1,649 matches
-
limitele problemei și solicită grupul să ia decizia; 7. managerul le permite subordonaților să se manifeste între limitele definite de conducere. Se observă că cele două dimensiuni care constituie modelul continuumului, respectiv utilizarea autorității de către manager și aria libertății pentru subordonați, se află în relație de inversă proporționalitate; cu cât scade valoarea celei dintâi, cu atât crește valoarea celeilalte, așa cum se poate vedea și în reprezentarea grafică de mai jos. Fig. 3. Raportul între autoritatea managerului și libertatea subordonaților Acest model
[Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
favorabilă conducătorului unei organizații: • relația lider - membrii organizației - gradul în care membrii grupului manifestă simpatie și încredere față de conducător, astfel încât să-l urmeze în acțiunile sale; • structura sarcinilor de serviciu - cât de bine sunt organizate sarcinile care trebuie îndeplinite de subordonați; • poziția în structura puterii - autoritatea și puterea de decizie sunt asociate cu poziția conducătorului în organizație. Aceste trei variabile pot produce opt combinații situaționale posibile. Situația cea mai favorabilă pentru lider: beneficiază de relații bune cu membrii grupului, sarcina e
[Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
supravegheați; • oamenii nu resping responsabilitățile; • grupul reprezintă structura de bază într-o organizație (se pune accentul pe crearea unui spirit de familie în organizație); • vechimea în muncă este factorul major în determinarea unei promovări sau creșteri salariale; • atitudine paternalistă față de subordonați (modelul japonez care se preocupă atât de situația angajaților la serviciu, cât și de situația din viața personală); • deciziile se iau prin consens, procesul decizional funcționând pe baza concepției că schimbarea și ideile noi trebuie să vină mai ales din partea
[Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
vină mai ales din partea de jos a piramidei organizaționale (de la nivelul managementului de supervizare). Reprezentativă pentru acest tip de teorii este cea a lui Rensis Likert (1967), care prezintă patru stiluri manageriale dominante: • stilul autoritar-exploatator - conducătorul nu are încredere în subordonați, aproape toate deciziile se iau la nivelul superior al conducerii organizației, motivația subordonaților o constituie frica și sistemul de sancțiuni, iar comunicarea se face aproape exclusiv de sus în jos; • stilul autoritar-binevoitor - controlul este strict menținut la nivelul conducerii superioare
[Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
deciziile se iau la nivelul superior al conducerii organizației, motivația subordonaților o constituie frica și sistemul de sancțiuni, iar comunicarea se face aproape exclusiv de sus în jos; • stilul autoritar-binevoitor - controlul este strict menținut la nivelul conducerii superioare, pretinde ca subordonații să fie loiali, docili și aserviți, managerul tratează paternalist subordonații și acceptă mai multă comunicare de jos în sus; • stilul consultativ - presupune încredere parțială în subordonați, solicită deseori idei din partea membrilor organizației, însă majoritatea deciziilor se iau de către conducerea superioară
[Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
în jos; • stilul autoritar-binevoitor - controlul este strict menținut la nivelul conducerii superioare, pretinde ca subordonații să fie loiali, docili și aserviți, managerul tratează paternalist subordonații și acceptă mai multă comunicare de jos în sus; • stilul consultativ - presupune încredere parțială în subordonați, solicită deseori idei din partea membrilor organizației, însă majoritatea deciziilor se iau de către conducerea superioară, unele aspecte ale controlului sunt delegate în josul piramidei ierarhice, iar comunicarea se realizează în ambele sensuri; • stilul participativ - presupune încredere deplină în subordonați, deciziile se iau
[Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
încredere parțială în subordonați, solicită deseori idei din partea membrilor organizației, însă majoritatea deciziilor se iau de către conducerea superioară, unele aspecte ale controlului sunt delegate în josul piramidei ierarhice, iar comunicarea se realizează în ambele sensuri; • stilul participativ - presupune încredere deplină în subordonați, deciziile se iau la toate nivelurile organizației, prin participarea în grup la acest proces, comunicarea se desfășoară pe verticală în ambele sensuri și pe orizontală între cei egali în grad, iar participarea la procesul decizional generează motivații puternice pentru atingerea
[Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
de viață a generat un interes foarte mare printre managerii practicieni; în fond, conducerea este un proces dinamic ce presupune o flexibilitate înaltă. De asemenea, această teorie ilustrează natura interactivă a conducerii, în sensul că liderul îi poate influența pe subordonați, dar și invers, în etapa de maximă maturitate. Managerul care își desfășoară activitatea în cadrul serviciilor educaționale trebuie să răspundă continuu solicitărilor unor factori de mediu, organizaționali sau care aparțin unor repere temporale fixe, anterior stabilite. De asemenea, orice manager, indiferent
[Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
inferior; • controlul impersonal - sau controlul rezultatelor sistemului; în acest caz se au în vedere rezultatele obținute în comparație cu elementele fixate prin alte documente sau stabilite prin fișa postului. Capacitatea de control din cadrul unei organizații este direct legată de numărul de membri/subordonați pe care îi poate superviza o singură persoană (limitele optime fiind de 8-15 până la maxim 20 de persoane). Supervizarea nu înseamnă să li se solicite subordonaților să-și îndeplinească în detaliu fiecare secvență a activității pe care o desfășoară și
[Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
neacceptarea criticii și susținerea fanatică a propriilor concepții (chiar și de către persoanele care generează noile idei și care nu acceptă și alte opinii constructive); - fenomene de tipul „șeful care știe tot” (cazul celor care nu acceptă ideile noi venite de la subordonați) și „autoîmplinirea profețiilor” (cazul sondajelor de opinie și al previziunilor sociale care au tendința, aparent inexplicabilă, de a se autorealiza, prin dirijarea eforturilor în direcția propusă sau sugerată de ele). • bariere personal-emoționale: - obișnuința (preferința pentru situațiile devenite deja familiare); - capriciul
[Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
de a spera că trecerea timpului va îmbunătăți condițiile existente). În analizarea rolului și a importanței comunicării în procesul managerial trebuie ținut cont de trei aspecte importante: • rolul interpersonal al managerului presupune o relație de comunicare constantă între manageri și subordonați, beneficiari și parteneri; • rolul informațional presupune că managerul este într-o permanentă căutare de informații, obținute din toate contactele care ar putea să afecteze performanțele și obiectivele activității sale; • rolul decizional al managerului constă în utilizarea acestor informații, contacte și
[Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
superior spre baza ierarhiei. Transmite informații legate de funcționarea organizației, prezintă un grad mare de rigurozitate și poate deveni incomodă pentru unii membri (exemple: decizii, reglementări, instrucțiuni, sarcini, solicitări de informații etc.). Comunicarea ascendentă are la bază transmiterea mesajelor de la subordonați către șefii lor direcți și, succesiv, nivelurilor superioare de management (exemple: dări de seamă, rapoarte, cereri, sugestii, reclamații etc.). Spre deosebire de comunicarea descendentă, e mai greu de realizat și, adesea, nu este la fel de riguroasă. Responsabilitatea în acest caz îi revine liderului
[Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
specific, și nu unul general; • să fie transmis secvențial, fără a încărca excesiv receptorul cu informații. c. Dezvoltarea canalelor de comunicare ascendente - are la bază așa-numitul management prin sondaj (management by wandering around - MBWA), care presupune comunicarea directă cu subordonații, prin petrecerea regulată a unor perioade de timp în mijlocul lor pentru a discuta subiecte variate legate de problemele lor de muncă. Alte modalități de îmbunătățire a comunicării ascendente sunt: stabilirea unor ore de consultații, înființarea unui consiliu consultativ al angajaților
[Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
celeilalte părți; • acordarea de concesii în grabă; • nerăbdarea de a încheia un acord etc. Deși multe conflicte sau divergențe din cadrul organizațiilor pot fi soluționate pe baza unor negocieri, există și situații în care unele conflicte mai profunde între manageri și subordonați pot fi soluționate doar prin abordări radicale. Chestionar pentru evaluarea aptitudinilor de comunicare Adaptare după Pierre Casse Răspundeți rapid și spontan, cu „da” sau „nu”, la următoarele enunțuri, fără să mai reveniți ulterior asupra lor. După ce ați răspuns, comparați răspunsurile
[Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
procesele previzionării, organizării, coordonării, antrenării și control-evaluării activității organizației. În general, relațiile de conducere iau naștere în cadrul acțiunii de influențare a obiectului condus de către subiectul conducător. Ele pot fi relații de colaborare sau conflictuale. Ele sunt raporturi între șefi și subordonați, între manageri și executanți. Relațiile de conducere sunt influențate de mai multe variabile, între care: − Dimensiunea organizației; − Complexitatea obiectivelor organizației; − Nivelul dotării tehnice; − Gradul de cooperare și de specializare; − Dispersia teritoriala a subunităților componente; − Potențialul uman; etc. Analiza variabilelor care
PARTICULARITĂŢI ALE STILULUI MANAGERIAL ÎN UNITĂŢILE ŞCOLARE PREUNIVERSITARE by GABRIELA VÎLCU () [Corola-publishinghouse/Science/1809_a_92270]
-
general; - sistemul de salarizare are rolul de a accentua motivația individuală pentru performanță; - uzitează sistemele centralizare/ descentralizare în funcție de afaceri și de personal; - promovează echitate, stabilitatea personalului, inițiativa; - managerul este ,,creierul organizației”. Viziunea clasică sugerează ca managerii să aibă relativ puțini subordonați pentru a putea asigura controlul. b) Școala sociologică Acest curent a apărut în urma criticilor aduse reprezentanților școlii clasice, a căror abordare formală îi împiedica să vadă în relațiile umane o cale de creștere a eficienței. Concepția lui Taylor, potrivit căreia
PARTICULARITĂŢI ALE STILULUI MANAGERIAL ÎN UNITĂŢILE ŞCOLARE PREUNIVERSITARE by GABRIELA VÎLCU () [Corola-publishinghouse/Science/1809_a_92270]
-
și complexității lor, desemnate în mod organizat unui angajat, posturile și funcțiile din organigramă se delimitează prin obiectivele, sarcinile, competențele și responsabilitatea conferite managerului. Organigrama ilustrează relațiile din interiorul echipelor sau departamentelor organizaționale: - amploarea controlului - se referă la numărul de subordonați direcți ai unui manager; - ierarhia - este formată din nivelurile manageriale ale căror număr este corelat cu amploarea controlului; - centralizarea și descentralizarea - este exprimată prin puterea pe care o deține un manager la un anumit nivel ierarhic; - specializarea după cunoștințe - se
PARTICULARITĂŢI ALE STILULUI MANAGERIAL ÎN UNITĂŢILE ŞCOLARE PREUNIVERSITARE by GABRIELA VÎLCU () [Corola-publishinghouse/Science/1809_a_92270]
-
precizarea contribuției fiecăruia la activitatea de ansamblu și determinarea căilor de ocupare rațională a fiecărei funcții manageriale. Pentru a asigura creșterea funcționalității structurii organizatorice, managerul poate utiliza delegarea de autoritate și descentralizarea de putere. Delegarea reprezintă transferul către unul dintre subordonați a unei părți din atribuțiile sau sarcinile conducătorului, încredințarea responsabilității de a le realiza în vederea atingerii unui obiectiv definit și acordarea, în acest scop, a autorității necesare, libertății de alegere a căilor și mijloacelor necesare realizării obiectivului. Descentralizarea constituie procesul
PARTICULARITĂŢI ALE STILULUI MANAGERIAL ÎN UNITĂŢILE ŞCOLARE PREUNIVERSITARE by GABRIELA VÎLCU () [Corola-publishinghouse/Science/1809_a_92270]
-
îmbunătățire a performanțelor individuale și organizaționale; - identificarea, cunoaștere și utilizarea corectă a diferitelor categorii de nevoi și stimulente pentru orientarea comportamentului angajaților spre performanță și satisfacții; - stabilirea unor relații corecte și eficiente, de înțelegere și acceptare reciprocă între manageri și subordonați. Marea diversitate a formelor de comunicare derulate în cadrul organizațiilor solicită încadrarea lor în anumite clasificări, utilizând mai multe criterii: Criteriu Tipuri În funcție de direcție - Descendentă - de la managerul de vârf la nivelurile de execuție - Ascendentă - de la subordonați către șefi - Orizontală sau laterală
PARTICULARITĂŢI ALE STILULUI MANAGERIAL ÎN UNITĂŢILE ŞCOLARE PREUNIVERSITARE by GABRIELA VÎLCU () [Corola-publishinghouse/Science/1809_a_92270]
-
acceptare reciprocă între manageri și subordonați. Marea diversitate a formelor de comunicare derulate în cadrul organizațiilor solicită încadrarea lor în anumite clasificări, utilizând mai multe criterii: Criteriu Tipuri În funcție de direcție - Descendentă - de la managerul de vârf la nivelurile de execuție - Ascendentă - de la subordonați către șefi - Orizontală sau laterală - între persoane sau compartimente situate la același nivel ierarhic - Diagonală - spre exemplu comunicarea între echipa uni proiect și restul compartimentelor structurii După modul de transmitere - Scrisă - Verbală - Nonverbală După modul de desfășurare: - reciprocă directă - față
PARTICULARITĂŢI ALE STILULUI MANAGERIAL ÎN UNITĂŢILE ŞCOLARE PREUNIVERSITARE by GABRIELA VÎLCU () [Corola-publishinghouse/Science/1809_a_92270]
-
să privească din punctul de vedere al celorlalți); − emitentul să urmărească primirea feed-back- ului; − emitentul și receptorul să comunice în perspectivă cel puțin la fel de bine; − cei ce comunică trebuie să fie siguri pe suportul comunicării. Comunicarea eficientă dintre manageri și subordonați sau subordonați și manageri asigură motivarea personalului și asigurarea climatului psihosocial organizațional. CAPITOLUL 4. DECIZIE ȘI STIL MANAGERIAL Motto: Un conducător este cel care știe drumul, merge pe drum și arată drumul” ( John Maxwell) 4.1. Profilul psiho-socio-profesional al managerului
PARTICULARITĂŢI ALE STILULUI MANAGERIAL ÎN UNITĂŢILE ŞCOLARE PREUNIVERSITARE by GABRIELA VÎLCU () [Corola-publishinghouse/Science/1809_a_92270]
-
din punctul de vedere al celorlalți); − emitentul să urmărească primirea feed-back- ului; − emitentul și receptorul să comunice în perspectivă cel puțin la fel de bine; − cei ce comunică trebuie să fie siguri pe suportul comunicării. Comunicarea eficientă dintre manageri și subordonați sau subordonați și manageri asigură motivarea personalului și asigurarea climatului psihosocial organizațional. CAPITOLUL 4. DECIZIE ȘI STIL MANAGERIAL Motto: Un conducător este cel care știe drumul, merge pe drum și arată drumul” ( John Maxwell) 4.1. Profilul psiho-socio-profesional al managerului În ultimii
PARTICULARITĂŢI ALE STILULUI MANAGERIAL ÎN UNITĂŢILE ŞCOLARE PREUNIVERSITARE by GABRIELA VÎLCU () [Corola-publishinghouse/Science/1809_a_92270]
-
roluri manageriale, pe care le împarte în trei categorii aflate în strânsă legătură unele cu altele: - roluri interpersonale; - roluri informaționale; - roluri decizionale. Rolurile interpersonale rezultă din autoritatea formală a managerului și vizează relațiile interpersonale. - Rolul de reprezentare presupune contactul cu subordonații proprii sau ai altor firme, cu managerii situați pe același nivel sau pe altele, în cadrul unor reuniuni oficiale, când managerul, în numele firmei, execută o acțiune - Rolul de conducător presupune direcționarea și coordonarea activității subordonaților - Rolul de legătură presupune relații cu
PARTICULARITĂŢI ALE STILULUI MANAGERIAL ÎN UNITĂŢILE ŞCOLARE PREUNIVERSITARE by GABRIELA VÎLCU () [Corola-publishinghouse/Science/1809_a_92270]
-
ansamblul de cunoștințe, calități și aptitudini pe care le posedă un grup de manageri și care le conferă aceeași abordare a proceselor de management. Stilul de management constă în modul de utilizare a cunoștințelor, calităților și aptitudinilor în relațiile cu subordonații și derularea efectivă a acestor procese de muncă. Stilurile de conducere sunt clasificate în funcție de numărul dimensiunilor luate în calcul de diverși cercetători. Sunt unele tipologii care, deși pornesc de la mai multe activități ale conducătorului, avantajează una dintre acestea, care
PARTICULARITĂŢI ALE STILULUI MANAGERIAL ÎN UNITĂŢILE ŞCOLARE PREUNIVERSITARE by GABRIELA VÎLCU () [Corola-publishinghouse/Science/1809_a_92270]
-
cu cei din jur care își îndeplinesc conștiincios îndatoririle, ține la distincția dintre conducător și muncitor. Autoritarul binevoitor este chinuit de conștiința faptului că sarcina lui este nu doar aceea de a produce obiecte, ci de a răspunde și de subordonații care îi sunt încredințați; prin urmare, se interesează de viața lor extraprofesională, de credințele, moralitatea lor, fapt pentru care este întotdeauna apreciat. Autoritarul incompetent este un conducator „infantil", lipsit de scrupule ; minte, brutalizează, ia toate măsurile care crede că îl
PARTICULARITĂŢI ALE STILULUI MANAGERIAL ÎN UNITĂŢILE ŞCOLARE PREUNIVERSITARE by GABRIELA VÎLCU () [Corola-publishinghouse/Science/1809_a_92270]