1,227 matches
-
se manifestă. Cele mai multe studii asupra leadership-ului se bazează pe ceea ce liderii spun că fac. Dr. Judi Komaki (1986) este unul dintre puținii cercetători care au făcut studii asupra a ceea ce fac liderii. Dr. Komaki a descoperit că liderii, managerii și supervizorii cei mai eficienți nu motivează neapărat mai des decât cei ineficienți. Ceea ce fac ei este să întărească în timp ce oamenii acționează. Pentru a putea face aceasta, ei petrec mai mult timp în zona de lucru. Unde credeți că își petrec timpul
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
cei mai eficienți nu motivează neapărat mai des decât cei ineficienți. Ceea ce fac ei este să întărească în timp ce oamenii acționează. Pentru a putea face aceasta, ei petrec mai mult timp în zona de lucru. Unde credeți că își petrec timpul supervizorii ineficienți? Ați ghicit. În birourile lor. Singurul comportament pe care îl poate întări un supervizor în biroul său ar fi doar ceea ce face o persoană în acel birou. În mod ironic, cele mai multe îndatoriri ale supervizorului în zilele noastre îl trimit
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
să întărească în timp ce oamenii acționează. Pentru a putea face aceasta, ei petrec mai mult timp în zona de lucru. Unde credeți că își petrec timpul supervizorii ineficienți? Ați ghicit. În birourile lor. Singurul comportament pe care îl poate întări un supervizor în biroul său ar fi doar ceea ce face o persoană în acel birou. În mod ironic, cele mai multe îndatoriri ale supervizorului în zilele noastre îl trimit pe acesta din zona de lucru în birou sau în sala de ședințe. Când întărirea
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
credeți că își petrec timpul supervizorii ineficienți? Ați ghicit. În birourile lor. Singurul comportament pe care îl poate întări un supervizor în biroul său ar fi doar ceea ce face o persoană în acel birou. În mod ironic, cele mai multe îndatoriri ale supervizorului în zilele noastre îl trimit pe acesta din zona de lucru în birou sau în sala de ședințe. Când întărirea este imediată, știți ce întăriți, pentru că se petrece chiar în fața ochilor dumneavoastră. Angajatul care primește întărirea știe cu siguranță care
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
în care raportul interacțiunilor pozitive și negative era înalt, de aproximativ 6 la 1. White (1975) și Thomas (1968) au studiat rata apărută la clase în mod natural și au descoperit un raport de 1:2. Rapoartele personale întocmite de supervizori și manageri au relevat rate de 2:1 în cel mai bun caz. Ratele raportate sunt, probabil, mai bune decât cele apărute în mod natural de când ratele au fost considerate ca parte a clasei în managementul performanței. Puțini ar dezaproba
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
1, la încercați să oferiți mai des întărire pozitivă. Carnețelul va fi un antecedent pentru căutarea oportunităților de stimulare. Țineți minte să stimulați numai comportamentele sau performanța care garantează aceasta. S-au înregistrat multe îmbunătățiri în ceea ce privește calitatea și productivitatea atunci când supervizorii au mărit pur și simplu frecvența zilnică a condiționării întăririi pozitive. Competiția pentru întărirea pozitivă Atunci când există prea puțină întărire, oamenii se vor lua la întrecere unii cu alții pentru a o obține. Competiția pentru stimulente semnificative și recompense, financiare
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
la aceste întrebări, anulați chiar acum programul AL. Dacă ați răspuns „Nu știu”, analizați situația mai atent și fiți pregătit să vă schimbați viziunea asupra lucrurilor după ce citiți capitolul 18. Două încercări eșuate de întărire pozitivă Regula „fără dar”. Atunci când supervizorii și managerii sunt întrebați: „Le spuneți oamenilor că fac o treabă bună?”, aproape de fiecare dată spun că da. Când îi întrebați pe angajați: „Supervizorii vă spun că faceți o treabă bună?”, practic de fiecare dată răspund „Nu știu”. Din cercetările
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
asupra lucrurilor după ce citiți capitolul 18. Două încercări eșuate de întărire pozitivă Regula „fără dar”. Atunci când supervizorii și managerii sunt întrebați: „Le spuneți oamenilor că fac o treabă bună?”, aproape de fiecare dată spun că da. Când îi întrebați pe angajați: „Supervizorii vă spun că faceți o treabă bună?”, practic de fiecare dată răspund „Nu știu”. Din cercetările mele reiese că managerii spun, de fapt, „Ai făcut o treabă bună” sau „Apreciez ceea ce ai făcut”. Totuși, ei nu se opresc aici. Deseori
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
face...”. Un exemplu complet ar putea suna în felul următor: „Ai făcut o treabă bună întocmind raportul final al proiectului, dar ar fi fost mai bine dacă ai fi inclus documentele originale într-o anexă”. Din punctul de vedere al supervizorului care face această declarație, el și-a găsit timp pentru a întări comportamentul prin “întocmirea raportului final al proiectului” și a adăugat și o mică aluzie: „Data viitoare include documentele originale într-o anexă”. Deși bine intenționată, această declarație va
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
proiectului” și a adăugat și o mică aluzie: „Data viitoare include documentele originale într-o anexă”. Deși bine intenționată, această declarație va fi, probabil, mai degrabă critică decât stimulatoare. John Domenick a afirmat: E păcat să risipești bunele intenții. Când supervizorul a adăugat cuvântul dar, a eliminat declarația pozitivă din mintea persoanei pe care intenționa să o felicite. Dar este o radieră verbală atunci când este folosit cu intenția de a felicita. Șterge tot ce îl precedă. Întărirea a dispărut. Critica rămâne
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
nici felicitat, nici apreciat. Nu folosiți ocazia de a felicita ca pe o șansă de a da o instrucțiune. Sendvișul. Așa-numita metodă „sendviș” pentru a îmbunătăți performanța este, probabil, cel mai des predat concept în instruirea de bază a supervizorilor. Variație a regulii „fără dar”, „sendvișul” este o afirmație negativă plasată între două pozitive. Ca, de exemplu: Pozitiv: „Thad, ești unul dintre cei mai buni angajați pe care îi am”. Negativ: „Dar, dacă mai întârzii la serviciu, va trebui să
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
fabrici m-a rugat odată să discut cu unul dintre șefii săi de departament, pentru a stabili dacă este „făcut să lucreze în management”. Directorul fabricii a crezut că, dacă eram psiholog, voi fi capabil să analizez potențialul managerial al supervizorului. De fapt, conducerea întreprinderii hotărâse deja să-l concedieze pe supervizor, pentru că maistrul principal nu credea că are stofă de manager. I-am explicat că va fi greu să fac o astfel de recomandare doar în urma unei simple discuții cu
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
săi de departament, pentru a stabili dacă este „făcut să lucreze în management”. Directorul fabricii a crezut că, dacă eram psiholog, voi fi capabil să analizez potențialul managerial al supervizorului. De fapt, conducerea întreprinderii hotărâse deja să-l concedieze pe supervizor, pentru că maistrul principal nu credea că are stofă de manager. I-am explicat că va fi greu să fac o astfel de recomandare doar în urma unei simple discuții cu supervizorul. I-am sugerat însă ca, dacă era hotărât să ia
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
De fapt, conducerea întreprinderii hotărâse deja să-l concedieze pe supervizor, pentru că maistrul principal nu credea că are stofă de manager. I-am explicat că va fi greu să fac o astfel de recomandare doar în urma unei simple discuții cu supervizorul. I-am sugerat însă ca, dacă era hotărât să ia o decizie în cunoștință de cauză, să-l înscrie pe supervizor într-un program de instruire în managementul performanței și să vadă cum se descurcă. Astfel, aș fi aflat unele
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
I-am explicat că va fi greu să fac o astfel de recomandare doar în urma unei simple discuții cu supervizorul. I-am sugerat însă ca, dacă era hotărât să ia o decizie în cunoștință de cauză, să-l înscrie pe supervizor într-un program de instruire în managementul performanței și să vadă cum se descurcă. Astfel, aș fi aflat unele informații despre eficiența sa care m-ar fi ajutat să iau o decizie mai bună. După cum s-a dovedit, tânărul supervizor
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
supervizor într-un program de instruire în managementul performanței și să vadă cum se descurcă. Astfel, aș fi aflat unele informații despre eficiența sa care m-ar fi ajutat să iau o decizie mai bună. După cum s-a dovedit, tânărul supervizor era prea pozitiv. Adică întărea orice, încălcând principiul condiționării de mai multe ori pe zi. Când încercările sale de întărire nu dădeau rezultate, aplica stilul de management negativ în cazul majorității colegilor săi. Cum nu-i plăcea să conducă în
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
total ineficient. Atunci când a învățat despre condiționare, aplicare neîntârziată și frecvență, performanța angajaților din schimbul lui s-a îmbunătățit spectaculos, aproape peste noapte. Nu știu finalul acestei istorii, pentru că nu a fost încă scris, dar, din câte am aflat, tânărul supervizor a devenit director de fabrică. Majoritatea managerilor care spun: „Bravo, așa mai zic și eu”, “își bat pe spate subalternul” și folosesc alte „tehnici manageriale pozitive” comit câteva dintre - sau chiar toate - greșelile de întărire menționate în acest capitol. Ei
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
reșapare, muncitorii mi-au arătat un rezultat similar. Când se primeau vechile cauciucuri, primul lucru pe care îl făceau era să verifice seria și contorul de parcurs, pentru a vedea câți kilometri au rezistat cauciucurile pe care le reșapaseră. Un supervizor din cadrul serviciului de contabilitate mi-a arătat un bilet de la un angajat cu jumătate de normă. Am citit: „Domnule Smith, pot să am și eu un grafic la fel ca Mary Jo? P.S. Am făcut 32 de facturi în 45
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
cerute să fie cotați drept angajați valoroși. O companie de învingători va fi o companie învingătoare. Comportamente: Realizează testele cerute, identifică problemele, programează intrarea în reparațiile. Realizează toate testele pe toate echipamentele, conform programării. Identifică toate problemele. Coordonează sarcinile împreună cu supervizorul pentru reparații. greutate scor 1 3 5 7 10 Nu face nici un test. Stabilește sarcinile de reparare în baza unor date anterioare. Nu discută nimic cu supervizorul reparațiilor. Realizează mai puțin de 50% dintre testele necesare pe 75-100% dintre echipamente
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
toate testele pe toate echipamentele, conform programării. Identifică toate problemele. Coordonează sarcinile împreună cu supervizorul pentru reparații. greutate scor 1 3 5 7 10 Nu face nici un test. Stabilește sarcinile de reparare în baza unor date anterioare. Nu discută nimic cu supervizorul reparațiilor. Realizează mai puțin de 50% dintre testele necesare pe 75-100% dintre echipamente. Nu discută nimic cu supervizorul reparațiilor. Realizează la timp 75-100% dintre testele necesare pe 75-100% dintre echipamente. Nu discută nimic cu supervizorul reparațiilor. Realizează la timp 100
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
1 3 5 7 10 Nu face nici un test. Stabilește sarcinile de reparare în baza unor date anterioare. Nu discută nimic cu supervizorul reparațiilor. Realizează mai puțin de 50% dintre testele necesare pe 75-100% dintre echipamente. Nu discută nimic cu supervizorul reparațiilor. Realizează la timp 75-100% dintre testele necesare pe 75-100% dintre echipamente. Nu discută nimic cu supervizorul reparațiilor. Realizează la timp 100% dintre testele necesare pe 100% dintre echipamente. Nu discută nimic cu supervizorul reparațiilor. Realizează la timp 100% dintre
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
anterioare. Nu discută nimic cu supervizorul reparațiilor. Realizează mai puțin de 50% dintre testele necesare pe 75-100% dintre echipamente. Nu discută nimic cu supervizorul reparațiilor. Realizează la timp 75-100% dintre testele necesare pe 75-100% dintre echipamente. Nu discută nimic cu supervizorul reparațiilor. Realizează la timp 100% dintre testele necesare pe 100% dintre echipamente. Nu discută nimic cu supervizorul reparațiilor. Realizează la timp 100% dintre testele necesare pe 100% dintre echipamente. Discută cu supervizorul reparațiilor înainte de a încheia programul de reparații. Realizează
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
dintre echipamente. Nu discută nimic cu supervizorul reparațiilor. Realizează la timp 75-100% dintre testele necesare pe 75-100% dintre echipamente. Nu discută nimic cu supervizorul reparațiilor. Realizează la timp 100% dintre testele necesare pe 100% dintre echipamente. Nu discută nimic cu supervizorul reparațiilor. Realizează la timp 100% dintre testele necesare pe 100% dintre echipamente. Discută cu supervizorul reparațiilor înainte de a încheia programul de reparații. Realizează la timp 100% dintre testele necesare pe 100% dintre echipamente. Discută cu supervizorul reparațiilor înainte de a încheia
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
pe 75-100% dintre echipamente. Nu discută nimic cu supervizorul reparațiilor. Realizează la timp 100% dintre testele necesare pe 100% dintre echipamente. Nu discută nimic cu supervizorul reparațiilor. Realizează la timp 100% dintre testele necesare pe 100% dintre echipamente. Discută cu supervizorul reparațiilor înainte de a încheia programul de reparații. Realizează la timp 100% dintre testele necesare pe 100% dintre echipamente. Discută cu supervizorul reparațiilor înainte de a încheia programul de reparații. Verifică dacă sarcina a fost îndeplinită conform programării. Realizează la timp 100
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
Nu discută nimic cu supervizorul reparațiilor. Realizează la timp 100% dintre testele necesare pe 100% dintre echipamente. Discută cu supervizorul reparațiilor înainte de a încheia programul de reparații. Realizează la timp 100% dintre testele necesare pe 100% dintre echipamente. Discută cu supervizorul reparațiilor înainte de a încheia programul de reparații. Verifică dacă sarcina a fost îndeplinită conform programării. Realizează la timp 100% dintre testele necesare pe 100% dintre echipamente. Discută cu supervizorul reparațiilor înainte de a încheia programul de reparații. Verifică dacă sarcina a
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]