1,598 matches
-
formarea unor grupuri decizionale eficiente, la dirijarea și controlarea comportamentului decidenților. Considerarea factorilor psihoindividuali în procesul decizional a condus, în timp, la conturarea ideii potrivit căreia luarea deciziei, fie ea individuală sau de grup, este condiționată de stilul personal al decidentului. Unii autori (vezi, de exemplu, Rowe și Mason, 1987) sugerează că stilurile de luare a deciziilor se diferențiază între ele, pe de o parte, prin gradul de toleranță la ambiguitate al decidentului (care poate fi înalt sau scăzut), iar pe
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
de grup, este condiționată de stilul personal al decidentului. Unii autori (vezi, de exemplu, Rowe și Mason, 1987) sugerează că stilurile de luare a deciziilor se diferențiază între ele, pe de o parte, prin gradul de toleranță la ambiguitate al decidentului (care poate fi înalt sau scăzut), iar pe de altă parte, prin orientarea valorică a decidentului (spre sarcină și probleme tehnice sau spre oameni și probleme sociale). Din combinarea acestor dimensiuni apar patru stiluri decizionale: directiv (caracterizat prin orientarea spre
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
Mason, 1987) sugerează că stilurile de luare a deciziilor se diferențiază între ele, pe de o parte, prin gradul de toleranță la ambiguitate al decidentului (care poate fi înalt sau scăzut), iar pe de altă parte, prin orientarea valorică a decidentului (spre sarcină și probleme tehnice sau spre oameni și probleme sociale). Din combinarea acestor dimensiuni apar patru stiluri decizionale: directiv (caracterizat prin orientarea spre sarcină și probleme de ordin tehnic și prin toleranță scăzută față de ambiguități; persoanele care practică un
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
cu ceilalți pentru a acumula informații, își asumă riscuri în găsirea soluțiilor creative, adoptă perspective la termen lung) (vezi fig. 13.7). Fig. 13.7 - Stiluri decizionale Fiecare dintre aceste stiluri decizionale are însă și o serie de limite. Astfel, decidenții directivi tind să fie autoritari și angajați pe perioade scurte de timp; decidenții analitici sunt adeseori autoritari, despotici; decidenții comportamentali sunt predispuși spre o abordare „moale” a deciziilor, au dificultăți în a spune „nu” celorlalți și în luarea deciziilor dificile
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
adoptă perspective la termen lung) (vezi fig. 13.7). Fig. 13.7 - Stiluri decizionale Fiecare dintre aceste stiluri decizionale are însă și o serie de limite. Astfel, decidenții directivi tind să fie autoritari și angajați pe perioade scurte de timp; decidenții analitici sunt adeseori autoritari, despotici; decidenții comportamentali sunt predispuși spre o abordare „moale” a deciziilor, au dificultăți în a spune „nu” celorlalți și în luarea deciziilor dificile; decidenții conceptuali pot dezvolta o abordare idealistă și indecisă în procesul luării deciziilor
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
fig. 13.7). Fig. 13.7 - Stiluri decizionale Fiecare dintre aceste stiluri decizionale are însă și o serie de limite. Astfel, decidenții directivi tind să fie autoritari și angajați pe perioade scurte de timp; decidenții analitici sunt adeseori autoritari, despotici; decidenții comportamentali sunt predispuși spre o abordare „moale” a deciziilor, au dificultăți în a spune „nu” celorlalți și în luarea deciziilor dificile; decidenții conceptuali pot dezvolta o abordare idealistă și indecisă în procesul luării deciziilor (Kinicki, Kreitner, 2003, pp. 183-184). Cei
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
directivi tind să fie autoritari și angajați pe perioade scurte de timp; decidenții analitici sunt adeseori autoritari, despotici; decidenții comportamentali sunt predispuși spre o abordare „moale” a deciziilor, au dificultăți în a spune „nu” celorlalți și în luarea deciziilor dificile; decidenții conceptuali pot dezvolta o abordare idealistă și indecisă în procesul luării deciziilor (Kinicki, Kreitner, 2003, pp. 183-184). Cei doi autori citați arată că informațiile cu privire la stilurile decizionale au o triplă semnificație: oferă decidenților posibilitatea conștientizării propriului stil și ca urmare
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
nu” celorlalți și în luarea deciziilor dificile; decidenții conceptuali pot dezvolta o abordare idealistă și indecisă în procesul luării deciziilor (Kinicki, Kreitner, 2003, pp. 183-184). Cei doi autori citați arată că informațiile cu privire la stilurile decizionale au o triplă semnificație: oferă decidenților posibilitatea conștientizării propriului stil și ca urmare a descoperirii punctelor forte și slabe, facilitând creșterea potențialului de autoreglare; sugerează posibilitatea creșterii abilităților de influențare a altora, tocmai ca urmare a cunoașterii stilului lor (de exemplu, dacă dorești ca o persoană
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
de exemplu, dacă dorești ca o persoană analitică să-ți susțină ideile, atunci trebuie să-i furnizezi cât mai multă informație; procedând la fel cu un directiv, s-ar putea să ajungi la eșec); ajută la conștientizarea diferențelor reacțional-comportamentale ale decidenților (deși decidenții primesc aceeași informație, ei ajung la decizii diferite, folosind o varietate de strategii decizionale). Autorii nu uită în final să atragă atenția asupra faptului că nu există un stil decizional bun (ideal) care să se aplice în toate
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
dacă dorești ca o persoană analitică să-ți susțină ideile, atunci trebuie să-i furnizezi cât mai multă informație; procedând la fel cu un directiv, s-ar putea să ajungi la eșec); ajută la conștientizarea diferențelor reacțional-comportamentale ale decidenților (deși decidenții primesc aceeași informație, ei ajung la decizii diferite, folosind o varietate de strategii decizionale). Autorii nu uită în final să atragă atenția asupra faptului că nu există un stil decizional bun (ideal) care să se aplice în toate situațiile. Așadar
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
fi cea care va dirija evoluția întregului proces decizional, inclusiv a momentului luării deciziei. Dat fiind faptul că acești factori sunt variați și multipli, vom stărui doar asupra rolului câtorva dintre ei. Intrarea în rol și exercitarea lui. Rolul de decident este, poate, unul dintre cele mai complexe, el presupunând antrenarea tuturor disponibilităților individuale și psihosociale în momentul în care urmează să se opteze pentru anumite variante acționale sau modalități ameliorative. Rolul de decident poate fi jucat de fiecare membru al
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
în rol și exercitarea lui. Rolul de decident este, poate, unul dintre cele mai complexe, el presupunând antrenarea tuturor disponibilităților individuale și psihosociale în momentul în care urmează să se opteze pentru anumite variante acționale sau modalități ameliorative. Rolul de decident poate fi jucat de fiecare membru al organizației, cu atât mai mult de conducătorii și managerii organizației. Diferența dintre roluri este dată nu doar de multitudinea și specificitatea comportamentelor de rol, ci și de semnificația și consecințelor acestora. Desigur, una
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
managerului, desprindea patru subvariante ale acestora: rol de inițiator; rol de mediator al conflictelor; rol de contabil; rol de negociator. Toate aceste roluri au o serie de prescripții comportamentale care trebuie cunoscute și învățate în vederea executării lor. Or, pentru un decident, modul de asimilare și intrare în rol, realizate la rândul lor în funcție de percepția rolului și expectațiile în legătură cu el, au o mare importanță pentru exercitarea (jucarea) ca atare a rolului. Unele persoane își asumă cu ușurință rolurile de decident, le interpretează
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
pentru un decident, modul de asimilare și intrare în rol, realizate la rândul lor în funcție de percepția rolului și expectațiile în legătură cu el, au o mare importanță pentru exercitarea (jucarea) ca atare a rolului. Unele persoane își asumă cu ușurință rolurile de decident, le interpretează cu dezinvoltură și, ca atare, obțin facil succese. Alte persoane, în schimb, se angrenează greoi, intră dificil în rolurile de decident, tergiversează finalizarea prescripțiilor rolului respectiv, tatonează și amână nepermis de mult momentul deciziei, nefiind, de aceea, surprinzător
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
mare importanță pentru exercitarea (jucarea) ca atare a rolului. Unele persoane își asumă cu ușurință rolurile de decident, le interpretează cu dezinvoltură și, ca atare, obțin facil succese. Alte persoane, în schimb, se angrenează greoi, intră dificil în rolurile de decident, tergiversează finalizarea prescripțiilor rolului respectiv, tatonează și amână nepermis de mult momentul deciziei, nefiind, de aceea, surprinzător faptul că ele vor fi mai puțin eficiente în procesul decizional. În vederea cunoașterii modului de intrare în rol și de jucare a acestuia
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
este suficient să știm de câte ori a participat o persoană la luarea deciziilor, de câte ori și-a expus punctul de vedere, de câte ori a fost de acord sau în dezacord cu ceilalți participanți, pentru a ne face o părere cu privire la exercitarea rolului de decident. O metodă extrem de utilă în acest sens este cea elaborată de R.F. Bales (1954), și anume metoda observației sistematice pe baza categoriilor informațional-comunicaționale. Urmărind interacțiunile comunicaționale dintre membrii unor grupuri umane, Bales a constatat că aceștia manifestă două tipuri de
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
opinii și informații sau solicita sugestii, opinii și informații. Pornindu-se de aici, se poate elabora profitul comunicațional-participațional al unui individ, numărul mare de interacțiuni în domeniul instrumental și scăzut în cel al domeniilor socioafective (pozitiv și negativ), arătând că decidentul respectiv este centrat pe sarcină și nu atât pe atmosfera afectivă în care grupul își desfășoară activitatea. Totodată, metoda lui Bales ne ajută să efectuăm analize calitative diferențiate. De exemplu, dacă două persoane au un număr mare de interacțiuni, la
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
loialității față de organizații cu identificarea mai mare cu profesiunea; alterarea profundă și poate ireversibilă a rolurilor tradiționale ale gestionarilor ca urmare a schimbărilor structurale ale organizațiilor. Toate aceste restructurări ale muncii managerilor influențează sau chiar determină anumite comportamente decizionale ale decidenților. Astfel, ei influențează modul în care decidenții recunosc într-o temă o problemă sau o nouă oportunitate. De exemplu, decidenții se servesc de ceea ce unii autori numesc „al șaselea simț”, cu ajutorul căruia ajung să definească problemele și prin intermediul informațiilor vagi
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
cu profesiunea; alterarea profundă și poate ireversibilă a rolurilor tradiționale ale gestionarilor ca urmare a schimbărilor structurale ale organizațiilor. Toate aceste restructurări ale muncii managerilor influențează sau chiar determină anumite comportamente decizionale ale decidenților. Astfel, ei influențează modul în care decidenții recunosc într-o temă o problemă sau o nouă oportunitate. De exemplu, decidenții se servesc de ceea ce unii autori numesc „al șaselea simț”, cu ajutorul căruia ajung să definească problemele și prin intermediul informațiilor vagi, să creeze un gestalt plin de înțeles
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
urmare a schimbărilor structurale ale organizațiilor. Toate aceste restructurări ale muncii managerilor influențează sau chiar determină anumite comportamente decizionale ale decidenților. Astfel, ei influențează modul în care decidenții recunosc într-o temă o problemă sau o nouă oportunitate. De exemplu, decidenții se servesc de ceea ce unii autori numesc „al șaselea simț”, cu ajutorul căruia ajung să definească problemele și prin intermediul informațiilor vagi, să creeze un gestalt plin de înțeles. De asemenea, recurg la o hartă a realității sau la o structură cognitivă
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
de integrare a deciziei în structurile de personalitate a subordonaților; dacă deciziile luate corespund intereselor, aspirațiilor, doleanțelor, scopurilor membrilor organizației, atunci este foarte probabil că ele vor fi executate, dacă nu, procesul se poate opri aici, nefinalizându-se după așteptările decidenților; asimilarea se exprimă fie prin acceptarea deciziei luate, fie prin respingerea ei); participare la executarea deciziei (de implicare efectivă în executarea deciziei; atragem atenția asupra faptului că însuși cadrul organizațional se instituie într-o premisă facilitatoare a executării deciziilor, pentru că
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
a fi, în urma discuției din grup, ca neavând o semnificație prea mare; un risc ce apărea cu o frecvență redusă, poate deveni dominant și considerat ca fiind extrem de important etc. Când grupurile decizionale sunt compuse dintr-un număr mare de decidenți, pentru a asigura participarea directă și personală a fiecărui membru la discuții, se recurge la o altă tehnică, numită Phillips 6/6. Membrii grupului mare sunt împărțiți în mai multe grupuri mici formate din 6 persoane care discută timp de
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
și instaurarea unei „democrații automatice”. Fără îndoială că beneficiile tehnicilor automatizate sunt considerabile. Ele limitează zonele de incertitudine, ajută la înțelegerea mai bună a obstacolelor aduse de interacțiunea umană, de sistemele de valori și, mai ales, de caracteristicile psihosociale ale decidenților. În același timp, nu trebuie pierdut din vedere faptul că instrumentele tehnice nu pot fi considerate în sine, independent de observator și de alți actori umani. O decizie care va fi în întregime măsurabilă și automatizată nici nu mai este
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
în sine, independent de observator și de alți actori umani. O decizie care va fi în întregime măsurabilă și automatizată nici nu mai este propriu-zis o decizie, consideră Cabin (1999, p. 363). Cercetarea științifică poate fi de un real folos decidenților, dar ea nu le poate dicta acestora conduitele, nu le poate înlătura gradul de libertate și de voință, care rămân incomensurabile (vezi Roy, 1992). O altă tehnică de tip creativ, oarecum asemănătoare cu brainstorming-ul, este sinectica, propusă de W
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
sistemele de recompensă, climatul organizațional, manifestările conflictului, asumarea riscului, natura interacțiunilor dintre grupul decident și alte grupuri etc. Deciziile pot fi luate la următoarele niveluri: nivelul individului (în acest caz, accentul trebuie să cadă pe trăsăturile de personalitate și abilitățile decidenților, pe procesele comportamentale și psihologice ale membrilor echipei, pe capacitatea lor de a se adapta la stres); nivelul grupului (accentul cade pe patternurile de interacțiune interpersonală, pe schimbul de informații, pe coordonarea eforturilor în muncă etc.); nivelul mediului organizațional, în
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]