2,711 matches
-
anumită perioadă de timp. La Weber, termenul „birocrație” are un cu totul alt sens decât în limbajul uzual. Dacă pentru acesta din urmă birocrația este sinonimă cu ineficiența, cu excesul de acte, hârtii, dacă ea este identificată cu administrația publică ineficientă, pentru Weber, birocrația este cea mai eficientă formă de organizare, ea constituind un tip ideal de organizare spre care ar trebui să se îndrepte toate organizațiile. Superioritatea organizării birocratice provine din principiile care o fundamentează: principiul diviziunii exprese a activităților
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
în sine sunt deficitare, ci birocratizarea și adhocratizarea. Când se păstrează în limitele raționalității formale, birocrația poate fi eficientă; când însă raționalitatea ei este extinsă până la cele mai mici detalii previzibile, eliminând orice sursă de spontaneitate și creativitate, devine total ineficientă. Așadar nu birocrația produce ineficiența, ci birocratizarea excesivă (problemele care nu se încadrează în raționalitatea amănunțită predefinită nu sunt recunoscute ca existând; în virtutea omniscienței regulamentare, se propun soluții anterioare la probleme cu totul noi). # Extensia exagerată a raționalității birocratice generează
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
oportunitatea comunicării, a circuitului de informații în sistem − toate acestea asigurând în final eficiența comunicării și, implicit, a sistemului organizațional global. Sistemele informaționale încărcate, greoaie, cu canale prea abundente, paralele sau cu deficit de canale, se dovedesc a fi total ineficiente. Multidimensionalitatea structurilor organizatorice presupune luarea în considerare - atât în faza de proiectare a lor, cât și în cea de funcționare -, pe de o parte, a cât mai multor realități, parametri, variabile organizaționale care se cer a fi satisfăcute, iar pe
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
pozitivă a tuturor parametrilor de mai sus. O structură flexibilă, suplă, rațional întocmită etc. va fi și maximal eficientă. Structurile ale căror caracteristici se înscriu îndeosebi pe o linie negativă (lipsă de flexibilitate și suplețe, supradimensionalitate etc.) sunt, în esență, ineficiente sau cu eficiență foarte scăzută. Criteriile de mai sus sunt departe de a fi simple, așa cum ar putea părea la prima vedere, deoarece, de cele mai multe ori, structurile organizatorice sunt răspunsuri la cerințe și presiuni contradictorii. De exemplu, există presiuni organizaționale
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
eșaloanelor inferioare) sau conformismul, neîncrederea, incapacitatea de a accepta ideile noi, frica de risc (la nivelul eșaloanelor superioare) intră în categoria celor neproductive. În timp ce chiulul, stabilirea unor norme informale de restricție voluntară a randamentului (la nivelul eșaloanelor inferioare) sau deciziile ineficiente, conducerea prin „crize”, ostilitatea dintre servicii (la nivelul eșaloanelor superioare) ilustrează cea de-a doua categorie de comportamente. Dat fiind faptul că și unele, și altele consumă multă energie umană, ele epuizează potențialul energetic al omului, fapt care se va
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
de analiză academică s‑au formulat peste 350 de definiții ale conducerii, deși s‑au făcut mii de investigații empirice ale liderilor, nu există încă nici o cunoștință clară și neechivocă în legătură cu ceea ce deosebește conducătorii de neconducători, conducătorii eficienți de cei ineficienți, organizațiile eficiente de cele ineficiente. # Niciodată atât de multe persoane nu au muncit atât de mult pentru a spune atât de puțin... Definițiile reflectă pasiuni, mode, curente politice și tendințe academice. Nu reflectă întotdeauna realitatea și uneori nu sunt decât
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
formulat peste 350 de definiții ale conducerii, deși s‑au făcut mii de investigații empirice ale liderilor, nu există încă nici o cunoștință clară și neechivocă în legătură cu ceea ce deosebește conducătorii de neconducători, conducătorii eficienți de cei ineficienți, organizațiile eficiente de cele ineficiente. # Niciodată atât de multe persoane nu au muncit atât de mult pentru a spune atât de puțin... Definițiile reflectă pasiuni, mode, curente politice și tendințe academice. Nu reflectă întotdeauna realitatea și uneori nu sunt decât nonsensuri (Bennis, Nanus, 2000, p.
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
lor; - indivizii care au abilități în planul relațiilor interpersonale este foarte probabil să devină lideri și să fie eficienți, spre deosebire de cei care nu dispun de asemenea calități și care probabil că nu vor ajunge lideri - iar dacă ajung, vor fi ineficienți. # Cel mai mare câștig teoretic, dar și cu importante repercusiuni practice, îl constituie recunoașterea și luarea în considerare în actul conducerii a diferențelor interindividuale. Într‑adevăr, unele diade pot fi mai eficiente, altele mai puțin eficiente, și atunci este normal
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
de sarcini, posac, irascibil, care va atrage după sine crearea unei atmosfere încordate, încărcată tensional, încorsetată. Nu trebuie să uităm că, alături de stilurile normale, firești, adaptive, indiferent de tipul sau felul lor, există și stiluri de conducere dezadaptive, ca modalități ineficiente de raportare a conducătorilor la subordonați, la situațiile problematice sau solicitante pe care le traversează. De Vries și Miller (1992) descriau cinci asemenea stiluri (paranoid, obsesiv, isteric, depresiv, schizoid). Stilurile de conducere (adaptive sau dezadaptive) se difuzează nu numai în interiorul
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
două dintre cele trei dimensiuni; din combinația orientării spre relațiile umane cu orientarea spre sarcină apar patru stiluri de conducere fundamentale (vezi figura 18). # Fig. 18 Considerând că aceste patru stiluri de conducere pot fi eficiente în anumite situații și ineficiente în alte situații, Reddin le corelează cu cea de‑a treia dimensiune - eficiența - și obține alte 8 stiluri de conducere derivate, 4 eficiente și 4 ineficiente. De exemplu, stilul integrator (orientat în mare măsură atât spre sarcină, cât și spre
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
Considerând că aceste patru stiluri de conducere pot fi eficiente în anumite situații și ineficiente în alte situații, Reddin le corelează cu cea de‑a treia dimensiune - eficiența - și obține alte 8 stiluri de conducere derivate, 4 eficiente și 4 ineficiente. De exemplu, stilul integrator (orientat în mare măsură atât spre sarcină, cât și spre relațiile umane) este eficient atunci când este adaptat, adecvat și cerut de situație. Dacă, dimpotrivă, un conducător se orientează în mare măsură spre sarcină și spre oameni
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
atunci când manifestă pasivitate și dezinteres. În primul caz, avem de‑a face cu un conducător birocratic, iar în cel de al doilea, cu liderul numit dezertor. În figura 19 redăm sintetic stilurile desprinse de Reddin: Figura 19 - Stiluri eficiente [i ineficiente de conducere (după Reddin) Lăsând la o parte unele denumiri ale stilurilor de conducere folosite de Reddin, ca și inconsistența stilului divizat (în ce măsură adaptarea acestuia la situație este eficientă dacă liderul respectiv nu este interesat nici de sarcină, nici de
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
a‑și menține același stil, indiferent de context). Alte două noțiuni sunt la fel de importante: stil în derivă (schimbarea stilului pentru reducerea tensiunilor create de presiunile situației, și nu pentru a crește eficiența); rigiditate de stil (menținerea unui stil inadecvat și ineficient) (vezi Reddin, 1970; vezi și Vlăsceanu, 1993, pp. 335‑338). * * * În literatura de specialitate există încă multe alte tipologii ale stilurilor de conducere, indiferent de numărul dimensiunilor considerate. Astfel, Bales (1953) distinge „specialistul tehnic al sarcinii” de „specialistul în problemele
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
însă în maniere diferite: unii la un nivel scăzut (tipul G - organizatorul), alții la un nivel mediu (tipul R - realistul), alții la un nivel ridicat (tipul M - maximalistul). Fiecare dintre aceste cinci stiluri eficace poate devia în alte cinci stiluri ineficiente: T’ - tehnocratul (autocratul); P’ - paternalistul (demagogul); G’ - birocratul; R’ - oportunistul; M’ - utopistul (modernistul) (vezi figura 20): Fig. 20 Pentru a diagnostica aceste stiluri de conducere, autorul a procedat astfel: cu ajutorul diverselor tehnici (interviuri, anchete, chestionare, analize biografice etc.) au fost
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
a direcției de schimbare a stilurilor. Chalvin a arătat, spre exemplu, că 28% dintre conducătorii interogați dispun de un stil de tip R (realist) când sunt eficienți, iar 31% dintre ei practică un stil de tip M’ (utopic) când sunt ineficienți. Din păcate, autorul nu furnizează în lucrarea sa chestionarul pe baza căruia s‑ar putea face autodiagnosticul. Multe dintre analizele prezentate însă, mai ales în părțile a doua, a treia și a patra ale lucrării, ne‑ar putea ajuta la
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
stiluri de conducere. • Numărul sau ponderea efectelor pozitive și negative ale stilurilor de conducere în structura generală a activității de conducere. Acest criteriu pornește de la următoarea premisă: nu există stiluri perfecte, ideale (numai cu efecte pozitive) și nici stiluri total ineficiente, reprobabile (numai cu efecte negative). Dimpotrivă, practicarea fiecărui stil în parte se asociază atât cu obținerea unor efecte pozitive, cât și a unora negative. De exemplu, stilul autoritar crește productivitatea intelectuală, operațională a grupului, scurtează procesul luării deciziilor, dezvoltă spiritul
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
fel de nucleu dur care individualizează conducătorul - și zona periferică - flexibilă, care asigură adaptabilitatea la situații. Când zona centrală se extinde și o acoperă pe cea periferică, scade posibilitatea de adaptare la particularitățile situației și, ca urmare, crește riscul conducerii ineficiente. Dacă, dimpotrivă, zona periferică tinde s‑o acapareze și s‑o acopere pe cea centrală, mobilitatea și flexibilitatea comportamentală a liderului se transformă în fluctuație, în inconstanță și inconsecvență, ceea ce va crește și mai mult riscul eșecului. • Deși este greu
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
eficientă, ea presupunând interacțiuni totale, atât între conducătorul grupului cu fiecare membru în parte, cât și între membrii grupului, ar urma prima (care asigură interacțiuni parțiale, doar între conducător și membri), în final amplasându-se cea de a treia ca ineficientă (care exclude o parte dintre membrii grupului de la decizii). La o analiză mai profundă, care ar lua în considerare nu doar tipul de interacțiune ca atare, ci și particularitățile situaționale ale deciziei ei, n-ar fi exclus ca lucrurile să
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
schimb, dorim să obținem și acceptanța membrilor, cea de a doua situație o va surclasa pe prima. Ce se întâmplă cu cea de a treia situație? Ea ocupă o poziție cu totul aparte: poate fi extrem de eficientă, dar și extrem de ineficientă. Este eficientă atunci când în procesul decizional sunt implicați și consultați specialiști, experți și excluși cei care nu dețin informațiile necesare și care mai mult ar deranja, încurca și prelungi procesul decizional, punând sub semnul întrebării calitatea deciziei finale. Situația descrisă
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
atunci când în procesul decizional sunt implicați și consultați specialiști, experți și excluși cei care nu dețin informațiile necesare și care mai mult ar deranja, încurca și prelungi procesul decizional, punând sub semnul întrebării calitatea deciziei finale. Situația descrisă este însă ineficientă atunci când, dintr-un motiv sau altul, cei reținuți, precum și cei excluși sunt de fiecare dată aceași, indiferent de competența lor. Așadar a treia situație ar putea fi ideală pentru procesul decizional, cu condiția ca cei ce participă sau cei excluși
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
neînsoțită de alte măsuri organizatorice este puțin eficientă; introducerea bruscă, fără o pregătire prealabilă, a practicilor participative generează rezistența la schimbare din partea angajaților; introducerea unor programe și practici participative doar cu intenția subminării forței de atracție a sindicatelor este total ineficientă; respingerea de plano a programelor de participare de către sindicate, incapabile să sesizeze că unele elemente ale acestora ar putea fi încorporate în politica lor, atât timp cât prevăd siguranța sau anumite avantaje pentru salariați se soldează tot cu efecte negative. Trecerea de la
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
favorizeze schimbarea obiceiurilor alimentare, în sensul încurajării consumului specialităților alimentare ocolite până atunci, dat fiind faptul că multe dintre mass-media clasice (radio, presă etc.), precum și încercările de ,,forțare” a populației de a cumpăra astfel de produse se dovediseră a fi ineficiente. Pornind de la premisa că o asemenea tehnică de schimbare o poate constitui „decizia de grup”, Lewin a lucrat cu 6 grupuri de infirmiere (din rețeaua organizată de „Crucea Roșie”), care s-au oferit voluntar pentru experiment, fiecare grup conținând între
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
de stres ambientali, fără a-și pune prea multe întrebări referitoare la caracterul ei înnăscut sau dobândit. Nu trebuie să se pornească de la prejudecata că cei înclinați spre satisfacție vor fi neapărat eficienți, iar cei predispuși spre insatisfacție vor fi ineficienți. Până în momentul de față nu există date suficiente de cercetare care să dovedească legătura cauzală dintre predispozițiile spre satisfacție/insatisfacție și calitatea performanței. Chiar dacă am accepta că oamenii se nasc cu tendința spre satisfacție sau insatisfacție, nu trebuie uitat că
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
să fie apreciate ca fiind eficiente, iar celelalte trei (negative, extrinseci, afective) ca neeficiente. S-ar putea, de asemenea, ca el să rămână surprins când va afla că fiecare dintre cele șase forme și structuri motivaționale sunt la fel de eficiente sau ineficiente, aceasta în funcție de când și cum sunt folosite, deci în funcție de particularitățile momentului și situației din viața organizațională când se recurge la aplicarea lor în vederea creșterii eficienței comportamentelor organizaționale ale membrilor organizației. În al cincilea rând, complexitatea fenomenelor motivaționale se datorează intrării
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
înalte și mobilizarea părților în vederea atingerii lor); părțile au încredere unele în altele când sunt încurajate să facă concesii irevocabile sau când își concentrează atenția pe punctele comune, pe posibilele câștiguri mutuale. Există și situații în care intervenția mediatorului este ineficientă. Acestea apar atunci când: ostilitatea între disputanți este foarte mare; există anticipat sau se creează pe parcurs neîncredere în mediator; cantitatea și calitatea resurselor sunt limitate și precare; se ivesc probleme ce includ o serie de principii generale asupra cărora cu
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]