1,287 matches
-
refuzăm să acceptăm că ea poate greși după ce primele impresii au fost pozitive sau să stăruim să o menținem sub judecăți negative chiar dacă aceasta, între timp, a avut realizări remarcabile. De pildă, la unele controale și verificări asupra activității unui subaltern, indiferent ce constatăm în prezent, de multe ori planează asupra aprecierii impresiile anterioare. Tot la fel se întâmplă când recepționăm discursul unui șef sub semnul imaginii formate cu ocazia primului contact cu el, lucru ce poate altera înțelegerea corectă a
by Mircea Agabrian [Corola-publishinghouse/Science/1074_a_2582]
-
ne așteptăm ca ei (el sau ea) să reacționeze la comunicare? * Cât de mult sunt familiarizați cu subiectul? * Ce fundamente educaționale și experiență profesională posedă? * Ce ton ar fi mai nimerit? Cald? Sobru? * Mesajul este adresat unui șef sau unui subaltern? Unui parlamentar sau unui negociator? Mă adresez unui membru al familiei sau unui coleg? Ce informații aș putea obține încât să înlesnesc comunicarea cu persoana respectivă? Răspunsurile la astfel de întrebări nu sunt ușor de dat. Dar pierderea lor din
by Mircea Agabrian [Corola-publishinghouse/Science/1074_a_2582]
-
ne impunem stilul sau preferințele personale asupra scrisului altora. O corectură eficientă este consistentă, obiectivă și vizează scopul stabilit al comunicării. Responsabilitatea în calitate de șef necesită tact și răbdare în special când aprobăm sau nu comunicările (rapoarte, analize etc.) făcute de subalterni. În această calitate, suntem obligați să ne ajutăm oamenii să-și îmbunătățească munca. Orice rol am avea, tactul și răbdarea sunt elemente cheie; iar tactul și răbdarea îi caracterizează pe oamenii care înțeleg într-adevăr ce este feedback-ul în
by Mircea Agabrian [Corola-publishinghouse/Science/1074_a_2582]
-
și metode diverse, se cultivă prioritar calitățile necesare unui bun transmițător. Instruirea, formarea și perfecționarea specialiștilor, managerilor și liderilor organizațiilor nu fac excepție de la regulă. Aproape orice conducător are însușite abilitățile de control ale interacțiunii comunicaționale pentru a câștiga atenția subalternilor care recepționează mesajele sale. El are grijă să pună în evidență problemele, să aleagă exemplele potrivite și mai ales să folosească un vocabular care acoperă un cadru de referință comun cu cei cu care comunică. În schimb, capacitatea de a
by Mircea Agabrian [Corola-publishinghouse/Science/1074_a_2582]
-
limite și că nimeni nu deține adevărul absolut și definitiv. Dezvoltând reflecția asupra ascultării active în relațiile interumane în spiritul spuselor lui, relevăm virtuțile intelectuale și etice care însoțesc procesul ascultării celuilalt, fie el o persoană apropiată, fie șef sau subaltern. Ascultarea activă mijlocește accesul la moduri de judecată sau de raționament din ce în ce mai apte să ne furnizeze asimilarea rațională a ideilor și fenomenelor realității naturale și sociale. Acest lucru ne oferă posibilitatea realizării acelei convergențe mintale prin care punctele de vedere
by Mircea Agabrian [Corola-publishinghouse/Science/1074_a_2582]
-
19, 20, 34, 42, 62, 67, 181 intrapersonală, 12, 19 managerială, 58 nonverbală, 25, 145, 146, 166 organizațională, 123 verbală, 13, 68, 145 comunicator eficient, 11 concluzie forțată, 128 conferințe și întruniri, 77 conflictul în organizație, 61 Consilierea, 63, 64 subalternilor, 63 context, 26 creația și schimbul de înțelesuri, 13 cultură, 181 D deficiență de comunicare, 60 destinație, 30 deturnare, 163 dezvăluirea sinelui, 38, 39 distrageri mentale și emoționale, 163 E Efectul halo, 72 emițător, 30 empatie, 35, 36, 46 eroarea
by Mircea Agabrian [Corola-publishinghouse/Science/1074_a_2582]
-
o conferință la Bruxelles, vorbind despre amenințările războiului, Jaurès spunea: "Attila este pe marginea prăpastiei, dar calul său se poticnește și încă ezită". S-a opus, așa cum de altfel a făcut toată viața, ca Franța să accepte un rol de subaltern. El și-a încheiat discursul, cel mai frumos din viața sa, prin cuvinte profetice: "După începerea războiului, va fi antrenată întreaga lume. Dar, pe măsură ce consecințele și dezastrele vor lua amploare, popoarele vor spune celor responsabili: Mergeți voi acolo și Dumnezeu
by GHEORGHE BICHICEAN [Corola-publishinghouse/Science/948_a_2456]
-
o auzise spunându-le pe nume portarilor, chelnerilor și taximetriștilor. Își Însușea orice argou, orice accent și spunea vorbe urâte cu o ușurință elegantă - sângele italian - ori de câte ori era furioasă. Avea și o Îndemânare spontană de a neutraliza latura mârșavă a subalternilor: ranchiuna ascunsă sub servilismul celor care Îi slugăreau pe alții În silă, visând la revoluții care să-i descăpățâneze, și al celor care Își jucau rolul cu o demnitate resemnată. Femeile o invidiau frățește, bărbații o adoptau de la prima privire
[Corola-publishinghouse/Science/2117_a_3442]
-
eufemisme facilitează inducerea în eroare a publicului larg. În mod similar, e posibil să nu existe intenția de a înșela prin afirmații care, luate mot-à-mot, sînt false. De exemplu, Albert (1972:82) relatează despre populația din Burundi că: Dacă un subaltern acceptă în tăcere un ordin, există probabilitatea că în acest mod își manifestă respectul, însă neavînd intenția de a face ce i s-a spus. Pe de altă parte, dacă își iese din fire și protestează în gura mare, exprimîndu-și
by J. A. Barnes [Corola-publishinghouse/Science/1068_a_2576]
-
and Institutions”, World Politics, vol. XXXVIII, nr.1, pp. 226-254. Axline, W. Andrew (1977), „Underdevelopment, Dependence, and Integration: The Politics of Regionalism in the Third World”, International Organization, vol. XXXI, nr. 1, pp. 83-105. Ayoob, Mohammed (1997), „Defining Security: A Subaltern Realist Perspective”, În Keith Krause și Michael C. Williams (eds.), Critical Security Studies, University of Minnessota Press, Minneapolis, pp. 121-146. Ayoob, Mohammed (2005), „Security in the Age of Globalization: Separating Appearance from Reality”, În James Rosenau și Ersel Aydinli (eds
[Corola-publishinghouse/Science/2345_a_3670]
-
Pluviôse An VIII (17 februarie 1800) care a stabilit granițele geografice ale noii administrări teritoriale departamentele care erau împărțite în cantoane, și municipalitățile, discutate deja în capitolele precedente. Legea descria rolul prefecților care urmau să conducă fiecare departament, și al subalternilor acestora, subprefecții, care răspundeau de cantoane. În cele din urmă a punctat legătura dintre prefecți și primarii numiți ai municipalităților. În sistemul napoleonian, legăturile dintre prefecți, subprefecți și primari erau strict ierarhice. Jean-Antoine Chaptal, ministrul de interne al lui Napoleon
by John Loughlin [Corola-publishinghouse/Science/1032_a_2540]
-
Napoleon în 1801 și responsabil cu administrarea teritorială, a fost și om de știință 2 și a descris aceste legături astfel: "Prefectul... transmite ordine subprefectului; acesta primarului orașului, orășelului sau satului... astfel încât lanțul ordinelor descrește fără întrerupere de la ministru la subaltern și transmite legile și direcțiunile guvernului... cu rapiditatea curentului electric"! Referirea la curentul electric trădează așa zisa bază rațională și științifică a sistemului, pe care reformatorii au văzut-o ca depășind caracterul "irațional" și confuz al Vechiului Regim. Mitul controlului
by John Loughlin [Corola-publishinghouse/Science/1032_a_2540]
-
voinței domnului papă și aprobarea capitulului general, au decis să se facă alegerile miniștrilor, custozilor, guardienilor și alte lucruri, care se respectă și astăzi. În afară de acestea, au stabilit ca fiecare ministru să țină un singur capitul în provincia sa iar subalternii săi, două. 66. În același capitul, fratele Elia, care condusese Ordinul timp de șapte ani, a fost exonerat și a fost înlocuit de fratele Albert din Pisa, iar domnul papă l-a confirmat. 67. În același capitul, au fost stabilite
Viaţa Sfântului Francisc de Assisi : cronici şi mărturii medievale franciscane şi non-franciscane by Accrocca Felice, Aquini Gilberto, Costanzo Cargnoni, Olgiati Feliciano () [Corola-publishinghouse/Science/100973_a_102265]
-
tăindu-i pe cei drepți, verzi și foarte frumoși. Apropiindu-se de el, țăranul l-a certat. Și iată, imediat a intervenit Sfântul Petru și, de această dată, l-a dat afară din paradis». Fratele Albert voia de asemenea ca subalternii să fie respectuoși cu superiorii lor, deoarece trebuie să fim atenți, spunea el, ca «familiaritatea să nu genereze dispreț». 105. Fratele Adam Marsh a povestit despre un băiat foarte răsfățat care a fost afectat de o boală gravă. Pe când tatăl
Viaţa Sfântului Francisc de Assisi : cronici şi mărturii medievale franciscane şi non-franciscane by Accrocca Felice, Aquini Gilberto, Costanzo Cargnoni, Olgiati Feliciano () [Corola-publishinghouse/Science/100973_a_102265]
-
angajaților săi. Pe lângă faptul că personalul din departamentul de vânzări nu primește nici un comision, atunci când registrele sunt verificate la sediul central, managerul este apreciat pentru rezultate. Un manager dintr-o firmă de brokeraj Înlocuiește copertele unui raport efectuat de către un subaltern și Îl predă consiliului de administrație ca fiind al lui. În consecință, managerul este promovat. Toate acestea nu sunt exemple imaginare. Sunt fapte reale care li se Întâmplă subalternilor ce s-au săturat să facă toată munca de jos pentru
[Corola-publishinghouse/Science/1890_a_3215]
-
o firmă de brokeraj Înlocuiește copertele unui raport efectuat de către un subaltern și Îl predă consiliului de administrație ca fiind al lui. În consecință, managerul este promovat. Toate acestea nu sunt exemple imaginare. Sunt fapte reale care li se Întâmplă subalternilor ce s-au săturat să facă toată munca de jos pentru manageri care doar culeg roadele. Cei mai mulți dintre ei sunt gata să lase o namilă de atacant să-i pună la pământ pe managerii lor. Greșeli mici cu urmări grave
[Corola-publishinghouse/Science/1890_a_3215]
-
consecințele unei astfel de decizii. Lester Thurow, decanul de la Sloan School of Business din cadrul MIT, a spus-o cel mai bine atunci când a remarcat importanța de a aprecia contribuția membrilor echipei În cazul unei victorii. „Trebuie să recunoști atât meritele subalternilor, cât și pe cele ale conducătorilor”, a observat el, „căci altfel vor refuza cu toții să mai fie membri ai echipei și vor insista să fie conducătorii acesteia”. Transformarea eșecului În victorie 1. Informați-vă superiorii despre inițiativa dumneavoastră de a
[Corola-publishinghouse/Science/1890_a_3215]
-
eșecului În victorie 1. Informați-vă superiorii despre inițiativa dumneavoastră de a „crea vedete”. Explicați-i șefului că sarcina pe care o aveți, așa cum o vedeți dumneavoastră, este aceea de a vă perfecționa, de a-i Încuraja și stimula pe subalterni. Dacă departamentul se descurcă bine, managerul va ști că este meritul dumneavoastră. 2. Nu uitați că a fi manager nu Înseamnă să fiți vedetă. Înseamnă să creați condițiile necesare pentru ca toți ceilalți să facă treabă bună. Să căutați ocaziile de
[Corola-publishinghouse/Science/1890_a_3215]
-
stați la dispoziția echipei cu informații, pregătire, sfaturi și Îndrumări și că Îi sprijiniți eforturile. Nu lăsați stresul unei zile de muncă săvă Împiedice să investiți În viitorul personalului dumneavoastră. 5. Aveți grijă să evitați o criză de legitimitate cu subalternii, asigurându-vă că eforturile dumneavoastră de a ajuta și de a Încuraja nu ascund vreo urmă de manipulare. Există o graniță fragilă Între a promova cauza oamenilor și a-i folosi În mod egoist. Capcana nr. 2tc "Capcana nr. 2
[Corola-publishinghouse/Science/1890_a_3215]
-
despre care scriu era conferită de poziție, ceea ce Într-adevăr a mutat munții din loc În compania pe care o conducea a fost capacitatea ei de a-i influența pe oamenii din jurul ei. Pot să plec? Un manager Își cheamă subalternul În biroul său. Când angajatul intră, șeful se ridică și Închide ușa În urma acestuia. Fără a aștepta ca omul să ia loc, managerul Îl Întreabă de ce făcuse anumite modificări la un cont foarte important. „Am considerat că aveam mai multe
[Corola-publishinghouse/Science/1890_a_3215]
-
ales un manager lipsit de integritate”. Ceea ce ești influențează felul În care conduci, lucru de care angajații Își dau seama destul de repede. Transformarea eșecului În victorie Iată cinci dovezi de caracter extrase din exemplele noastre care vor Întări legăturile cu subalternii dumneavoastră: 1. În vreme de furtună, plimbați-vă calm pe punte. În luptă și la greu, liderii și managerii cu caracter trebuie să fie atât vizibili, cât și accesibili (este de părere Rudy Giuliani). Atunci când devin „scumpi la vedere” În
[Corola-publishinghouse/Science/1890_a_3215]
-
cu managerii lor. Adică să-i apuce de umeri, să-i zgâlțâie bine și să le strige În față: „Mă asculți sau ce faci?”. Asta Îmi aduce aminte de o Întâlnire pe care am avut-o nu demult cu un subaltern. Merită efortul Lucram intens la birou, Încercând să termin un raport important, când Jane a intrat și m-a Întrebat dacă putem sta de vorbă. „Desigur”, i-am răspuns, continuând să lucrez. După un minut, mi-am dat seama că
[Corola-publishinghouse/Science/1890_a_3215]
-
conține logoul companiei, În care laudă eforturile angajatului respectiv Într-o manieră cât se poate de specifică. O copie a scrisorii ajunge la angajat, alta În dosarul personalului, iar a treia la președintele companiei, care nu uită să vină la subaltern și să-l felicite personal. Ce credeți, este o procedură care să-l facă pe angajat să se simtă important? Același manager aplică o strategie asemănătoare În cazul clienților. El se află Într-o continuă căutare de modalități unice de
[Corola-publishinghouse/Science/1890_a_3215]
-
a făcut față situației. Mi-a mărturisit că și-a adunat personalul și le-a spus oamenilor că, din acel moment, nu mai aveau voie să vină la el cu vreo problemă decât dacă găseau și o soluție. „Mulți dintre subalterni au fost șocați și Înspăimântați de regula mea”, a recunoscut el. Apoi a continuat mărturisindu-mi că, la Început, rezultatele nu erau deloc Încurajatoare. „Am sesizat imediat că numărul Întrebărilor care-mi erau adresate a scăzut dramatic”, mi-a spus
[Corola-publishinghouse/Science/1890_a_3215]
-
nu caut răspunsuri perfecte. Vreau doar să nu depindeți de mine pentru a vă face treaba”. După aceea, managerul și echipa lui s-au pus de acord asupra unor metode de rezolvare a problemelor. I-a asigurat din nou pe subalterni că nu trebuie să aibă soluția corectă, ci doar sugestii care ar putea să funcționeze. Atunci când Încrederea lor și numărul de sugestii au crescut, angajații au Început să aibă dreptate mai des. Transformarea eșecului În victorie 1. Stabiliți un cadru
[Corola-publishinghouse/Science/1890_a_3215]