1,598 matches
-
Omul economic” sau „rațional” are următoarele caracteristici: cunoaște toate alternativele; știe anticipat rezultatele care se vor obține; preferințele lui nu sunt problematizate, dimpotrivă, sunt absolute, relevante, stabile, consistente, precise. În consecință, procesul decizional este logic și liniar, în sensul că decidentul identifică precis problema care trebuie soluționată, colectează și selectează informația relevantă despre soluțiile alternative posibile, compară fiecare soluție cu criterii predeterminate, clasifică soluțiile în ordinea preferințelor și face alegerea cea mai bună. Așadar prezumțiile modelului normativ sunt următoarele: existența scopurilor
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
face alegerea cea mai bună. Așadar prezumțiile modelului normativ sunt următoarele: existența scopurilor cunoscute; prezența disponibilității nelimitate de informații; lipsa limitărilor cognitive; costuri și alternative cuantificabile. În asemenea condiții, este normal ca procesul decizional să cunoască o evoluție logică, liniară, decidenții maximizându-și obiectivele proprii prin parcurgerea unei succesiuni de pași ordonați. Modelul se numește rațional deoarece presupune că decidentul tinde spre o decizie cu o maximă eficiență și normativ pentru că stabilește pașii de urmat în ordine logică, recomandând oportunitățile și rezultatele
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
informații; lipsa limitărilor cognitive; costuri și alternative cuantificabile. În asemenea condiții, este normal ca procesul decizional să cunoască o evoluție logică, liniară, decidenții maximizându-și obiectivele proprii prin parcurgerea unei succesiuni de pași ordonați. Modelul se numește rațional deoarece presupune că decidentul tinde spre o decizie cu o maximă eficiență și normativ pentru că stabilește pașii de urmat în ordine logică, recomandând oportunitățile și rezultatele cuantificabile. Este greu de crezut că un asemenea model ar putea fi utilizat în explicarea deciziilor organizaționale. Mediile
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
greu ar satisface cerințele raționalității complete/absolute și ale procesualității lineare. De altfel, nenumărați autori au stăruit asupra caracterului limitat al modelului. De exemplu, Harrison (1995) arată că modelul raționalității complete ar putea fi valabil doar atunci când: există un singur decident; decidentul are un singur scop; scopul poate fi descris în termeni cantitativi; există un număr limitat de soluții, acestea fiind cunoscute toate de decident; cea mai bună alternativă poate fi „calculată”. Dacă la cele de mai sus adăugăm și dinamica
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
ar satisface cerințele raționalității complete/absolute și ale procesualității lineare. De altfel, nenumărați autori au stăruit asupra caracterului limitat al modelului. De exemplu, Harrison (1995) arată că modelul raționalității complete ar putea fi valabil doar atunci când: există un singur decident; decidentul are un singur scop; scopul poate fi descris în termeni cantitativi; există un număr limitat de soluții, acestea fiind cunoscute toate de decident; cea mai bună alternativă poate fi „calculată”. Dacă la cele de mai sus adăugăm și dinamica planului
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
Harrison (1995) arată că modelul raționalității complete ar putea fi valabil doar atunci când: există un singur decident; decidentul are un singur scop; scopul poate fi descris în termeni cantitativi; există un număr limitat de soluții, acestea fiind cunoscute toate de decident; cea mai bună alternativă poate fi „calculată”. Dacă la cele de mai sus adăugăm și dinamica planului interrelațional, a proceselor și fenomenelor psihosociale declanșate de luarea deciziilor în organizații, vom înțelege și mai bine precaritatea modelului. Multitudinea intereselor care atrag
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
Deși unii susținători ai modelului au militat pentru conservarea lui, pentru continuarea eforturilor de sinteză și a celor orientate pe eliminarea sau punerea de acord a contradicțiilor, s-a conturat tot mai expres ideea necesității deplasării atenției spre investigarea comportamentului decidenților în contexte organizaționale. În felul acesta au fost create condițiile pentru trecerea la noi modalități explicative. Modelele descriptiv-comportamentiste ale deciziei După cum arătam ceva mai înainte, aceste modele au apărut din nevoia explicării procesului luării deciziilor în contexte reale, naturale, adică
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
deciziei După cum arătam ceva mai înainte, aceste modele au apărut din nevoia explicării procesului luării deciziilor în contexte reale, naturale, adică în contextele organizaționale cu toate posibilitățile și constrângerile lor. În mediile organizaționale, obiectivele nu sunt întotdeauna foarte clar conturate, decidenții nu dispun de întreaga informație necesară elaborării variantelor acționale, de cele mai multe ori ei nici nu cunosc toate alternativele acționale, mediul de lucru nu este strict predeterminat, ci probabilistic, puține sunt situațiile de certitudine, cele mai multe fiind situații incerte, greu previzibile. Este
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
de circumstanțe. Oamenii au cunoștințe, capacități, motivații nu numai diferite, dar și limitate; informațiile lor despre alternativele acționale pot fi vagi, neclare, nedisponibile, incomplete sau chiar eronate; criteriile de evaluare a alternativelor pot fi adeseori nesigure sau neacceptate de toți decidenții; timpul și energia celor ce iau decizii sunt limitate, cel mai frecvent insuficiente; căutarea soluțiilor bune se poate întinde nepermis de mult în timp, iar cele descoperite și acceptate nu sunt întotdeauna perfecte, sau cele mai eficiente, ci, cel mult
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
cel mult, cele mai satisfăcătoare în raport cu circumstanțele. Toate acestea îl conduc pe Simon la înlocuirea paradigmei omului economic-rațional cu cea a omului administrativ (sau organizațional, am spune noi), de asemenea, la înlocuirea paradigmei raționalității complete cu cea a raționalității limitate. Decidenții intenționează să fie raționali, dar ar fi total nerealist să ne așteptăm ca ei să satisfacă cerințele stringente ale întregului comportament rațional. Există o serie de limite practice ale rațiunii umane care nu sunt fixe, statice - dimpotrivă, ele se manifestă
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
infailibilă, ci ea poate fi reluată, corectată; el nu maximizează, ca omul economic-rațional (nu alege cea mai bună variantă dintre cele existente), ci „satisface” (caută direcții de acțiune care să satisfacă sau care să fie suficient de bune; altfel spus, decidenții nu caută „profitul maxim”, ci „profitul adecvat”, nu „prețul optim”, ci „prețul rezonabil”); nu studiază exhaustiv alternativele raționale - dimpotrivă, procesul de căutare se oprește când o soluție satisfăcătoare a fost descoperită; este puternic influențat de mediul organizațional, de regulile de
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
inițiază luarea deciziei, cum sunt folosite scopurile, cum sunt legate mijloacele de scopuri, cum se elaborează alternativele, care este gradul de comprehensiune și analiză în luarea deciziei, la ce nivel de comprehensiune sunt integrate deciziile în strategie. Lindblom consideră că decidenții își dezvoltă treptat o definire a situației care este potrivită nivelului lor. Adeseori, scopurile nu sunt clarificate de la început, dar sunt elaborate sau definite de-a lungul procesului. Strategia incrementalist fragmentată/secvențială se caracterizează prin: caracter restrictiv (se fac multe
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
este posibil să produci schimbări mari și repezi nu doar prin acțiuni drastice și rare, ci și prin pași mărunți și frecvenți. Semnificația unor considerații sinoptice globale, presupuse de „modelul - rădăcină”, cum numea Lindblom modelul raționalității complete, poate inhiba comportamentul decidenților și poate anula dorința și curajul de a întreprinde chiar și primul pas. I se reproșează faptul că, deși încearcă să atragă atenția asupra relațiilor de putere, maschează faptul că regulile și structurile, în contextul cărora se exercită jocurile actorilor
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
gunoi” a deciziilor, cunoscut și devenit chiar celebru atât prin numele său, cât și prin prezumțiile sale. În formularea modelului se pornește, pe de o parte, de la componentele organizațiilor, iar pe de altă parte, de la o serie de caracteristici ale decidenților. Autorii consideră că organizațiile sunt „colecții” de: 1. probleme; 2. soluții; 3. participanți; 4. oportunități de alegere (acestea fiind situațiile în care participanții se așteaptă să lege o problemă de o soluție și astfel să ia o decizie). Cât privește
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
consideră că organizațiile sunt „colecții” de: 1. probleme; 2. soluții; 3. participanți; 4. oportunități de alegere (acestea fiind situațiile în care participanții se așteaptă să lege o problemă de o soluție și astfel să ia o decizie). Cât privește caracteristicile decidenților, acestea se referă la ambiguitatea preferințelor, importanța acordată raționamentelor euristice și proceselor de tatonare, încercare și eroare, angajarea fluctuantă în activitățile decizionale. Cele patru elemente nu sunt înlănțuite logic între ele, ci amestecat mai mult sau mai puțin aleatoriu, ele
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
organizației; și, în final, alegerea soluției care maximizează rezultatul. Cei care s-au pronunțat cu privire la acest model (Martinet, 1983; Helfer, Kalika, Orsoni, 1996; Plane, 2003 ș.a.) arată că el conține o serie de principii ce sunt adeseori iluzorii în practică (decidentul are preferințe clare; el dispune de informații perfecte; schimbarea sistemului depinde exclusiv de voința decidentului unic și rațional) (vezi Plane, 2003, pp. 141-142). Și modelele raționalității limitate au generat dezvoltări interesante. Astfel, modelul elaborat de Simon a fost continuat cu
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
acest model (Martinet, 1983; Helfer, Kalika, Orsoni, 1996; Plane, 2003 ș.a.) arată că el conține o serie de principii ce sunt adeseori iluzorii în practică (decidentul are preferințe clare; el dispune de informații perfecte; schimbarea sistemului depinde exclusiv de voința decidentului unic și rațional) (vezi Plane, 2003, pp. 141-142). Și modelele raționalității limitate au generat dezvoltări interesante. Astfel, modelul elaborat de Simon a fost continuat cu celebra tentativă de sinteză a lui March și Simon care, în 1958, au publicat impresionanta
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
sunt strânse, ordonate și valorificate informațiile, deci prin felul cum se prepară decizia, se pun bazele unor decizii de bună calitate și cu un gard mare de probabilitate în privința acceptării lor viitoare. Calitatea deciziei va continua să-i preocupe pe decidenți în etapa următoare, iar acceptarea deciziei se va realiza plenar abia în ultima etapă a procesului decizional. Etapa decizională sau a luării deciziilor Luarea deciziilor este cea de a doua etapă a procesului decizional, acel moment propriu-zis când se hotărăște
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
acțiunii se limpezesc treptat și aproape insensibil în mintea omului, sfârșind prin a înclina „balanța” în favoarea unei alternative pe care individul o adoptă fără efort sau constrângere. Așadar în termenii lui James, fiat-ul final se produce în momentul în care decidentul câștigă evidența deplină. Sunt însă și multe alte situații în care fiat-ul final se produce cu mult înainte de intrarea individului în posesia evidenței depline. Obosiți, spune James, de lungă ezitare și nehotărâre, este posibil ca la un moment dat să
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
unor factori întâmplători, accidentali vor dezechilibra balanța în favoarea unei alternative, pe care individul o adoptă, cu toate că o întâmplare de sens contrar survenită în același moment ar fi dus la un rezultat opus. Când factorii întâmplători și constrângători care acționează asupra decidentului sunt exteriori, avem de a face cu decizii întâmplătoare. Când acești factori sunt interiori - ca de exemplu descărcările spontane de energie, instabilitatea și caracterul oscilant al afectivității etc. - avem de a face cu decizii impulsive. Dacă asupra omului acționează, în
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
ia deciziile relativ repede, fără a se gândi prea mult la consecințe, optează pentru variantele care îi aduc avantaje); productivul (își folosește adecvat și pe deplin capacitățile de care dispune, pe care și le pune în slujba procesului decizional; este decidentul ideal) (Fromm, 1967, pp. 49-95). # Cunoașterea acestor tipuri caracteriale sau de personalitate are o mare valoare practică pentru mediile organizaționale, ajutând la anticiparea comportamentelor decizionale. Și Chris Argyris (1966) descria două tipuri decizionale opuse: tipul A, profund rațional și moderat
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
comportamentelor decizionale. Și Chris Argyris (1966) descria două tipuri decizionale opuse: tipul A, profund rațional și moderat competitiv (preocupat de idei, receptiv), și tipul B, profund competitiv și moderat meditativ și rațional (antagonist cu ideile altora, conflictual, cu resentimente). Tipologia decidenților propusă de Argyris ridică o serie de probleme: Care dintre cele două tipuri este mai eficient în procesul luării deciziilor? Ce situație este mai favorabilă atunci când deciziile se iau în grup, aceea în care numărul persoanelor ce aparțin tipului A
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
Ce relații dintre aceste persoane sunt mai productive, cele care presupun asemănarea tipurilor decizionale sau cele în care tipurile decizionale sunt opuse? etc. Desigur că fără cercetări minuțioase nu se poate răspunde la asemenea întrebări. Este totuși de presupus că decidenții de tip A vor fi mai eficienți decât cei de tip B. De asemenea, putem anticipa că decidenții de tip A vor influența pozitiv calitatea deciziilor, pe când cei de tip B vor influența negativ acceptanța deciziilor. În fine, se poate
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
tipurile decizionale sunt opuse? etc. Desigur că fără cercetări minuțioase nu se poate răspunde la asemenea întrebări. Este totuși de presupus că decidenții de tip A vor fi mai eficienți decât cei de tip B. De asemenea, putem anticipa că decidenții de tip A vor influența pozitiv calitatea deciziilor, pe când cei de tip B vor influența negativ acceptanța deciziilor. În fine, se poate presupune că un grup decizional compus dintr-un număr egal de persoane aparținând celor două tipuri decizionale va
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
intrinseci ale internaliștilor, cum ar fi: asumarea responsabilităților, înalte capacități cognitive, dorința mare de realizare etc. Asemenea constatări sunt utile psihologului organizațional deoarece, pornind de la ele, se poate contribui la formarea unor grupuri decizionale eficiente, la dirijarea și controlarea comportamentului decidenților. Considerarea factorilor psihoindividuali în procesul decizional a condus, în timp, la conturarea ideii potrivit căreia luarea deciziei, fie ea individuală sau de grup, este condiționată de stilul personal al decidentului. Unii autori (vezi, de exemplu, Rowe și Mason, 1987) sugerează
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]