1,649 matches
-
revoluției noastre!” (Ardeleanu, Savaliuc și Baiu, 1996, p. 109). Majoritatea mărturiilor și analizelor apelează la varianta potrivit căreia cei doi Ceaușescu au fost uciși de căpitanul I.B., care a deschis focul fără să mai apeleze la comanda regulamentară către ceilalți subordonați cărora li se atribuise misiunea execuției. În După execuție a nins (1992), Viorel Domenico îi intervievează pe militarii care au primit misiunea de a-l executa pe Ceaușescu. Mărturiile lor și ale altora aflați în garnizoană susțin că în Elena
[Corola-publishinghouse/Science/1928_a_3253]
-
claritatea și considerația. ¬ Coerența - are în vedere următoarele aspecte: • coerența între vorbe și fapte - un manager nu poate discuta sau promite mult timp anumite schimbări în organizație fără să facă nimic în acest sens. Iată câteva exemple de incoerență în raport cu subordonații: a cere respectarea programului, dar a începe ședințele cu cincisprezece minute întârziere; a afirma că dreptul la greșeală există, dar a sancționa prima greșeală în luarea unei inițiative, uitând că doar cei ce nu iau nici o inițiativă nu fac greșeli
[Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
procesul managerial și trebuie efectuată în funcție de prioritățile fiecăruia, iar aceste priorități trebuie să fie foarte clar definite). Atunci când un manager sau un lider veghează la coerența activitățilorsale, legitimitatea sa este rar contestată, indiferent de stilul pe care îl adoptă, chiar dacă subordonații și colaboratorii nu sunt întotdeauna de acord cu deciziile luate de el; din contra, absența coerenței duce adesea la contestare și chiar la revoltă din partea subordonaților și colaboratorilor. ¬ Curajul - alături de inteligență definește prima calitate a managerului. În domeniul managementului, paradoxal
[Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
și moral, pentru că este nevoie de o rezistență deosebită la multiplele presiuni, nelipsite dintr-un astfel de proces, venind atât din interiorul, cât și dinexteriorul organizației. ¬ Claritatea - presupune informarea clară a personalului și practicarea transparenței în raporturile dintre conducători și subordonați. În plus,membrii unei organizații nu vor putea să aibă inițiative fără să știe de lamanagerul lor care sunt criteriile ce trebuie respectate și obiectivele ce trebuie atinse de către organizație. Claritate înseamnă: • clarificarea misiunii organizației și a „regulilor jocului” (adică
[Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
1973): ¬ Roluri interpersonale - rezultă din autoritatea formală a managerului și vizează relațiile interpersonale și interacțiunea cu ceilalți. În această categorie putem include, spre exemplu: • rolul de reprezentare (promoțional), care nu implică luarea de decizii- figură reprezentativă -, presupune interacțiuni cu propriii subordonați și nu numai: managerul reprezintă organizația în relațiile cu partenerii, cu managerii situați pe același nivel sau pe alte niveluri ierarhice, în cadrul unor reuniuni oficiale sau atunci când, în numele organizației, exercită o acțiune (de exemplu, înmânarea unor premii anuale, a unor
[Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
oficiale sau atunci când, în numele organizației, exercită o acțiune (de exemplu, înmânarea unor premii anuale, a unor distincții etc.); • rolul de conducere - definește relația dintre lider și subalterni -presupune direcționarea și coordonarea activității subordonaților (angajare, promovare, concediere): managerul ghidează și motivează subordonații; • rolul de legătură cu diferite structuri sau departamente ale organizației sau între organizație și comunitatea externă acesteia - managerul cunoaște colaboratorii și stabilește relații interpersonale cu aceștia. ¬ Roluri informaționale - sunt legate de gestionarea și prelucrarea informațiilor și plasează managerul în punctul
[Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
stabilitate. Într-o astfel de situație, acest rol devine prioritar față de celelalte, în joc intrând „viteza de reacție” și găsirea optimului în influențarea factorilor de mediu pentru obținerea cât mai rapidă a stabilității; managerul gestionează și soluționează situațiile conflictuale dintre subordonați, situațiile de criză apărute în cadrul organizației sau între organizație și mediul extern; • rolul de distribuitor sau de alocare a resurselor în cadrul organizației- managerul repartizează sau distribuie în mod eficient către diferite sectoare/departamente/compartimente resursele umane, materiale și financiare necesare
[Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
părțile implicate, credibilitatea evaluatorilor în fața persoanelor evaluate); • cultura organizațională (sistemul de valori la care aderă membrii organizației, care trebuie să fie în concordanță cu întreaga strategie a evaluării). Evaluarea performanțelor poate fi realizată prin mai multe metode: • managerii își evaluează subordonații - este cel mai des întâlnită metodă, favorizată de o puternică tradiție organizațională, care constă în completarea de către manageri a unor fișe în care înregistrează rezultate, evenimente și atitudini relevante ale subordonaților; • subordonații își evaluează superiorii - metoda evidențiază situațiile conflictuale dintre
[Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
realizată prin mai multe metode: • managerii își evaluează subordonații - este cel mai des întâlnită metodă, favorizată de o puternică tradiție organizațională, care constă în completarea de către manageri a unor fișe în care înregistrează rezultate, evenimente și atitudini relevante ale subordonaților; • subordonații își evaluează superiorii - metoda evidențiază situațiile conflictuale dintre manageri și subordonați, permițând îmbunătățirea performanțelor manageriale și identificarea managerilor incompetenți; poate determina apariția unor atitudini de amabilitate din partea managerilor, orientate spre relația lor cu subordonații, în detrimentul preocupării și exigenței față de performanțele
[Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
mai des întâlnită metodă, favorizată de o puternică tradiție organizațională, care constă în completarea de către manageri a unor fișe în care înregistrează rezultate, evenimente și atitudini relevante ale subordonaților; • subordonații își evaluează superiorii - metoda evidențiază situațiile conflictuale dintre manageri și subordonați, permițând îmbunătățirea performanțelor manageriale și identificarea managerilor incompetenți; poate determina apariția unor atitudini de amabilitate din partea managerilor, orientate spre relația lor cu subordonații, în detrimentul preocupării și exigenței față de performanțele profesionale ale acestora; din frică de represalii, subordonații tind fie să
[Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
evenimente și atitudini relevante ale subordonaților; • subordonații își evaluează superiorii - metoda evidențiază situațiile conflictuale dintre manageri și subordonați, permițând îmbunătățirea performanțelor manageriale și identificarea managerilor incompetenți; poate determina apariția unor atitudini de amabilitate din partea managerilor, orientate spre relația lor cu subordonații, în detrimentul preocupării și exigenței față de performanțele profesionale ale acestora; din frică de represalii, subordonații tind fie să refuze această sarcină, fie să nu-și evalueze în mod obiectiv superiorii; • angajații de pe poziții echivalente se evaluează între ei - metoda, destul de rar
[Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
dintre manageri și subordonați, permițând îmbunătățirea performanțelor manageriale și identificarea managerilor incompetenți; poate determina apariția unor atitudini de amabilitate din partea managerilor, orientate spre relația lor cu subordonații, în detrimentul preocupării și exigenței față de performanțele profesionale ale acestora; din frică de represalii, subordonații tind fie să refuze această sarcină, fie să nu-și evalueze în mod obiectiv superiorii; • angajații de pe poziții echivalente se evaluează între ei - metoda, destul de rar întâlnită (mai ales în organizațiile japoneze și în domeniul militar), este eficientă mai ales
[Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
poate cauza supraevaluarea, subevaluarea sau „eroarea de mediocrizare”/„evaluarea de mijloc/centru”. Cauze ale supraevaluării: - dorința managerului de a câștiga bunăvoința subordonaților; - incompetența managerului (în special ca evaluator); - frica de conflicte și represalii; - teama că obținerea unor calificative slabe de către subordonați va evidenția incompetența managerului; - lipsa de interes față de performanța subordonaților. Cauze ale subevaluării: - dorința managerului de a părea mai autoritar în fața subordonaților; - dorința de a fi apreciat de șefii ierarhici; - spirit critic excesiv; - teama că subordonații care obțin calificative superioare
[Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
unor calificative slabe de către subordonați va evidenția incompetența managerului; - lipsa de interes față de performanța subordonaților. Cauze ale subevaluării: - dorința managerului de a părea mai autoritar în fața subordonaților; - dorința de a fi apreciat de șefii ierarhici; - spirit critic excesiv; - teama că subordonații care obțin calificative superioare îi pot afecta autoritatea; - tendința de a le impune subordonaților același sistem de valori și exigențe pe care și-l aplică în calitate de șef. Cauze ale „evaluării de mijloc/de centru” sau ale „erorii de mediocrizare”: - neînțelegerea
[Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
sistem de valori și exigențe pe care și-l aplică în calitate de șef. Cauze ale „evaluării de mijloc/de centru” sau ale „erorii de mediocrizare”: - neînțelegerea importanței obiectivității și a finalității evaluării; - superficialitatea abordării procesului de evaluare; - lipsa de interes față de subordonați ca indivizi cu personalități și potențialuri unice și perceperea globală a subordonaților ca o masă amorfă; - acceptarea unui rezultat general mediu, care provoacă unele nemulțumiri, dar nu suficient de mari pentru a genera conflicte. • subiectivismul evaluatorului - este generat mai ales
[Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
pentru membrii organizației; • abordarea motivației în funcție de stadiile profesionale și de ciclurile de vârstă. Climatul motivațional din cadrul unei organizații poate fi: • pozitiv - concretizat prin următoarele aspecte: - exprimarea liberă a opiniilor; - preluarea și valorizarea de către manageri a ideilor și inițiativelor venite de la subordonați; - relațiile interpersonale sunt puțin formalizate; - amabilitate față de persoanele din afara organizației; - recunoașterea și încurajarea succesului; - conflictele sunt vizibile și rezolvate rapid. • negativ - evidențiat de: - responsabilități reduse pentru membrii organizației; - absența feedbackului pozitiv din partea managerilor; - insuficienta implicare în procesul decizional a membrilor
[Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
o poziție mai înaltă în cadrul organizației, o poziție socială înaltă sau privilegiată, obținerea de titluri onorifice etc., adică elemente motivaționale care contribuie la o creștere a încrederii în sine; • teorii structuraliste sau care sugerează existența unor conflicte între șefi și subordonați; din punct de vedere motivațional, această poziție presupune coexistența factorilor motivaționali economico-pecuniari și noneconomici (Kinard, 1988). Privind problematica motivației personalului din cadrul unei organizații, desfășurarea activității într-o organizație permite satisfacerea a trei tipuri de nevoi: • nevoia de putere - persoanele la
[Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
și modul de antrenare a personalului în procesul decizional 1. După ce s-au stabilit obiectivele, s-a proiectat structura organizatorică și s-a definitivat schema de personal, organizația poate să funcționeze;prin funcția de conducere se urmăresc comunicarea sarcinilor către subordonați și motivarea membrilor organizației, astfel încât să obțină un nivel de performanță cât mai mare în contextul strategiei alese pentru atingerea obiectivelor și misiunii organizației. Conducerea implică motivare, un anumit stil de relaționare și comunicare cu membrii organizației, având în vedere
[Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
Efectele acestor situații se răsfrâng asupra personalului, dar și asupra beneficiarilor direcți sau indirecți care solicită serviciile instituției sau organizației respective; • tipul democratic și participativ - se bazează pe un set de principii fundamentale: - aderarea personalului la scopul și obiectivele organizației; - subordonații își pot asuma răspunderi sporite în cazul unui management participativ; - valorificarea imaginației, a creativității și spiritului inovator al întregului personal; • tipul laisser-faire (permisiv, indiferent) - se caracterizează prin atitudini de ezitare, expectativă, neutralitate față de problemele manageriale și situațiile conflictuale din cadrul organizației
[Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
accentuează rolul și importanța motivației, implicării și angajării în sarcină a subordonaților). Reprezentativă în acest sens este tipologia propusă de Paul Hersey și Kenneth Blanchard (1988) (tell, sell, participate, delegate): - stilul directiv (tell) - managerul/liderul spune ce trebuie să facă subordonații și controlează (atât cât este posibil) fiecare acțiune, fiind centrat pe sarcină (valabil pentru subordonații care nu pot și nu vor să realizeze activitățile propuse); - stilul tutoral (sell) - managerul/liderul, pentru a convinge, vinde (transmite) sugestii, decizii, fiind centrat atât
[Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
sens este tipologia propusă de Paul Hersey și Kenneth Blanchard (1988) (tell, sell, participate, delegate): - stilul directiv (tell) - managerul/liderul spune ce trebuie să facă subordonații și controlează (atât cât este posibil) fiecare acțiune, fiind centrat pe sarcină (valabil pentru subordonații care nu pot și nu vor să realizeze activitățile propuse); - stilul tutoral (sell) - managerul/liderul, pentru a convinge, vinde (transmite) sugestii, decizii, fiind centrat atât pe sarcină, cât și pe relații umane (valabil pentru subordonații care nu pot, dar vor
[Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
centrat pe sarcină (valabil pentru subordonații care nu pot și nu vor să realizeze activitățile propuse); - stilul tutoral (sell) - managerul/liderul, pentru a convinge, vinde (transmite) sugestii, decizii, fiind centrat atât pe sarcină, cât și pe relații umane (valabil pentru subordonații care nu pot, dar vor să realizeze activitățile propuse); - stilul mentoral (participate) - managerul/liderul participă cu sugestii, sfaturi, sprijin, ori de câte ori este solicitat, fiind centrat pe relații umane (valabil pentru subordonații care pot și vor, dar nu în suficientă măsură, și
[Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
atât pe sarcină, cât și pe relații umane (valabil pentru subordonații care nu pot, dar vor să realizeze activitățile propuse); - stilul mentoral (participate) - managerul/liderul participă cu sugestii, sfaturi, sprijin, ori de câte ori este solicitat, fiind centrat pe relații umane (valabil pentru subordonații care pot și vor, dar nu în suficientă măsură, și ale căror capacități și motivație mai trebuie dezvoltate pentru a rezolva activitățile organizației); - stilul delegator (delegate) - managerul/liderul deleagă subordonaților autoritatea de luare a deciziilor, nefiind centrat nici pe sarcinăși
[Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
în suficientă măsură, și ale căror capacități și motivație mai trebuie dezvoltate pentru a rezolva activitățile organizației); - stilul delegator (delegate) - managerul/liderul deleagă subordonaților autoritatea de luare a deciziilor, nefiind centrat nici pe sarcinăși nici pe relațiile umane (valabil pentru subordonații care pot și vor în suficientă măsură să realizeze activitățile organizației). Tannenbaum și Schmidt (apud Morrison, 1994) propun un model în șapte trepte care urmărește evoluția atitudinii manageriale de la autoritar la democratic. Astfel, spectrul stilului de conducere conține următorii pași
[Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
decizia și o anunță, fără a se consulta sau a ține cont de o eventuală opinie sau observație venită din partea subordonaților; 2. managerul își impune decizia utilizând întreaga sa putere de convingere; 3. managerul prezintă decizia și îi invită pe subordonați să pună întrebări; 4. managerul prezintă variante de decizie ca propuneri de schimbare în cadrul organizației; 5. managerul prezintă problema, primește sugestii și ia decizii; 6. managerul definește limitele problemei și solicită grupul să ia decizia; 7. managerul le permite subordonaților
[Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]