale, deoarece pacienții de aici, tocmai pentru că nu sunt, ca poziție socială, subordonați medicilor, percep gratuitatea la modul real. Astfel, ei nu le furnizează venituri suplimentare semnificative medicilor. În policlinicile și spitalele obișnuite, populația, aflată în asimetrie totală de informație, dar și de putere, nu internalizează decât parțial logica gratuității, încercând în mod
[Corola-publishinghouse/Science/2056_a_3381]
-
sau psihologice de randament, pe când birocratul urmărește doar o finalitate specifică, considerând o unitate economică sau o instituție și chiar societatea, simple mijloace de ascensiune individuală sau personală. Posedând o optică egoistă, birocratul exploatează doar În interes propriu relațiile cu subordonații lui sau cu publicul, fiind din acest motiv, pe de o parte incapabil de a cunoaște În mod real nevoile și aspirațiile acestora, iar pe de altă parte este incapabil de a sesiza necesitatea utilizării eficiente a timpului. Este cunoscut
Managementul calității În Învățământul superior by Valentin Ambăruş, Ciprian Rezuş, Gabriel Ungureanu () [Corola-publishinghouse/Science/1697_a_2974]
-
șeful de stat ar trebui să poată nega că a autorizat sau chiar că a avut cunoștință despre ea este strâns legată de cele menționate anterior. Acesta ar trebui să poată afirma, destul de plauzibil, că operațiunea a fost îndeplinită de subordonați ai săi care au acționat fără știrea ori autorizarea lui. În perioada postbelică, această doctrină a intrat în atenția publică atunci când, după cum s-a menționat, președintele Eisenhower nu a ținut seama de ea și a recunoscut public că autorizase survolarea
[Corola-publishinghouse/Science/2146_a_3471]
-
un mod ierarhic, astfel încât fiecare oficial este răspunzător în cele din urmă, prin lanțul de comandă, în fața șefului guvernului. Astfel, condiția minimă a controlului este ca fiecare superior să aibă dreptul de a cunoaște toate informațiile la care au acces subordonații săi. În general, această condiție este întrunită, deși noțiunea de negare plauzibilă pune unele semne de întrebare importante în această privință. Accesul teoretic la informații privind o anumită activitate nu este totuși același lucru cu faptul de a avea suficiente
[Corola-publishinghouse/Science/2146_a_3471]
-
secret (care nu pot fi lăsate în seama subordonaților) și materialele selectate de personalul lor. În mod inevitabil, cele mai multe informații le vor fi transmise sub formă de extrase sau evaluări deja întocmite, prezentate verbal sau în scris. Spre deosebire de șefii lor, subordonații pot avea timpul necesar pentru a culege și a analiza multe dintre informațiile necesare. Având în vedere că aceștia sunt implicați și în procesul decizional, ei trebuie să știe ce aspecte sunt relevante, care sunt obiectivele urmărite și așa mai
[Corola-publishinghouse/Science/2146_a_3471]
-
departe. Cu excepția chestiunilor secrete, ei au cunoștință de interacțiunile cu alte guverne sau alți membri ai propriului guvern. În general, ei se bucură de încrederea șefilor lor; totuși, pot exista cazuri în care superiorii doresc să analizeze anumite aspecte fără ca subordonații lor să cunoască acest lucru. Cu toate acestea, este posibil ca membrii personalului să se concentreze mai mult asupra elaborării strategiilor decât asupra culegerii și analizării informațiilor. În consecință, ei ar putea să nu acumuleze experiența necesară în domeniul informațiilor
[Corola-publishinghouse/Science/2146_a_3471]
-
relație, cu diverse valori semantice: 2.6.1. Domeniul de manifestare a unei acțiuni, delimitarea unei acțiuni, relația între o acțiune și o entitate/alt eveniment, în raport cu care se face acțiunea respectivă. Regentul poate fi: (a) verb (cu sau fără subordonați): - Dacă s-a ajuns la 200 de milioane, 300 de milioane un vot?! O mașină cadou pentru un singur vot! / - Și ați făcut plângeri pe astea? Duceți-vă la Parchet! (G. Becali/A. Ursu, Realitatea TV, 27.VII.2008) Ce
[Corola-publishinghouse/Science/85009_a_85795]
-
ai credinței, ci și de ierarhii lor. Patriarhul României a fost contestat vehement imediat după prăbușirea regimului Ceaușescu, motiv pentru care s-a și retras o vreme, dar apoi a revenit fără sfială în fruntea Bisericii Ortodoxe, fiind creditat de subordonații săi. Nu a fost prezentată nici o scuză legată de prestația lamentabilă a patriarhului în vremea regimului Ceaușescu (mai ales în ultima parte a respectivului regim), când bisericile erau demolate cu asupra de măsură fără ca ierarhii să se opună și să
[Corola-publishinghouse/Science/2083_a_3408]
-
care aveau pâinea și cuțitul la nivel ierarhic avansat a fost, pe de altă parte, un alt scop constant al lichelei. Slugărnicia a făcut mereu parte din sângele ei marcat de parvenire. Aceeași slugărnicie a pretins-o mereu și de la subordonații săi, ca un pact de loialitate cu cei ușor șantajabili care, la rândul lor, pofteau să parvină asemenea lichelei. Desigur, licheaua nu este proastă, ci nemernică nu este lipsită de inteligență, ci are o viclenie țărănească instinctuală. Atunci când este atacată
[Corola-publishinghouse/Science/2083_a_3408]
-
ierarhic. În acest sens, el dezvoltă o rețea de surse de informații În diferite compartimente, păstrând-o deschisă indiferent de nivelul ierarhic la care va ajunge. Atunci când apare o problemă de rezolvat, managerul caută mai multe versiuni ale acesteia. Când subordonații nu sunt de acord cu decizia aleasă, ei Își vor anunța șeful Înainte ca acesta să-și anunțe hotărârea. În aceste circumstanțe, managerul poate amâna decizia luată sau chiar poate opri orice acțiune demarată. Totuși, el nu insistă pe această
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
această procedură. În mod obișnuit, Își lasă subalternii să decidă În ce etapă să-l informeze. Topmanagerii sunt deseori criticați de consultanți și de alți manageri pentru că se implică prea mult În acțiuni după ce au luat decizia, nelăsându-i pe subordonați să-și Îndeplinească sarcinile ce le revin. Dacă urmează sfatul de a nu se implica prea mult În operații, mai târziu va ajunge În situația În care subordonații săi vor hotărî ce ar trebui să mănânce. 2. O altă calitate
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
implică prea mult În acțiuni după ce au luat decizia, nelăsându-i pe subordonați să-și Îndeplinească sarcinile ce le revin. Dacă urmează sfatul de a nu se implica prea mult În operații, mai târziu va ajunge În situația În care subordonații săi vor hotărî ce ar trebui să mănânce. 2. O altă calitate a unui bun manager este aceea de a ști cum să-și Împartă energia și timpul pentru anumite scopuri. El cunoaște diferența subtilă dintre: (a) a fi foarte
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
asigură asimilarea continuă de noi produse foarte bine adaptate pieței. Fig. 48 - „Osatura” managementului performant Stilul de management „exprimă modalitățile În care managerii Își exercită atribuțiile În planificarea, organizarea, antrenarea și coordonarea activității, fiind definit În principal de atitudinea față de subordonați” (Nica, Prodan și Iftimescu, 2002, p. 381). Obiectivele superioare (superordinate goals) cuprind principiile esențiale și codul valorilor adoptate de firmă. În locul unui obiectiv cum ar fi creșterea cu x% a rentabilității anuale, se caută valori și motivații mai „nobile”, indispensabile
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
până la 23 august 1944. Acțiunea relatată de ofițerul sovietic a avut loc cu câteva zile înainte de 23 august 1944, în sectorul Siret de pe frontul din Moldova. Șeful Biroului Cercetări și Informații al Armatei 40 sovietică, împreună cu câțiva „oameni de încredere” (subordonații lui - n.n.) au activat timp de patru zile în spatele frontului românesc, pe o adâncime ce ținea de la Iași până aproape de zona Bârladului. După ce și-au schimbat uniformele militare sovietice cu cele românești, truc la ordinea zilei în astfel de situații
Serviciile secrete ale României în războiul mondial (1939-1945) by Cezar MÂŢĂ () [Corola-publishinghouse/Science/100955_a_102247]
-
trebuiau nu numai „să primească [...] decorații de la Fuhrer, dar și să afle cât mai multe informații”. Explicându-i-se că nu a fost întocmit nici un raport sau studiu informativ în acest sens, ci doar „ceea ce au raportat atașații militari și subordonații lor (general Ion Gheorghe, lt.-col. Eugen Tilichi, cpt. C-dor. N. Antonescu, mr. Zenoviu Avram), generalul Fedenko a lăsat să se înțeleagă că partea română „nu-i sinceră în lucru care are mare importanță pentru noi (partea sovietică-n
Serviciile secrete ale României în războiul mondial (1939-1945) by Cezar MÂŢĂ () [Corola-publishinghouse/Science/100955_a_102247]
-
O continuare a lucrării ce conține dialogul dintre Sorin Bocancea și generalul Mircea Mureșan este volumul Revoluția română. Militari, misiuni și diversiuni, ce reunește interviuri pe care Sorin Bocancea le-a luat unor ofițeri din aceeași microgarnizoană (ce au fost subordonați ai generalului Mureșan), precum și unora din alte unități militare, ce au participat la evenimentele din 1989. Metodă de lucru a coordonatorului este aceeași că și în cazul interviului cu generalul Mureșan, șase dintre cele nouă interviuri fiind povești ale vietii
[Corola-publishinghouse/Science/84977_a_85762]
-
bazei conceptuale a metodei. Acronimul MBO (management by objectives) a fost utilizat pentru prima dată de Peter Drucker (1954), care, de altfel, a sintetizat în mod creator metoda. Aceasta poate fi descrisă ca fiind „un proces în care managerul și subordonatul identifică împreună scopurile (obiectivele) organizației, definesc fiecare arie majoră a responsabilității individuale în termenii rezultatelor așteptate de la acesta și utilizează aceste măsuri ca elemente pentru ghidarea operațiilor unității și pentru evaluarea contribuției fiecăruia dintre membrii organizației” (Odiorne, 1965). În baza
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
astfel din perspectiva preceptelor dezvoltării durabile. În sens invers, un comportament managerial apreciat ca fiind etic are consecințe pozitive atât în plan intern, cât și extern. Pe de o parte, se creează un mediu favorabil adoptării unor comportamente etice de către subordonați, pe de altă parte se transmite un semnal de considerație stakeholderilor externi. Toate conexiunile posibile sunt, în principiu, pozitive, din punctul de vedere al performanțelor organizației, inclusiv al celor economice. Etica afacerilor și impactul ei asupra performanțelor organizaționale constituie un
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
firmelor-samurai”. La o privire retrospectivă, explicația succesului organizațiilor lor se găsește în comportamentul lor direct și stilul de management. Aceștia știu să delege, să controleze, să rezolve rapid o problemă, ceea ce face ca și organizațiile lor să fie agile, iar subordonații să aibă reacții normale. Formatul studiilor de caz și natura lor nu permit o analiză psihosociologică mai atentă a acestor oameni deosebiți. Nu trebuie să se înțeleagă că în organizațiile care nu apar în volumul prezent sau în cel anterior
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
Datorită naturii distribuției și a produselor, delegarea responsabilităților implică o descentralizare a deciziilor la nivelurile inferioare. Agenții de vânzări de la United Vision trebuie să ia decizii punctuale, doar pe baza unor repere generale asociate tipului de problemă. Încrederea șefilor că subordonații își asumă riscuri rezonabile și rezolvă corect și onest problemele alimentează eficiența structurii organizaționale și explică succesul afacerii. IV.6. Marketingultc "IV.6. Marketingul" Dacă la început firma AMC a importat know-how-ul de marketing al partenerului străin și l-a
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]