55,956 matches
-
celor de la vânzări sau prețul pot fi doar simptome ale unor cauze reale: raportul preț-calitate inadecvat (și nu prețul), lipsa de motivare a celor de la vânzări, tehnologia învechită sau schimbarea preferințelor publicului. Kodak, de exemplu, putea să producă oricât de eficient și de ieftin aparate foto clasice, dar odată cu apariția unui nou produs mai performant și mai ușor de utilizat, aparatul digital, vânzările celui clasic urmau să scadă în mod obligatoriu, ceea ce s-a și întâmplat. 2) Etapa a doua a
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
de conducere, rolul managementului ca resursă în organizație este greu de contestat. În aceleași contexte (simultan în organizații diferite sau succesiv în aceeași organizație), diverși conducători au înregistrat performanțe diferite. Evidența meritelor managementului a condus la o valorizare a managerilor eficienți, recompensați prin acordarea unor salarii exorbitante în ultimele decenii în companiile puternice, mai ales în cele din SUA. Această creștere fără precedent a veniturilor pentru directorii executivi de marcă este o temă de dezbatere tot mai frecventă în Occident, așa că
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
care produce modificarea comportamentului, atunci, dacă un CEO va fi mai bine plătit, el/ea va conduce compania spre performanțe mai mari. Ce se va întâmpla în cazul în care nu va avea astfel de performanțe? Stimulentele financiare „sunt mai eficiente atunci când sunt legate de performanțe bune. A lega performanța de acordarea de acțiuni managerilor poate fi un factor motivator, deoarece directorii „participă la succesul financiar al firmei prin acțiunile pe care le posedă” (Du Brin, 2005, p. 137). Companiile care
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
șeful direct). 4.4. Procesul de motivare în organizații Alături de luarea deciziilor, conducere și control motivarea este unul dintre procesele importante în cadrul organizațiilor. Ea este procesul prin care managerii își influențează subordonații să facă eforturi pentru a atinge în mod eficient obiectivele organizației. Procesul de motivare presupune un răspuns la nevoile specifice ale angajaților și o adaptare la context, prin care acestora le crește satisfacția cu munca și, implicit, productivitatea muncii, deci performanța. Motivația este rezultatul, consecința, interacțiunii dintre individ, sarcina
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
care s-a și creat o modă în acest sens, nu întotdeauna astfel de programe au înregistrat rezultate pozitive. Fără existența unor promotori competenți ai proiectului, fără organizare, fără preocupare reală din partea managementului și din partea angajaților pentru implementarea unui sistem eficient de management al calității, rezultatele pozitive se vor lăsa așteptate. Alte modalități de promovare a schimbărilor lente, incrementale se referă la flexibilizarea structurilor de organizare și producție și la organizarea pe proiecte, modalități prin care schimbările sunt plasate la nivelul
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
face prin coordonare, care presupune o îmbinare a controlului la vârf al resurselor și deciziilor strategice și controlul la bază al celor funcționale. Echilibrul atins prin coordonare presupune o nouă perioadă de creștere care, dacă nu este gestionată continuu și eficient, conduce la o criză numită de Greiner de „panglică roșie” (red tape), care presupune birocratizarea și formalizarea excesivă. Rezolvarea acestei ultime crize se face prin colaborare, adică prin decizii de grup, cooperare în găsirea de soluții etc. Organizațiile vor avea
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
a evaluării este, pe de o parte, departe de realitatea din România, pe de altă parte, din punctul meu de vedere, este una dintre cele mai importante priorități pentru a face ca sistemele economic, social și politic să devină mai eficiente și mai competitive. Pentru companiile tradiționale (foste ale statului), dacă există planuri de dezvoltare, acestea sunt concepute în termeni foarte generali, fără scopuri precise și indicatori. Nu există un sistem coerent de monitorizare, nu există nici o legătură logică între performanțe
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
în fața unor finanțatori (beneficiari, șefi ierarhici din organizație, investitori etc.) pentru a putea fi aprobat și finanțat. Importanța unui proiect poate fi justificată în fața celor care trebuie să-l aprobe/să-l finanțeze prin faptul că: - este singura/cea mai eficientă modalitate de a obține o schimbare dezirabilă; - va rezolva o problemă majoră pentru organizație/beneficiari; - beneficiile/avantajele proiectului vor depăși cu prisosință costurile; - va îmbunătăți situația anumitor beneficiari; - proiectul are o mare probabilitate de reușită; - există obiective clare ale proiectului
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
de implementare se identifică riscurile și modalitățile de evitare a lor, se stabilesc resursele umane necesare pentru fiecare etapă și responsabilitățile lor concrete. Un exemplu de tehnică folosită în planificarea de proiecte: Diagrama Gantt O modalitate foarte cunoscută, simplă și eficientă de organizare și prezentare a programului unui set de activități este aceea de a folosi un grafic așa cum este prezentat în figura de mai jos. Graficele de acest tip sunt denumite, de obicei, diagrame Gantt, după Henry Gantt, care le-
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
sunt foarte însemnate pentru că nu întotdeauna companiile excelează la toate tipurile de eficiență: unele gestionează foarte bine relațiile cu mediul, obțin (încheie) contracte avantajoase, au imagine publică excelentă, strategie de marketing și conexiuni importante, altele au management și organizare internă eficiente iar altele pur și simplu au tehnologie competitivă, eficientă, care se constituie în avantaj competițional decisiv. O analiză a organizației și o strategie de eficientizare trebuie să abordeze toate perspectivele, toate tipurile de eficiență. Actorii care influențează performanțele organizațiilor (stakeholders
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
toate tipurile de eficiență: unele gestionează foarte bine relațiile cu mediul, obțin (încheie) contracte avantajoase, au imagine publică excelentă, strategie de marketing și conexiuni importante, altele au management și organizare internă eficiente iar altele pur și simplu au tehnologie competitivă, eficientă, care se constituie în avantaj competițional decisiv. O analiză a organizației și o strategie de eficientizare trebuie să abordeze toate perspectivele, toate tipurile de eficiență. Actorii care influențează performanțele organizațiilor (stakeholders) Direct sau indirect toate grupurile de interes influențează performanțele
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
au produs stagnare sau reducere a performanțelor, după cum creșterea performanțelor s-a realizat uneori în lipsa stimulentelor financiare (am oferit și noi în capitolul 1 exemplul celebrului experiment Hawthorne). Evident, Kohn oferă și explicații, motive pentru care cointeresarea materială nu este eficientă: 1. Banii nu sunt un motivator. Citându-l pe Frederick Herzberg, Kohn arată că „faptul că lipsa sau insuficiența banilor poate irita sau demotiva nu înseamnă că din ce în ce mai mulți bani vor produce din ce în ce mai multă satisfacție și productivitate. Este probabil ca
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
nu funcționează” încheie Kohn (1993, vol. 70, p. 61) primul său articol. Ca răspuns la contra-argumentele relativ modeste ale câtorva specialiști, în numărul următor din revistă Kohn le răspunde și precizează și ce acum ar trebui făcut pentru o motivare eficientă a angajaților: „Acordați salarii/plăți suficiente și corecte și apoi faceți tot ce puteți pentru a-i determina pe angajați să uite de problema banilor”( Kohn, 1993, vol. 71, p. 51). Performanțele deosebite sunt realizate pe fondul libertății de opțiune
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
față de competitori presupune o atentă analiză a cerințelor, preferințelor, nevoilor beneficiarilor. Ea poate fi legată de gustul acestora, de aspectul și funcțiile produselor sau poate fi legată de imagine, de strategia de marketing sau chiar de prețul lor. Cele mai eficiente forme de diferențiere sunt cele dificil de imitat de către competitori. Investițiile exagerate în inovații care vor putea fi imitate de competitori nu sunt foarte productive. Cercetarea ca motor al performanței Cercetarea este un demers generator de informație. Dacă este relevantă
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
al strategiilor organizațiilor devine o necesitate. Culturile, mediile culturale devin competitori, nu doar organizațiile în cadrul lor. Cultura americană, cultura japoneză, culturile europene, cultura chineză, cultura indiană intră în competiție și se adaptează la noile contexte pentru a fi cât mai eficiente. Nu doar cultura occidentală intră pe piețe emergente, ci și invers. Cultura organizațională japoneză prin uzinele Toyota construite în SUA, de exemplu, devine un element de influență a organizațiilor americane chiar la ele acasă. Viziunea și strategia pe termen cât
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
prin care succesul poate fi menținut. Alianțele cu parteneri din domenii conexe sunt adesea extrem de avantajoase și trebuie luate în considerare. Spre exemplu, reclamele comune ale unor produse proprii unor firme diferite încep să fie forme de colaborare frecvente și eficiente. Informația și, în mod special, cercetarea sunt surse de idei și de putere aproape nelimitate. Bătălia europeano-americană pentru supremație în domeniile de vârf ale cercetării este încă o dovadă a forței ideilor și soluțiilor noi. Toate eforturile de eficientizare se
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
Toate eforturile de eficientizare se anulează atunci când un competitor a găsit o soluție tehnică nouă și super-eficientă. Să ne gândim ce s-ar întâmpla cu industria de automobile și cu cea producătoare de petrol dacă cineva ar inventa un motor eficient care funcționează cu „aer”. În orice domeniu pot cădea astfel de „meteoriți” care să transforme „dinozaurii” în „șopârle”. Dincolo de aceste constatări care pot să nască îngrijorare, globalizarea nu implică numai amenințări pentru organizații; fiecare potențial pericol este în același timp
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
satisfacția clientului prin: a. servicii prietenoase și mediu ambiant plăcut; b. o cultură internă a satisfacerii nevoilor clientului. 4. Costuri mici de exploatare: a. costuri mici pe reclamă comparativ cu alți competitori (mai puțin de 1% din vânzări); b. distribuție eficientă sub raportul costurilor, utilizând magazine distribuite pe o rază de 200 de mile în jurul centrului de distribuție; c. reducerea/optimizarea timpului pentru împachetare, sortare și transportare. 5. Comercializare inovativă: a. sugestii și idei colectate de manageri de la vânzători, angajați și
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
avantajoase (cu angajații, asociații, managerii): - solicitarea de idei de la asociați; - asigurarea de pachete compensatorii și stimulente; - training. ● Întâlniri, comunicări și implementarea rapidă a ideilor noi. Posibilități de ajustare a strategiei Wal-Mart Strategia Wal-Mart este una dintre cele mai coerente și eficiente strategii gândite vreodată, iar rezultatele ei excelente sunt vizibile în performanțele firmei. Cu toate acestea, pot fi intuite câteva posibile ajustări. Numărul mare de procese pe rol impune unele modificări cu privire la schimbarea atitudinii către chestiuni publice sensibile: eliminarea oricăror suspiciuni
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
zborului și al celor cu plată disponibile înainte și după zbor sunt esențiale. Personalul zâmbitor și amabil la bord și în aeroporturi este, de asemenea, un aspect important și Southwest Airlines l-a asigurat printr-o politică de personal foarte eficientă, de la selecție și până la salarizare (Hirschey, M., 2003). B3.) Acces ușor și convenabil la servicii. Southwest Airlines a înțeles cel mai bine că o afacere de succes în domeniul industriei aeronautice trebuie să implice acces ușor la informație, sistem rapid
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
în SUA. Lecția scump plătită de Benetton a fost aceea că diferențierea nu se poate face fără a ține seama de gusturile și valorile publicului sau de diferențele între culturi precum cea americană și europeană. Ceea ce a făcut în mod eficient Benetton cu sistemul informațional de comenzi și distribuție a anulat prin strategiile greșite de reclamă. Referințe bibliografice HYPERLINK "http://www.benettongroup.com" www.benettongroup.com HYPERLINK "http://www.sase.org/conf1999/papers/paolo perulli.pdf" http://www.sase.org/conf1999/papers
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
cu profit 0, în jur de 5-7 facultăți profitabile și un număr aproximativ similar de facultăți care înregistrează pierderi. În fiecare an, Universitatea acoperă din bugetul comun deficitul facultăților ineficiente și, până de curând, la sfârșitul anului, lua surplusul facultăților eficiente pentru redistribuire. Redistribuirea nu se justifică de obicei cu argumente precum solidaritate sau echitate: este justificată prin responsabilitatea legală a Universității de a plăti salarii oricărui angajat, altminteri, întreaga instituție ar fi considerată falimentară și bugetul ar fi controlat și
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
anual (surplus - deficit pentru fiecare facultate/departament) - Contribuția la/de la bugetul Universității pentru fiecare facultate - Venituri non-publice (taxe/cercetări) - Reducerea costurilor negociind și făcând „compromisuri” cu Ministerul Educației care asigură aprox. 45% din veniturile Universității - Redistribuire de la facultățile „bogate” și eficiente către cele „sărace” și ineficiente. - Aproape nici o inițiativă pentru îmbunătățirea cifrelor departamentelor ineficiente. - Entități acționând ca „acționari” - Ministerul Educației, personalul decizional ca întreg Asigurarea de salarii mari pentru profesori de rang înalt și pentru personalul decizional - Nivelul de salarizare al
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
pentru fiecare poziție academică) - Nivel de venituri suplimentare (din cercetare, învățământ la distanță) - Cât mai mulți bani pentru personalul didactic și decizional care se comportă ca acționarii firmelor private, și nu ca mandatari. 3. Predare, cercetare și proces administrativ Instruire eficientă - Nu există o evaluare a rezultatelor instrucției și nici o cercetare sau teste de evaluare. - Fără ținte clare, doar afirmații generale: „Instrucția este obținută cu principii și metode moderne și ar trebui să fie în permanență deschisă la achiziții noi” (Articolul
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
veniturilor personalului - Cele mai mari salarii din România pentru profesorii „vedete” - Cel mai mare salariu mediu pentru personalul didactic din învățământul superior românesc - Cel mai mare salariu mediu între universități pentru personalul auxiliar 3. Predare, cercetare și proces administrativ - Instruire eficientă - Criterii de performanță - Instrumente clare de măsurare a calității învățării după un an - Evaluare obligatorie a rezultatelor activității de educație - Controlul calității criteriilor de performanță și evaluarea obiectivelor - Cercetare de înaltă calitate - Număr de proiecte finanțat prin competiție - Sumă de
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]