3,471 matches
-
află în concurență cu consilierii de marketing: "etnomarketingul", care face să reapară o definiție sărăcită a "culturii" puse în serviciul vânzării produselor și al adecvării acestora la înclinațiile și gusturile culturale ale potențialilor clienți. Cultura în versiunea ei internă (adică antreprenorială) sau externă (orientată spre actorii pe care întreprinderea trebuie să îi atragă) apare în ambele cazuri ca substratul unei reorientări importante față de achizițiile cercetării antropologice. Totuși, dintr-un punct de vedere critic, este de dorit să fie luate în calcul
Motive economice în antropologie by LAURENT BAZIN, MONIQUE SELIM [Corola-publishinghouse/Science/1015_a_2523]
-
de a concura pe piață. Cât de trist este pentru țările sărace că mercantilismul și restricțiile în țările lor de origine îi împing în străinătate, astfel încât nu pot sta acasă și îmbogăți vecinii și prietenii punând la lucru spiritul lor antreprenorial. În general, în țările cu piețe mai libere, cele mai mari averi sunt realizate nu prin satisfacerea dorințelor celor bogați, ci prin satisfacerea dorințelor claselor mai modeste. De la Ford Motors la Sony și la Wal-mart, marile companii care generează marile
Statul. Ce se vede și ce nu se vede by Frédéric Bastiat [Corola-publishinghouse/Science/1073_a_2581]
-
suficientă. Societatea trebuie să fie rentabilă și, conform termenilor curent utilizați, astfel trebuie să fie creatoare de valoare. În această perspectivă instrumentele tradiționale de măsură a performanțelor au fost criticate pentru aptitudinea lor insuficientă de a ține cont de performanțele antreprenoriale. Acestea, precum și pertinența strategiilor conducătorilor, sunt din ce în ce mai apreciate în termeni de creare de valoare pentru acționari. În sine, conceptul de creare de valoare nu este nou. El este însăși esența capitalismului. Mai multe rațiuni au fost avansate pentru a explica
PERFORMANŢA GRUPURILOR. Modele de analiză by Ioana VIAŞU () [Corola-publishinghouse/Science/201_a_434]
-
colete și să își ridice corespondența, cu ale cuvinte, o alternativă la oficiul poștal clasic. Bill folosise deja serviciile Mailboxes Etc. și se îndrăgostise de acest concept. Când a decis să înceapă o astfel de afacere, după ce a analizat opțiunile antreprenoriale pe care le avea la dispoziție, Bill a ajuns la concluzia că a fi proprietarul unei francize pare să fie opțiunea cea mai promițătoare. Recomandarea lui Bill pentru cei care se gândesc să cumpere o franciză este „să cumpere o
Managementul carierei. Ghid practic by Julie Jansen () [Corola-publishinghouse/Science/2058_a_3383]
-
angajați, este posibil să nu vă asigure sprijinul de care aveți nevoie. Aceasta înseamnă că trebuie să găsiți sau să creați imediat surse externe din care să puteți asigura această necesitate adesea problematică. Interconectarea este un aspect al succesului dvs. antreprenorial în a face rost de clienți potențiali. De asemenea, este un mod excelent de a cunoaște alte persoane în situații similare, pe care le puteți compara și de la care puteți învăța. Există numeroase grupuri și asociații structurate ca o rețea
Managementul carierei. Ghid practic by Julie Jansen () [Corola-publishinghouse/Science/2058_a_3383]
-
a respira. Afacerea merge foarte bine și totul a decurs la fel de natural ca și respiratul. Ceea ce fac îmi întinerește mintea și sufletul.” Procesul de demarare a unei afaceri se poate dovedi copleșitor, dar veți descoperi foarte repede că anumite opțiuni antreprenoriale vi se potrivesc mai bine decât altele. După ce ați identificat una sau două opțiuni pe care ați dori să le explorați, începeți cu primul lucru de pe lista cu cele 26 de sugestii: găsiți câteva persoane care fac deja ceea ce dvs.
Managementul carierei. Ghid practic by Julie Jansen () [Corola-publishinghouse/Science/2058_a_3383]
-
muncii modernă, flexibilă și inclusivă a 1.650.000 de persoane. Enumerăm și obiectivele specifice ale acestui program: a) Promovarea calității sistemului de educație și formare profesională inițială și continuă, inclusiv a învățământului superior și a cercetării; b) Promovarea culturii antreprenoriale și îmbunătățirea calității și productivității muncii; c) Facilitarea inserției tinerilor și a șomerilor de lungă durată pe piața muncii; d) Dezvoltarea unei piețe a muncii moderne, flexibile și incluzive; e) Promovarea (re)inserției pe piața muncii a persoanelor inactive, inclusiv
Politici economice europene by Ileana TACHE () [Corola-publishinghouse/Science/202_a_459]
-
mesaje cheie: în contextul provocărilor adresate de globalizare, Europa trebuie să se orienteze către industrii ale cunoașterii intensive, dar localizarea este un factor crucial pentru cercetare și inovație. De aceea, Europa trebuia să-și dezvolte atracția ca locație; inovația, activitatea antreprenorială și asumarea riscurilor sunt arii deficiente în care Europa trebuie stimulată prin politici concertate; toate politicile UE contribuind la creșterea competitivității trebuiau abordate într-o manieră integrată, bazată pe analiza problemelor sistemice ale cadrului activității industriale. Consiliul European a solicitat
Politici economice europene by Ileana TACHE () [Corola-publishinghouse/Science/202_a_459]
-
a demonstrat că ritmul lent al acestei reorganizări, împreună cu anumite procese de localizare, reprezintă factori îngrijorători. Comunicarea a recunoscut că performanța economiilor europene în termeni de productivitate, cercetare și inovație este slabă și că nivelul asumării riscului, ca și activitatea antreprenorială sunt încă scăzute în Europa. Comisia a propus un ansamblu de soluții concrete pentru creșterea competitivității și pentru stimularea procesului schimbării structurale, grupate în două priorități: a) O reglementare mai bună - metode alternative de reglementare, reevaluarea impactului acquis-ului existent asupra
Politici economice europene by Ileana TACHE () [Corola-publishinghouse/Science/202_a_459]
-
organizatorice, practici) care să permită nu numai „adaptarea la schimbare”, ci - În special - „promovarea schimbării”. „Managementul schimbării” devine modul de a asigura supraviețuirea și competitivitatea Într-o lume În schimbare și care valorizează schimbarea (a se vedea lecția privind managementul antreprenorial). Inovarea devine condiția principală a supraviețuirii și a competitivității. Principiul, valabil și pentru România, devine, „inovezi sau mori”, ceea ce impune o permanentă Îmbunătățire a viziunii și practicii. „Pentru a rămâne competitive, companiile de azi trebuie să facă mai mult decât
Psihosociologia managerială by Elvira Nica () [Corola-publishinghouse/Science/204_a_187]
-
profesională tradițională, este caracterizată printr-un nivel relativ scăzut de instrucție generală”<footnote Ibidem, p. 42. footnote>. Noile modele manageriale promovate de UE, bazate pe principiul „responsabilității sociale cooperative” și pe „modelul social european”, solicită crearea și dezvoltarea unei culturi antreprenoriale care să Îmbine asumarea riscului În inovație cu cooperarea și responsabilitatea. Astfel, „modelul nostru social trebuie să răsplătească asumarea riscului și nu doar să evite pedepsirea celor ce Își asumă riscul. Sesizând oportunitățile (și provocările) globalizării și ale societății informației
Psihosociologia managerială by Elvira Nica () [Corola-publishinghouse/Science/204_a_187]
-
este imperativă. S3 S2 S1 Satisfacția clientului Insatisfacție În termenii noilor definiții, aducerea noului presupune de fapt trei pași distincți, chiar dacă în practică ei se subînțeleg uneori prin termenul de „inovare”. Pașii sunt: 1.creativitate; 2.activitate inovantă; 3.spirit antreprenorial. Creativitatea este definită drept capacitatea de a identifica noi legături între elemente (obiecte, evenimente, legi) aparent fără legătură între ele. Creativitatea implică întotdeauna aducerea unui element de noutate și ea este punctul de plecare al inovării. Creativitatea este un ansamblu
Managementul inovării by Jeanina Biliana CIUREA () [Corola-publishinghouse/Science/192_a_430]
-
proces de inovare solicitând creativitate, iar pe de altă parte, pentru că cele două activități au cel mai adesea nevoie de aceleași condiții pentru a se dezvolta în cadrul unei întreprinderi. Al treilea element al procesului global de inovare îl reprezintă spiritul antreprenorial. În accepțiunea generală, spiritul antreprenorial reprezintă abilitatea de a avea succes pe piață cu noua creație. Noțiunea de spirit antreprenorial a fost introdusă de Peter Drucker. Pentru el este esențială ideea că orice activitate merită luată în seamă dacă se
Managementul inovării by Jeanina Biliana CIUREA () [Corola-publishinghouse/Science/192_a_430]
-
iar pe de altă parte, pentru că cele două activități au cel mai adesea nevoie de aceleași condiții pentru a se dezvolta în cadrul unei întreprinderi. Al treilea element al procesului global de inovare îl reprezintă spiritul antreprenorial. În accepțiunea generală, spiritul antreprenorial reprezintă abilitatea de a avea succes pe piață cu noua creație. Noțiunea de spirit antreprenorial a fost introdusă de Peter Drucker. Pentru el este esențială ideea că orice activitate merită luată în seamă dacă se materializează într-o valoare adăugată
Managementul inovării by Jeanina Biliana CIUREA () [Corola-publishinghouse/Science/192_a_430]
-
aceleași condiții pentru a se dezvolta în cadrul unei întreprinderi. Al treilea element al procesului global de inovare îl reprezintă spiritul antreprenorial. În accepțiunea generală, spiritul antreprenorial reprezintă abilitatea de a avea succes pe piață cu noua creație. Noțiunea de spirit antreprenorial a fost introdusă de Peter Drucker. Pentru el este esențială ideea că orice activitate merită luată în seamă dacă se materializează într-o valoare adăugată, dacă aduce bani. Opinia sa rămâne valabilă atâta timp cât fetișizarea rolului pieței este valabilă. A avea
Managementul inovării by Jeanina Biliana CIUREA () [Corola-publishinghouse/Science/192_a_430]
-
dacă se materializează într-o valoare adăugată, dacă aduce bani. Opinia sa rămâne valabilă atâta timp cât fetișizarea rolului pieței este valabilă. A avea spirit managerial este un dar înnăscut sau, eventual, o abilitate dobândită prin educație și formare. Lipsa de spirit antreprenorial poate duce adesea la pierderea unei bune oportunități de afaceri, iar folclorul economic este plin de asemenea istorioare. Din fericire, forța științifică a economiei le ridiculizează! Privind astfel lucrurile, acceptăm că firma, prin intermediul inovării, își poate modela mediul în care
Managementul inovării by Jeanina Biliana CIUREA () [Corola-publishinghouse/Science/192_a_430]
-
ceva diferit și superior, iar inovația cercetează organizat posibilele schimbări, analizând sistematic ocaziile care ar putea rezulta pe plan economic sau social. În realitate însă, inovația pornește de la examinarea atentă a schimbărilor în curs de desfășurare care oferă deja ocazii antreprenoriale. Unele inovații devin surse majore de schimbare care înglobează noi și noi ocazii. Astfel, procesul inovativ de succes se extinde în cercuri concentrice de schimbări, ocazii și inovații.<footnote Ciobanu I., Ciulu R., Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, Iași
Managementul inovării by Jeanina Biliana CIUREA () [Corola-publishinghouse/Science/192_a_430]
-
Impactul acestui mediu asupra întreprinderii se regăsește prin intermediul factorului uman, în multiplele lui ipostaze: personal angajat, client, consumator, furnizor etc. Materializarea acestui impact este evidențiată prin poziția individului față de grupurile sociale, comportamentul consumatorului față de calitatea produselor, atitudinea față de muncă, atitudinea antreprenorială, atitudinea față de investiții și investitori, față de problemele sociale. Tendințele socioculturale pot determina importante modificări ale cererii de anumite produse sau servicii, situație pentru care modificările acestor tendințe trebuie urmărite de întreprindere în ariile legate de produsele sau serviciile lor sau
Managementul inovării by Jeanina Biliana CIUREA () [Corola-publishinghouse/Science/192_a_430]
-
and Firm Size: A Case for Dynamic Complementarity; Or, is Small Really so Beautiful?”, Journal of General Management, Vol. 8, 1983, pp. 6-25. footnote> susține că inovările radicale pot fi adoptate în cadrul întreprinderilor de dimensiuni mici, deoarece acestea posedă cultura antreprenorială necesară pentru exploatarea oportunităților pieței aflate în mediul extern al întreprinderii. În alte studii (L.M. Scuilli, 1998) se apreciază că adoptarea inovării radicale este adecvată întreprinderilor mari, în cadrul cărora resursele organizaționale sunt mult mai disponibile. Scuilli (1998) a arătat că
Managementul inovării by Jeanina Biliana CIUREA () [Corola-publishinghouse/Science/192_a_430]
-
Nimeni nu știe care vor fi configurația „corectă” a mijloacelor tehnologice și nevoile pieței și astfel au loc experimente extensive (însoțite de multe eșecuri) și o învățare rapidă de un număr de actori printre care multe firme noi, cu preocupări antreprenoriale. Treptat aceste experimente încep să conveargă spre ceea ce cei doi cercetători numesc „un design dominant” - ceva care începe să stabilească regulile jocului. Aceasta reprezintă o convergență în jurul soluției celei mai populare pentru configurația emergentă (nu neapărat, deși ar fi de
Managementul inovării by Jeanina Biliana CIUREA () [Corola-publishinghouse/Science/192_a_430]
-
cea mai sofisticată sau elegantă). În acest moment opțiunile de inovare se canalizează tot mai mult în jurul unui set - nucleu de posibilități - ceea ce Dosi (1982) numește „o traiectorie tehnologică”. Devine tot mai dificil să explorezi în afara acestui spațiu, deoarece interesul antreprenorial și resursele pe care acesta le aduce se concentrează tot mai mult asupra posibilităților din cadrul coridorului designului dominant. Acest lucru se poate aplica produselor sau proceselor; în ambele cazuri caracteristicile-cheie devin stabile și experimentarea se mută spre eliminarea elementelor disfuncționale
Managementul inovării by Jeanina Biliana CIUREA () [Corola-publishinghouse/Science/192_a_430]
-
noua traiectorie și să utilizeze cunoștințele acumulate, rețelele stabilite, competențele și activele financiare pentru a-și spori competențele prin construirea pe baza noii oportunități. În mod similar, deși este adevărat că firmele nou-intrate pe piață - adesea firmele mici, cu preocupări antreprenoriale - joacă un rol puternic în această fază inițială, nu trebuie să uităm că vedem doar actorii care au avut succes. Trebuie să ne aducem aminte că există o puternică presiune „ecologică” asupra nou-veniților pe piață care înseamnă că doar cei
Managementul inovării by Jeanina Biliana CIUREA () [Corola-publishinghouse/Science/192_a_430]
-
sa este mai presus de așteptările unora dar nu și de valoarea ei, cu profesioniști adevărați. într-o competiție de valori se menține un vârf. Unison Radio Vaslui rămâne VOCEA VASLUIULUI oricâte ar mai veni, indiferent de apartenența politică sau antreprenorială. LOCAL 100%, cel mai ieftin și cel mai ascultat oricât ar zice "foștii" pe la noi că, după ce au învățat aici ce puteau, s-ar simți îndreptățiți să ne dea lecții sub pulpana unor posturi centrale. * în socialism se considera că
MERIDIANUL by Dumitru V. MARIN () [Corola-publishinghouse/Science/1703_a_2970]
-
societate în dimensiune virtuală, susținut de Ministerul Educației, Culturii și învățământului, liceele mai importante, oficialităț ile vasluiene. Scopul: realizarea unor materiale cu ajutorul computerului pe teme de istorie (istoria românilor sau istoria universală) și științe socio-umane (educație civică, sociologie, economie, educație antreprenorială, etc.) Se acordau 30 de puncte pentru "pagini web și soft educaț ional". în esență, acțiunea manifestată pe 3 zile a oficializat concursurile de acest gen în afara olimpiadelor școlare și a sesiunilor de comunicări și referate științifice încercându-se atragerea
MERIDIANUL by Dumitru V. MARIN () [Corola-publishinghouse/Science/1703_a_2970]
-
Învățământului românesc În ansamblu”. Consecințe și remedii ? „Continuarea politicii de creare a profesurilor În funcție de cât de mulți Îndeplinesc anumite criterii și nu În funcție de cum anume contribuie la dezvoltarea instituțională este contraproductivă. Ea nu numai că e În contradicție cu managementul antreprenorial, care se impune tot mai mult În universitățile performante, dar poate produce și dezechilibre instituționale majore. Ținând cont de faptul că aproximativ 75% din membri corpului didactic au intrat În universitate după 1990, este de așteptat ca Într un orizont
Managementul calității În Învățământul superior by Valentin Ambăruş, Ciprian Rezuş, Gabriel Ungureanu () [Corola-publishinghouse/Science/1697_a_2974]