15,241 matches
-
sunt, după natura lor, descriptive sau normative și prin accentul relativ pus pe stilurile comportamentale (Den Hartog, Koopman, 2001, p. 166). # La toate acestea se adaugă diferențierile între modul de abordare a conducerii în interiorul unor discipline psihologice. Astfel, psihologia cibernetică insistă asupra altor note definitorii ale conducerii decât psihologia socială și psihologia organizațională. În cele ce urmează, ne propunem să stăruim doar asupra accepțiunii psihosociale și a celei psihoorganizaționale a noțiunii de conducere, extrem de strâns legate între ele. 1.2. Accepțiunea
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
în ceea ce privește leadership‑ul (dacă acesta este știință sau artă?) s‑a transferat și în legătură cu managementul. În loc de a clarifica lucrurile, ea a contribuit, dimpotrivă, la încâlcirea lor, ceea ce a întârziat elaborarea unei concepții unitare cu privire la noțiunea de management. Nu dorim să insistăm și asupra altor factori care au creat dificultăți în definirea managementului, ceea ce ne interesează aici fiind conturarea conținutului și sferei noțiunii respective. Din literatura de specialitate se desprind trei categorii de informații mai semnificative care aduc contribuții importante în definirea
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
Una dintre ele se referă la faptul că managementul presupune obținerea și combinarea diferitelor categorii de resurse necesare realizării scopurilor organizaționale (Longenecker, Pringle, 1981) sau coordonarea acestor resurse orientată spre aceeași finalitate (Pride, Hughes, Kapoor, 1991). Din această perspectivă, se insistă asupra naturii resurselor care urmează a fi obținute, combinate și coordonate. Sunt prezentate și analizate patru categorii de resurse: materiale, umane, financiare, informaționale. Se face totodată precizarea că se are în vedere realizarea scopurilor primare ale organizației. O a doua
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
de succes. Printre acestea, pe primul loc figurează leadership‑ul ca abilitate de a‑i influența pe alții în vederea realizării sarcinilor (vezi Montana, Charnov, 2000, p. 8). Nu cumva în felul acesta se creează premisa suprapunerii managementului peste leadership? Nu insistăm și asupra altor argumente care generează nedumeriri, suspiciuni, chiar derută. Mai important este, după opinia noastră, să încercăm desprinderea tendințelor generale existente în literatura de specialitate referitoare la modul de utilizare a noțiunilor de leadership și management, pentru a surprinde
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
greu de operat, cele două variabile fiind elemente-cheie care hotărăsc destinul și finalitatea organizațiilor. De-a lungul timpului s-a schimbat și optica de abordare a deciziei. Dacă prin anii ’50 se vorbea despre importanța deciziilor în general, astăzi se insistă mai mult pe specificul deciziilor în contextul lumii în care trăim. „Deciziile de astăzi pentru rezultatele de mâine” își intitula Drucker capitolul VIII din celebra lucrare Practice of Management (1956). „Alegerea rațională într-o lume incertă” este titlul preferat de
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
și grupal și mai ales atenționează asupra necesității interpretării lui situaționale. Etapele procesului decizional Din cele două procesualități ale deciziei - lungă și scurtă - vom alege procesualitatea scurtă, pe care o vom trata dintr-o perspectivă organizațional-managerială. Aceasta înseamnă că vom insista mai întâi asupra câtorva caracteristici specifice fiecărei etape în parte și apoi ne vom concentra asupra analizei acțiunilor, operațiilor ce urmează a fi întreprinse pentru desfășurarea lor, cât și asupra factorilor și condițiilor care influențează funcționalitatea optimă sau mai puțin
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
memoria, disonanța cognitivă) asupra procesului decizional. În următoarele două părți sunt analizate modelele mai vechi comparativ cu modelele mai noi ale luării deciziei, acestea din urmă accentuând rolul strategiilor euristice și a biasărilor în luarea deciziei. Secțiunea a 5-a insistă asupra influenței obținute de factorii sociali și psihosociali (facilitatea, lenea, compararea socială, conformitatea, gândirea de grup etc.) în raport cu deciziile care se iau în grup. Ultima secvență a lucrării insistă asupra rolului unor fenomene cu impact în procesele decizionale (cum ar
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
euristice și a biasărilor în luarea deciziei. Secțiunea a 5-a insistă asupra influenței obținute de factorii sociali și psihosociali (facilitatea, lenea, compararea socială, conformitatea, gândirea de grup etc.) în raport cu deciziile care se iau în grup. Ultima secvență a lucrării insistă asupra rolului unor fenomene cu impact în procesele decizionale (cum ar fi : supraîncrederea, profeția autoîmplinită ș.a.). • Postularea deciziei ca factor de eficiență a echipelor de muncă Ideea este mai veche. De exemplu, S. Gellerman arăta încă din 1968 că orice
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
este singura activitate cu relevanță pentru activitatea echipei, dar este activitatea-cheie care participă la eficiența echipei (Guzzo, 1995, p. 4). # Autorul citat, împreună cu Eduardo Salas și asociații lor, dedică o întreagă lucrare consacrată echipelor și luării deciziilor în organizații. Autorii insistă asupra diferențelor care există între deciziile individuale și deciziile de grup. În grupurile și echipele de muncă informația este distribuită inegal între membri, de unde nevoia integrării ei. Or, procesul de integrare a informațiilor este mult mai dificil, fiind afectat de
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
autorul citat își propune să prezinte în studiul său , într-o manieră accesibilă, după cum singur mărturisește, cercetările asupra judecății și luării deciziilor, cât și caracterul aplicativ al acestora, având în vedere domeniul psihologiei organizațional-industriale. El își manifestă intenția de a insista asupra unor probleme mai puțin abordate în psihologia organizațional-industrială, cum ar fi: luarea decizilor riscante, dependența judecății și luării deciziilor de particularitățile contextului, rolul emoțiilor și sentimentelor în luarea deciziilor, modalitățile prin care oamenii negociază alegerile dificile etc. Autorul speră
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
diferențieri care există între cercurile de calitate și grupurile/echipele de lucru. Astfel, spre deosebire de echipele de lucru, care pun singure în aplicare deciziile luate, cercurile de calitate fac doar recomandări conducerii generale. Cealaltă diferențiere este mult prea evidentă pentru a insista asupra ei: echipele de lucru sunt întâlnite mai ales la nivel executoriu, pe când cercurile de calitate - la nivel departamental. Cei care au scris despre cercurile de calitate (vezi Ishikava, 1981; Hermel, 1988; Laboucheix, 1990; Appelbaum, Batt, 1994 ș.a.) s-au
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
sau psihoorganizaționali. Factorii psihoindividuali ai participării gravitează în jurul a trei mari componente ale vieții psihice: motivația, aptitudinile și caracterul. Motivația, cu pivotul ei fundamental nevoia de competență, se instituie în una dintre forțele centrale psihodinamice care conduce participarea. Nu trebuie insistat prea mult pentru a înțelege că satisfacerea trebuințelor, intereselor, aspirațiilor etc. membrilor organizației îi va determina pe aceștia să participe sau nu la viața generală organizațională sau la conducerea ei. Nevoia de competență - înțeleasă, într-o manieră foarte generală, ca
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
în fine, ultimii, la caracteristicile de personalitate). # Lucrările dedicate comportamentului organizațional (vezi, de exemplu, Organ, Bateman, 1986; Saal, Knight, 1988; Steers, 1988; Altman et al., 1985 ș.a.) prezintă și analizează pe larg constatările reieșite în urma cercetărilor. Nu ne propunem să insistăm asupra acestora. Încercăm, în schimb, să condensăm într-o figura sintetică factorii care conduc la satisfacție și cei care produc insatisfacție. În figura 15.15, factorii satisfacției/insatisfacției sunt dispuși în următoarea ordine: factori psihoindividuali (1-12), factori psihosociali (13-15), factori
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
muncitori asupra direcției pentru mărirea taxei garantate. În celălalt caz, când muncitorii văd că pot câștiga doi sau chiar trei dolari, ei fac efortul necesar. Totuși și în acest caz se stabilește un plafon: peste 1,3 dolari nu se insistă, deoarece intervine teama de revizuire a normelor. Și aici motivația activată de particularitățile situației este tot de tip negativ (frânarea producției). Probabil că rezolvarea ar veni dintr-o manipulare mai nuanțată și adecvată, totodată, a stimulilor bănești. Astfel, o ridicare
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
pentru problematica apariției și rezolvării conflictelor dintre grupuri, încât simpla pomenire a numelui autorilor are o mare rezonanță în conștiința specialiștilor. Rezolvarea conflictelor dintre grupuri prin formularea unor scopuri supraordonate este atât de cunoscută, încât nici nu mai trebuie să insistăm asupra ei. Apoi, soluția negocierii între grupurile aflate în conflict sugerată de alți trei cercetători (Blake, Shepard și Mouton, 1964) a căpătat o extensie extrem de mare. Teoria identității sociale formulată de Tajfel (1970, 1971) − preocupată de condițiile discriminării între grupuri
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
într-o organizatie antrenează după sine dezvoltarea unor atitudini antagonice între „noi” și „ei” („noi” suntem buni, performanți, „ei” sunt leneși, codași etc.). Asemenea atitudini contradictorii generează situații conflictuale puternice. Analizele mai recente dedicate problematicii conflictelor apărute la nivel intraorganizațional insistă asupra rolului dimensiunilor structurale ale conflictului, caracterului de sistem al organizațiilor, precum și analizei strategice a actorilor care permit o mai bună identificare a „nodurilor” tensiunilor și „axelor” conflictelor, acestea nefiind altceva decât zonele de incertitudine și puterea care creează spațiul
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
tacticile ce stau la dispoziția negociatorilor pentru a soluționa conflictele asupra cărora, din păcate, nu putem stărui. Ele pot fi găsite însă în lucrarea autorilor citați. Modelul forțelor negocierii. Cel care a propus acest model a fost McGrath (1966). Se insistă asupra derulării dinamicii negocierii, a forțelor care concură la declanșarea și apoi la desfășurarea negocierii. O altă caracteristică a modelului o reprezintă faptul că se referă la negocierea în prezența unei a treia părți, deci la mediere. Autorul consideră trei
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
raport teoretico-metodologic, ci și utile din punct de vedere practic. 6.2. Tipurile negocierii 6.2.1. Criterii de clasificare Există o foarte mare varietate de tipuri de negocieri, clasificarea acestora făcându-se în funcție de o serie de criterii. Fără a insista prea mult, listăm câteva tipuri de negocieri așa cum apar ele în lucrările unor autori. După entitățile negociatoare: negociere între persoane, între grupuri, între culturi (Hiltrop și Udall, 1995, cap 3, 4, 5). După îmbinarea stilurilor la care recurg negociatorii, Souni
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
agendei; exprimarea cererii și ofertei, reducerea diferențelor; acordul final) se obțin trei categorii de tactici ale negocierii: competitive, de colaborare și de subordonare. Oferim doar un singur exemplu. În faza de exprimare a cererilor și ofertei, în strategiile competitive se insistă ca partea adversă să facă primele oferte și cereri la toate punctele, se răspunde cu oferte foarte scăzute și cu cereri foarte mari, se discută fiecare punct în parte, exagerându-se propria poziție și discreditând poziția părții adverse; în tacticile
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
și, de asemenea, va oferi prilejul problemelor teoretice, metodologice și practice pe care le ridică în fața cercetătorilor și practicienilor fiecare dintre ele. Ne propunem, de aceea, ca, fără să recurgem la o analiză foarte detaliată a celor patru paradigme, să insistăm pe cele mai fertile aspecte ale lor, în măsură să conducă la clarificări teoretice și la sugestii de intervenție ameliorative. Paradigmele stresului 2.2.1. Paradigma stresului ca stimul (agent stresor). Aceasta este poate cea mai nespecifică paradigmă a stresului
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
dar deschid și semnificative posibilități privind gestiunea dinamicii stresului organizațional. La finalul prezentării celor câteva modele explicativ-interpretative ale stresului organizațional, câteva comentarii: Eforturile cercetătorilor de a elabora modele cât mai comprehensive, coerente și articulate sunt mult prea evidente pentru a insista asupra lor. Trecerea de la un model la altul presupune înmulțirea numărului variabilelor avute în vedere, precizarea mai exactă a semnificației lor (variabile dependente, independente, moderatoare), intuirea sensului relației dintre ele. Chiar dacă predominante sunt relațiile unidirecționale, unicauzale, în subtext apare și
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
în același timp schematizează foarte mult și, implicit, sărăcește fenomenul avut în vedere. Bineînțeles că strategiile de gestionare a stresului sunt mult mai numeroase decât cele cuprinse de noi în tabelul respectiv. Din păcate, spațial tipografic nu ne permite să insistăm asupra conținutului specific al fiecărei strategii. Mizăm pe faptul că, identificând și consultând sursele bibliografice semnalate, cei interesați vor căpăta informații suplimentare. Adăugăm, în final, că strategiile respective, pe lângă valențele positive pe care le conțin, se asociază și cu multe
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
tridimensional (Maslach, Jackson, 1981; Leiter, Maslach, 1988). Este cel mai cunoscut model, cel mai pertinent și mai bine fundamentat teoretic, conceptual și metodologic. El este concomitent un model structural, deoarece precizează componentele/dimensiunile structurale ale burnout-ului, dar și procesual, pentru că insistă asupra desfășurării și evoluției în timp a burnout-ului. Autorii postulează existența a trei dimensiuni esențial-definitorii ale burnout-ului: epuizarea emoțională (ca dimensiune afectiv-motivațională); depersonalizarea (ca dimensiune interpersonal-evaluativă); reducerea implicării personale (ca dimensiune cognitivă, autoevaluativă). Ne-am referit la aceasta într-o
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
organizări se manifestă, ei preferă să utilizeze forța pentru a reduce tensiunile apărute, în loc să revizuiască strcturarea și organizarea muncii. Rigidizarea stilului este într-un raport anacronic cu sugestiile științifice moderne existente în literatura managerială. Aceasta abordează dimensiunea umană a organizației, insistând pe necesitatea unui dialog permanent, creativ, care să permită descoperirea rapidă a problemelor și mai ales conceperea colectivă a soluțiilor satisfăcătoare. În esență, inabilitatea managerului de a gestiona conflictele (tradusă prin neglijarea conflictelor, implicarea sa părtinitoare în conflict, negarea existenței
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
relaționează cu cineva, căruia nu e legată de forma care, forma numele e identificată ușor asociindu-i-se și semnul corespunzător; nu la fel de ușor este cu forma numelui sau numelor, forme pe care nu le recunosc decât după ce s-a insistat asupra acestor aspecte în exerciții). Unui grup de 20 de copii surzi i s-a dat să ordoneze cuvintele așezate aleatoriu pentru a obține enunțuri corecte. Enunțurile propuse sunt următoarele: Vine vacanța de vară.; Noi plecăm în excursie la munte
Ora de limba rom?n? la clasa cu elevi deficien?i de auz by Adina Cr?escu [Corola-publishinghouse/Science/84016_a_85341]