8,620 matches
-
de comparare și al demersului de îmbunătățire a avantajului concurențial. Pe baza acestor definiții se poate sesiza imediat și tipologia de bază a acestei tehnici de comparare, tipologie ce rezultă prin elementele de referință și cadrul în care se face compararea. Cele mai multe păreri legate de această tipologie punctează următoarele categorii: 1. benchmarkingul intern constă în compararea a două elemente - produse, compartimente, procese sau practici -, ce aparțin aceleiași organizații de interes; 2. benchmarkingul concurențial (competitiv) constă în compararea unui element al organizației
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
poate sesiza imediat și tipologia de bază a acestei tehnici de comparare, tipologie ce rezultă prin elementele de referință și cadrul în care se face compararea. Cele mai multe păreri legate de această tipologie punctează următoarele categorii: 1. benchmarkingul intern constă în compararea a două elemente - produse, compartimente, procese sau practici -, ce aparțin aceleiași organizații de interes; 2. benchmarkingul concurențial (competitiv) constă în compararea unui element al organizației de interes cu un element similar al unui concurent (în aceeași industrie sau pe aceeași
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
în care se face compararea. Cele mai multe păreri legate de această tipologie punctează următoarele categorii: 1. benchmarkingul intern constă în compararea a două elemente - produse, compartimente, procese sau practici -, ce aparțin aceleiași organizații de interes; 2. benchmarkingul concurențial (competitiv) constă în compararea unui element al organizației de interes cu un element similar al unui concurent (în aceeași industrie sau pe aceeași piață); 3. benchmarkingul funcțional (non-concurențial) constă în compararea unui element al organizației de interes cu un element al unei alte organizații
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
practici -, ce aparțin aceleiași organizații de interes; 2. benchmarkingul concurențial (competitiv) constă în compararea unui element al organizației de interes cu un element similar al unui concurent (în aceeași industrie sau pe aceeași piață); 3. benchmarkingul funcțional (non-concurențial) constă în compararea unui element al organizației de interes cu un element al unei alte organizații, care însă nu operează în aceeași industrie; 4. benchmarkingul generic sau al „celei mai bune practici (clasă mondială)” constă în compararea unui element al organizației de interes
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
3. benchmarkingul funcțional (non-concurențial) constă în compararea unui element al organizației de interes cu un element al unei alte organizații, care însă nu operează în aceeași industrie; 4. benchmarkingul generic sau al „celei mai bune practici (clasă mondială)” constă în compararea unui element al organizației de interes cu elementul similar al campionului, considerat astfel prin prisma clasamentului asociat respectivului element. Pentru înțelegerea mecanismelor de comparare este de remarcat, în cazul categoriilor de la primele trei puncte, că în proces sunt cuprinse mai
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
în aceeași industrie; 4. benchmarkingul generic sau al „celei mai bune practici (clasă mondială)” constă în compararea unui element al organizației de interes cu elementul similar al campionului, considerat astfel prin prisma clasamentului asociat respectivului element. Pentru înțelegerea mecanismelor de comparare este de remarcat, în cazul categoriilor de la primele trei puncte, că în proces sunt cuprinse mai multe elemente. În primul caz, cel al benchmarkingului intern, toate elementele aparțin organizației de interes. În cazul celorlalte tipuri, elementele de referință sunt din
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
subsisteme pe baza unui criteriu oarecare, divizarea fiind posibilă concomitent atât pe „verticala”, cât și pe „orizontala” sa, după cum se poate deduce din listele anterioare. Comparațiile pot avea abordări statice - cele mai uzuale -, dar și dinamice. În cazul primei categorii, compararea implică o operație raportată la un moment dat, ceea ce oferă o imagine a poziției relative a elementului de interes față de referențialul ales. Comparația dinamică reprezintă în fapt un „benchmarking istoric” (Johnson, Scholes și Whittington, 2005), pentru că performanța unui moment se
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
sau în cel al inovației, fără a scăpa din vedere faptul că în toate ariile funcționale ale organizației se utilizează numeroși indicatori care se raportează la timp, în special indicatori de natura „vitezei”, cum ar fi, de exemplu, productivitatea orară. Compararea interorganizațională se poate face la nivelul indicatorilor sau al indicilor. Se pot compara „poziții”, dar și „procese” sau evoluții, ca succesiuni de poziții. Motivarea interesului pentru compararea evoluțiilor are o bază practică. Pentru supraviețuire într-un mediu concurențial, interesează nu
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
în special indicatori de natura „vitezei”, cum ar fi, de exemplu, productivitatea orară. Compararea interorganizațională se poate face la nivelul indicatorilor sau al indicilor. Se pot compara „poziții”, dar și „procese” sau evoluții, ca succesiuni de poziții. Motivarea interesului pentru compararea evoluțiilor are o bază practică. Pentru supraviețuire într-un mediu concurențial, interesează nu numai raportarea la un „lider”, ci și la o „stea”, adică la o organizație care își modifică rapid performanța. Spre exemplu, cota de piață a unei firme
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
presupune că elementul de comparat este relativ ușor de definit și de cuantificat în vederea realizării benchmarkingului, datorită faptului că aparține mediului intern al organizației. Dacă benchmarkingul este de tip intern, atunci problemele asociate elementului de referință ar putea fi minore. Compararea între elemente interne la același moment implică un format similar al acestora, ceea ce nu creează dificultăți semnificative. Aceste probleme pot fi mai greu de rezolvat în cazul unui benchmarking istoric, pentru că forma dorită a elementului referențial ar putea să nu
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
rezultatelor analizei și câștigarea suportului membrilor organizației; 7. stabilirea scopurilor; 8. dezvoltarea planurilor de acțiune; 9. implementarea acțiunilor planificate; 10. recalibrarea procesului de benchmarking. Compania American Telephone & Telegraph (AT & T) a schematizat analiza într-un proces în 12 pași. Pentru compararea cu firma Xerox, etapizarea AT & T are forma următoare: 1. determinarea „clienților” (utilizarea rezultatelor); 2. pregătirea clienților; 3. testarea mediului înconjurător (în fapt testarea acceptabilității procesului); 4. determinarea urgențelor; 5. definirea scopului și a limitelor temporale ale procesului; 6. selectarea
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
mai semnificative sunt cele legate de centrarea lor pe utilizarea conceptelor și pe utilizarea oamenilor organizației. Una dintre schemele de manual (asociată în fapt celui mai bine vândut manual european de management strategic), care punctează clar diferența dintre procesul de comparare și cel de îmbunătățire a organizației, este prezentată de Ambrosini, Johnson și Scholes (1998). Conform acesteia, procesul de benchmarking presupune patru mari faze: 1. planificarea; 2. analiza; 3. integrarea; 4. acțiunea. 1. Planificarea este titulatura generică a fazei în care
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
prezentată de Ambrosini, Johnson și Scholes (1998). Conform acesteia, procesul de benchmarking presupune patru mari faze: 1. planificarea; 2. analiza; 3. integrarea; 4. acțiunea. 1. Planificarea este titulatura generică a fazei în care se stabilește elementul care va fi supus comparării și se alege tipul de comparare pentru acest proces. Spre exemplu, în mod concret, se alege un benchmarking al politicilor de personal cu referențial concurențial, adică se va compara modul de realizare al recrutării în firma de interes cu cele
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
1998). Conform acesteia, procesul de benchmarking presupune patru mari faze: 1. planificarea; 2. analiza; 3. integrarea; 4. acțiunea. 1. Planificarea este titulatura generică a fazei în care se stabilește elementul care va fi supus comparării și se alege tipul de comparare pentru acest proces. Spre exemplu, în mod concret, se alege un benchmarking al politicilor de personal cu referențial concurențial, adică se va compara modul de realizare al recrutării în firma de interes cu cele practicate de către firmele concurente, care par
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
piață actuală. Această supraveghere prezintă o componentă vizibilă generată de mecanismele de piață, între care bursa de valori joacă un rol esențial. Firmele mari, organizate ca societăți anonime pe acțiuni, sunt supravegheate mai ușor și oferă mai multe elemente de comparare decât așa-zisele IMM-uri sau decât organizațiile publice. Componenta invizibilă este generată de colectarea oricăror informații, albe, gri și uneori chiar negre, despre activitățile mai puțin transparente ale concurenților. Nu este un secret faptul că marile firme au organizate
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
este de a face să circule informația, astfel încât să se asigure un avantaj concurențial, tradus apoi într-o performanță financiară durabilă. „Împrumutul” unor modele performante de tip best practice de la firme din alte industrii are aceeași miză concurențială. Mecanismul de comparare devine mai complicat, pentru că etalonarea trebuie făcută astfel încât între două activități identice din punct de vedere formal, dar diferite prin conținut, să se poată face un transfer de cunoștințe. Dacă firma care realizează benchmarkingul are o poziție de lider, atunci
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
benchmarking”. Discuția despre practica și experiența legată de această tehnică nu poate exclude firma creatoare, deci sunt demne de reținut amănuntele concrete asociate temei și mediului de utilizare a instrumentului de către „maestru”. Pentru îmbunătățirea activităților sale, Xerox a realizat o comparare de tipul generic best in class, alegându-și firme-etalon din domenii relativ îndepărtate de domeniul său. Lista din tabelul 3.2 este importantă prin asocierea care se face între activitățile analizate și firma etalon, fără a specifica indicatorul (sau setul
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
de comparat în concordanță cu o strategie care nu se mai axează exclusiv pe costuri, ci pe un sistem mai complex de variabile ce ar determina decizia de cumpărare. Noul sistem de variabile ce vor ghida o altă fază de comparare va fi format din: - satisfacția clientului, asociată percepției privind calitatea serviciului; - timpul petrecut în magazin; - timpul de așteptare la casă; - tipurile de produse preferate în fiecare tip de magazin. În această nouă perspectivă, indicatorii avuți în vedere pentru comparație vor
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
comparațiilor care se fac. Din punct de vedere operațional, va fi greu de realizat în practică măsurarea rezultatelor activității sau sistemul de măsurare va induce costuri nejustificate prin prisma rezultatelor obținute, pentru a constata că nu există o bază de comparare. Mai grav este cazul în care se generează o imagine deformată a performanțelor și se edifică o „poziție forte” într-un domeniu concurențial fictiv. 5.1. Metode de segmentare strategicătc "5.1. Metode de segmentare strategică" Conceptul de „segmentare” este
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
Acestea sunt: - motoare electrice de putere medie (1-10 kW); - echipamente electrice auto pentru motoare termice cu aprindere; - echipamente electrice auto de comutare și comandă; - echipamente de bord pentru autovehicule și auxiliarele lor; - echipamente casnice electromenajer; - întreținere auto. Se deduce din compararea celor două liste, a segmentelor interne și a celor externe, că există o potrivire care constituie o premisă importantă pentru firma „Electrex” să își concentreze atenția asupra concurenților direcți și să realizeze un management strategic coerent. Subiecte înrudite pentru comparație
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
dictate de resurse, competențe, poziționare etc. În cazul unei firme, performanța agregată cea mai importantă este rentabilitatea și/sau valoarea economică (valoarea bursieră). Firmele vor fi într-o relație de rivalitate legată de performanță. Cum rivalitatea implică un proces de comparare, ca bază pentru îmbunătățirea performanței, doar o parte dintre competitori vor fi interesanți de rolul de sisteme de referință. Categoria cea mai probabilă pentru comparație este reprezentată de firmele care au aceleași opțiuni legate de modul în care s-ar
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
justificată de prezumția că există un efect de scară. Confruntarea cu concurenții al căror segment este vizat se va face prin îmbunătățirea relativă a performanțelor semnificative pentru produsul similar oferit. Dacă însă confruntarea implică segmente de piață diferite și o comparare a performanțelor economice agregate, atunci gestionarea corelată a prețurilor și costurilor va fi definitorie. 2. Modelarea avantajoasă a caracteristicilor grupului înseamnă, în esență, realizarea unei combinații între profitabilitatea înaltă și bariere favorabile scăderii nivelului rivalității în grup. „Barierele favorabile” ar
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
organizației. Analiza va fi focalizată asupra identificării diferitelor elemente ce pot fi utilizate ca surse pentru crearea performanței, asupra clasificării și asupra modului în care acestea contribuie la obținerea unui avantaj relativ. Va exista și o raportare externă directă prin compararea cu ceea ce au alte organizații sau o raportare indirectă prin intermediul indicatorilor de performanță, astfel că există o oarecare similitudine cu mecanismele analizei SWOT, similitudine asociată constituirii „axei interne” a punctelor tari și a punctelor slabe. Abordarea realizată din această perspectivă
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
din aceeași piață sau din același grup strategic (a se vedea capitolul 6). Dacă se ia drept „punct de referință” atributul asociat substituibilității, atunci analiza devine mai complicată, pentru că se pune și problema dinamicii performanțelor în industria analizată și a comparării acestora cu cele ale industriei ce realizează produsele de substituție. Fără această comparație interindustrii, ar putea să apară un fenomen de miopie strategică. 7.4. Utilizarea modelelor de analiză bazate pe resursetc "7.4. Utilizarea modelelor de analiză bazate pe
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
ca având impact asupra procesului de creare a valorii, cu atât mai rapid se poate face evaluarea rarității. Pentru o industrie cu o structură oligopolistă dintr-o țară cum este România, analiza rarității unei resurse este o operație facilă de comparare încrucișată. Inimitabilitatea poate fi apreciată prin prisma dificultății proceselor de copiere sau imitare. Acestea se pot focaliza asupra modului în care se generează avantajele de cost. La modul general se pot imita procesele care nu implică o poziție exclusivă, la
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]