7,702 matches
-
1.3. Particularități de utilizare a analizei lanțului valorii în România" După 15 ani de economie capitalistă și în pragul intrării în Uniunea Europeană există semne firave că firmele românești ar urma strategii coerente de construire și menținere a unui avantaj concurențial. În alți termeni, acest fapt înseamnă că există doar un număr mic de firme competitive la standarde europene, dar înseamnă și că va exista după aderare pericolul eliminării multor firme chiar de pe piața autohtonă. Din punctul de vedere al instrumentului
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
ca primă consecință crearea unei ierarhii a activităților de externalizat. O sugestie inițială este dată de firmele similare occidentale, eventual de firmele ce au furnizat licențe pentru produse realizate înainte de 1990. Ar urma apoi o adaptare la semnalele mediului înconjurător concurențial actual, așa cum este el perceput la nivel local. Sunt de remarcat două tendințe majore focalizate pe activitățile primare. Prima dintre ele este similară cu cea din alte țări europene: un număr crescut de produse au o parte din operații delocalizate
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
semnificativ. În caz contrar, trebuie evitate „alunecările” de costuri și capital, care ar putea oferi o imagine deformată a realității, dar conformă cu părerile preconcepute ale managerilor. 3.Identificarea activităților critice: se identifică activitățile critice pe care se bazează avantajele concurențiale. Această etapă presupune o comparație cu principalii concurenți pentru relevarea activităților ce se constituie ca puncte forte. Trebuie avut în vedere faptul că doar o parte a acestor activități sunt critice pentru generarea valorii. Procesul de comparare se va baza
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
Strategy Concept and Process: A Pragmatic Approach (ediția a II-a), Prentice-Hall, Upper Sadlle River, NJ. Ohmae, K. (1987), La Triade, Flamarion, Paris. Porter, M.E. (1985), Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Free Press, New York, NY șed. rom.: Avantajul concurențial. Manual de supraviețuire și creștere a firmelor în condițiile economiei de piață, Editura Teora, București, 2001ț. Stegăroiu, I. (2004), Economie industrială - o abordare epistemologică, Editura Bibliotheca, Târgoviște. Thompson, A.A., Strickland, A.J. (1987), Strategic Management: Concepts and Cases (ediția
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
fel se poate manifesta influența organizației asupra stakeholder-ilor. Pentru evenimentele previzibile, s-ar putea concepe un răspuns adecvat. O parte a acestor stakeholder-i, furnizorii și consumatorii, a fost deja analizată indirect, când s-a discutat, de exemplu, despre mediul înconjurător concurențial. Evident că se mai pot discuta numeroase aspecte despre comportamentul acestora, cu implicații asupra performanței organizației, iar perspectivele științifice sunt și de altă natură decât managerială. Un loc deosebit în teoriile actuale, cu o legătură imediată în managementul strategic al
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
lase locul unui înlocuitor mai dinamic; • salariații știu că o achiziție este însoțită, de regulă, de o reducere a efectivului existent. Putem distinge deci o opoziție și un pericol latent aferent acestei opoziții; • furnizorii vor suferi o creștere a presiunii concurențiale prin scăderea numărului clienților și creșterea puterii relative a acestora. Totuși, nu pot face altceva decât să spere că se vor adapta noilor condiții; • organizațiile regulatoare, în special Consiliul Concurenței, nu vor reacționa negativ, având în vedere pozițiile deținute de
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
special Consiliul Concurenței, nu vor reacționa negativ, având în vedere pozițiile deținute de firme și implicațiile economice modeste ale achiziției proiectate; • consumatorii așteaptă o îmbunătățire a raportului calitate/preț pentru firma Ambalajex și, în consecință, consideră că, dată fiind structura concurențială în industrie, nu există motive de teamă pentru creșterea puterii furnizorului, ci speranțe pentru avantaje reciproce. Reacțiile altor stakeholder-i nu sunt de natură a influența procesul decizional strategic și de a împiedica achiziția. 4. Considerând că este posibil să existe
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
acronimul SWOT fiind mai cunoscut decât alte acronime, cum ar fi TOWS. Conținutul conceptelor și traducerea adecvată acestui conținut al cuvintelor-etichetă sunt următoarele. • Strengths se traduce prin „forțe”, „puncte tari”, „putere” și reprezintă acele competențe care îi oferă organizației avantaje concurențiale în fața unor organizații similare; • Weaknesses se traduce prin „slăbiciuni”, „puncte slabe” și reprezintă acele caracteristici care generează dezavantaje concurențiale; • Opportunities se traduce prin „ocazii”, „situații favorabile” sau „oportunități” și reprezintă o combinație a elementelor externe, care produce avantaje semnificative organizației
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
al cuvintelor-etichetă sunt următoarele. • Strengths se traduce prin „forțe”, „puncte tari”, „putere” și reprezintă acele competențe care îi oferă organizației avantaje concurențiale în fața unor organizații similare; • Weaknesses se traduce prin „slăbiciuni”, „puncte slabe” și reprezintă acele caracteristici care generează dezavantaje concurențiale; • Opportunities se traduce prin „ocazii”, „situații favorabile” sau „oportunități” și reprezintă o combinație a elementelor externe, care produce avantaje semnificative organizației, în condițiile unui anumit curs al acțiunii acesteia; • Threats se traduce prin „amenințări”, „pericole” sau „situații nefavorabile” și reprezintă
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
cu o medie a valorii factorului respectiv pentru un grup de organizații. Unii autori recomandă chiar o raportare la așa-numiții factori-cheie dintr-o industrie, adică sugerează să se facă o comparație doar cu elementele semnificative pentru o anumită structură concurențială. Prin urmare, într-un fel sau altul, se face o raportare la mediul extern. Fără sistemul de referință extern, aprecierea este lipsită de sens, chiar dacă se pot face aprecieri calitative privind tendința factorului. În mod similar, aprecierea unui factor extern
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
stabilit următoarele: • misiunea firmei într-o formă cât mai detaliată, care să explice viziunea strategică la momentul inițial al analizei; • elementele definitorii ale mediului intern, eventual grupate pe domenii funcționale (producție, marketing, personal etc.); • elementele definitorii ale mediului extern (general, concurențial, ciclu de viață etc.). Etapele intermediare se parcurg în realitate iterativ, pentru că există o influență reciprocă continuă între ele. Separarea elementelor mediului intern în forțe și slăbiciuni, ca și a mediului extern în oportunități și amenințări, este influențată de misiunea
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
formulare a strategiei. În acest mod, analiza propriu-zisă este doar o verigă într-un proces strategic deliberat, ceea ce presupune excluderea unei construcții schematice și superficiale. Pașii de parcurs sunt următorii: 1. stabilirea profilului firmei (tip de activitate, zonă geografică, situație concurențială, orientare a managementului); 2. identificarea și evaluarea factorilor de mediu (economici, sociali, politici, demografici, tehnologici, comerciali, concurențiali etc.); 3. elaborarea unei previziuni, evaluarea viitorului; 4. efectuarea unei evaluări a forțelor/slăbiciunilor în materie de finanțe, marketing, producție, organizare etc. ale
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
ceea ce presupune excluderea unei construcții schematice și superficiale. Pașii de parcurs sunt următorii: 1. stabilirea profilului firmei (tip de activitate, zonă geografică, situație concurențială, orientare a managementului); 2. identificarea și evaluarea factorilor de mediu (economici, sociali, politici, demografici, tehnologici, comerciali, concurențiali etc.); 3. elaborarea unei previziuni, evaluarea viitorului; 4. efectuarea unei evaluări a forțelor/slăbiciunilor în materie de finanțe, marketing, producție, organizare etc. ale firmei; 5. enunțarea soluțiilor strategice; 6. alegerea strategiilor; 7. pregătirea planurilor de aplicare. Succesiunea lor, ca și
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
personalului +1 3. Alte caracteristici ale firmei justifică aprecierea că exista o cultură de tip reactiv. Firma este introvertită și încrezătoare în valorile și poziția sa, dar există și semnele apariției unei neadaptări la mediul înconjurător, în special la cel concurențial. Se manifestă o teamă față de schimbările radicale, față de elementele ce amenință statu-quoul personalului. Aversiunea față de risc este prezentă în mai mare măsură la niveluri ierarhice medii și inferioare, deși există și printre directori temeri legate de anumite operații financiare. Procesul
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
cazuri ale organizațiilor gestionate, de unde necesitatea unei prudențe în realizarea oricărei construcții decizionale bazate pe acestea. Conceptele proxime specifice managementului strategic asociate acestor tehnici sunt afacerea, unitatea strategică de afaceri, segmentarea strategică și industria (vezi capitolul 4, „Analiza mediului înconjurător concurențial”). Există însă și concepte adaptate din economie - de exemplu, economia de talie asociată cu randamentul de scară - sau din marketing - de exemplu, ciclul de viață al industriei după modelul ciclului de viață al produsului. Se consideră că există un număr
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
modelelor celor mai cunoscute. Instrumentarul asociat acestor tehnici a fost axat inițial pe utilizarea unei matrice bidimensionale, în care erau poziționate reprezentările entităților de gestionat, familii de produse sau afaceri. Acesta era menit să realizeze următoarele funcții: 1. înțelegerea contextului concurențial și intern al afacerilor; 2. sugerarea unui mod de tratare a ansamblului, adică dezvoltarea unei strategii a portofoliului; 3. dezvoltarea unui sistem de priorități în alocarea resurselor. Matricele permit atât vizualizarea unei situații la un moment dat, cât și realizarea
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
aproximările ce apar în operaționalizarea definițiilor conceptelor de bază, ca și în lipsa unor informații adecvate pentru evaluarea unor procese asociate afacerilor ce trebuie poziționate. Dificultatea stabilirii granițelor industriei sau pieței a fost discutată deja în capitolul 4, „Analiza mediului înconjurător concurențial”. Presupunând că s-a realizat o delimitare satisfăcătoare, apare problema identificării informațiilor de stare privind industria sau piața. Deseori statisticile nu oferă informațiile în forma necesară pentru modul în care s-a făcut demarcarea respectivă. Acest fapt înseamnă că există
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
unui set de factori ce reflectă atât valoarea lor intrinsecă, cât și părerea și obiectivele managementului firmei implicate. Poziția competițională a firmei este evaluată într-un mod similar, printr-un set de factori-cheie ai succesului desemnați prin raportare la mediul concurențial. În ambele cazuri - atractivitate și poziție competițională - s-a trecut de la un singur determinant, clar definit prin prescripțiile modelului respectiv, la o listă. Fiecare analist este liber să își definească lista care crede că e cea mai potrivită contextului și
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
unui astfel de instrumentar, ele permit identificarea unui set de probleme asociate unor dezechilibre ale portofoliului și oferă sugestii de corectare. Demersul analitic asociat are un efect pozitiv pentru că obligă managerii să monitorizeze poziția relativă a firmei într-un context concurențial și modul de evoluție al industriilor de interes. 9.1.3. Particularități în utilizarea matricelor de portofoliu în Româniatc "9.1.3. Particularități în utilizarea matricelor de portofoliu în România" În România exemplificările legate de aceste instrumente sunt în mod
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
a industriei prin prisma strategiilor vizate de firmă, în cazul matricei McKinsey. Fiecare matrice are proceduri specifice. Mărimea determinată este una dintre coordonatele (de obicei ordonata) pentru poziționarea grafică în matrice a unei unități strategice de afaceri. 4. Determinarea poziției concurențiale: se determină poziția concurențială a fiecărei unități strategice de afaceri, rezultată în urma operației de la punctul 2, conform procedurilor specifice matricei alese. Faptul se traduce în determinarea în matrice a celei de-a doua coordonate (de obicei abscisa) pentru fiecare unitate
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
strategiilor vizate de firmă, în cazul matricei McKinsey. Fiecare matrice are proceduri specifice. Mărimea determinată este una dintre coordonatele (de obicei ordonata) pentru poziționarea grafică în matrice a unei unități strategice de afaceri. 4. Determinarea poziției concurențiale: se determină poziția concurențială a fiecărei unități strategice de afaceri, rezultată în urma operației de la punctul 2, conform procedurilor specifice matricei alese. Faptul se traduce în determinarea în matrice a celei de-a doua coordonate (de obicei abscisa) pentru fiecare unitate strategică de afaceri identificată
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
1,8; • B: 18; • C: 2; • D: 14; • E: 0,05; • F: 0,3. 5. Date fiind valorile de la cele două puncte anterioare, se fixează următoarele „limite” pentru: rata de creștere a pieței - valoarea minimă: - 4% - valoarea maximă: 15% poziția concurențială a afacerii - valoarea minimă: 0,01 - valoarea maximă: 20 Ponderea unităților strategice de afaceri este următoarea: • A: 40%; • B: 20%; • C: 10%; • D: 10%; • E: 6%; • F: 4%. Reprezentarea grafică a portofoliului, conform modelului adoptat, este redată în figura 9
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
prin costuri (Porter, 1980, 1985). 7. Folosind matricea McKinsey, realizați poziționarea portofoliului de afaceri pentru aceeași firmă, în două cazuri având în vedere două strategii diferite - de exemplu de diferențiere și lider prin costuri (Porter, 1980, 1985) - sau două comportamente concurențiale diferite - de exemplu, prospector și reactor. 8. Cum explicați diferențele de poziționare a portofoliului care apar în exemplul firmei Electrex? Apar diferențe semnificative și la nivelul recomandărilor strategice? Pentru care dintre cele două matrice ați opta pentru a fi folosite
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
atât pe teoria „dependenței de resurse” (Pfeffer și Salancik, 1978), cât și pe cea a „izomorfismului instituțional” (Di Maggio și Powell, 1983) sau a „ecologiei populației” (Hannan și Freeman, 1977). Îmbunătățirea eficienței economice a organizațiilor, dar și a performanțelor lor concurențiale a impulsionat o serie de schimbări de substanță, care marchează o discontinuitate majoră în comparație cu trendul ultimului secol. În locul strategiilor de mărire a dimensiunilor organizațiilor se preferă acum cele contrare concretizate într-o micșorare a numărului membrilor lor, în locul celor de
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
au fost puține. Chiar și în 2006 mai sunt de studiat transformări, cel puțin ciudate, ale unor organizații publice, firme sau organizații bugetare. Pentru firmele privatizate sau pentru cele particulare nou-create, structurile organizaționale adoptate au fost testate rapid de mediul concurențial în formare. Excentricitățile de toate tipurile au fost eliminate într-o perioadă de câțiva ani de condiționările legate de performanță, iar nepotismul - a nu se confunda conceptul cu cel de firmă de familie, specific structurilor organizațiilor de stat - a fost
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]