KorAP: Find »[drukola/base=transformațional & drukola/pos=adjective]« with Poliqarp

<1 ...4 5 6 ...10 >

236 matches

Corola-publishinghouse/Science/2159_a_3484

principii metodologice în evaluarea resurselor umane și, mai ales, în procedurile de selecție profesională. O direcție majoră în psihologia organizațională - stilul de conducere și competențele psihologice ale managerilor - și-a găsit expresia în mai multe lucrări prezentate în cadrul Conferinței. Conducerea transformațională sau charismatică se bucură de atenția cercetătorilor, evidențiindu-se factorii competenței profesionale a liderului militar care explică 76% din variația eficienței conducerii. Antrenarea competențelor psihologice și sociale ale managerilor a fost analizată și s-a ajuns la concluzia că eficiența

[Corola-publishinghouse/Science/2159_a_3484]
Corola-publishinghouse/Science/2283_a_3608

a dovedit fidelitatea și eficiența, iar schimbările sunt acceptate cu condiția să fie în interesul colectiv, orice acțiuni ce contravin acestui interes fiind prompt sancționate. Un credit aproape absolut este acordat în schimb liderilor carismatici, care se mai numesc și transformaționali, întrucât ei nu numai că inovează în anumite limite, ci transformă radical realități sociale, politice, economice. În terminologia clasică este vorba despre ceea ce poartă numele de „personalități istorice” (cum ar fi la noi Mihai Viteazul, A.I. Cuza, Ion C. Brătianu

[Corola-publishinghouse/Science/2283_a_3608]
carismatică înseamnă, așadar, pe lângă faptul că acțiunile și chemările liderului răspund orizontului de așteptări al unei mulțimi de oameni, și capacitatea acestuia de a propune scopuri înalte și de a convinge că ele se pot îndeplini prin efort colectiv. Liderul transformațional este angajat în ceea ce J. Conger (apud Baron et al., 1998) numește încadrare (framing), conceperea și inducerea unui cadru de referință ce definește țelurile și mijloacele de atingere a lor. Un exemplu sugestiv dat de autor este cunoscuta povestire despre

[Corola-publishinghouse/Science/2283_a_3608]
Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592

efecte negative. Liderii tranzacționali induc, de obicei, conformismul subordonaților, în schimbul unor stimulente concrete. Tocmai de aceea, cercetătorii au început să teoretizeze noi forme ale conducerii, cum ar fi conducerea charismatică (nu cea tradițională, ci o alta nouă, revăzută) și conducerea transformațională. La acestea ne vom referi într‑un alt context al lucrării noastre. 2.8. Sinteză: modelele conduceriitc "8. Sinteză\: modelele conducerii" Teoriile elaborate de‑a lungul timpului sunt încă și mai numeroase decât cele schițate de noi. Fiecare dintre ele

[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
renunță la aceste mituri, problema nu va mai fi cum să devii lider, ci mai degrabă cum să îmbunătățești eficiența cuiva în arta de a conduce (Bennis, Nanus, 2000, p. 222). # În esență, pledoaria celor doi autori este în favoarea conducerii transformaționale, la care ne vom referi într‑un alt paragraf. 3.4.3. Scurte concluziitc "4.3. Scurte concluzii" În finalul secțiunii destinate prezentării problematicii stilurilor de conducere schițăm câteva scurte concluzii: • Stilul de conducere este o variabilă-cheie (organizațională) în elaborarea

[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
tip A, J și Z; poate în reconsiderarea locului și rolului liderului în procesul conducerii - și astfel a apărut leadership‑ul charismatic; poate în transformarea situațiilor și subordonaților astfel încât să se obțină performanțe maxime - și așa a apărut leadership‑ul transformațional. Aceste trei tipuri de leadership vor face obiectul paginilor următoare. 5.3.2. Leadership‑ul de tip A, J și Ztc 3.2. Leadership‑ul de tip A, J și Z" La sfârșitul anilor ’70 și începutul anilor ’80 ai

[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
în discuție putința de a valorifica prin antrenament dirijat unele capacități specifice persoanei charismatice provenite din predispoziții latente care se valorifică eficient doar în cadrul relațiilor sociale (Marcus, 2000, p. 27). # 5.3.4. Leadership‑ul transformaționaltc "3.5. Leadership‑ul transformațional" Leadership‑ul transformațional este o formă nouă de conducere atât de specifică încât nu poate fi explicată prin nici una dintre teoriile anterioare. El este prezentat ca „o nouă paradigmă” (Bass, 1998) sau ca o „nouă abordare a conducerii” (Bryman, 1999

[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
de a valorifica prin antrenament dirijat unele capacități specifice persoanei charismatice provenite din predispoziții latente care se valorifică eficient doar în cadrul relațiilor sociale (Marcus, 2000, p. 27). # 5.3.4. Leadership‑ul transformaționaltc "3.5. Leadership‑ul transformațional" Leadership‑ul transformațional este o formă nouă de conducere atât de specifică încât nu poate fi explicată prin nici una dintre teoriile anterioare. El este prezentat ca „o nouă paradigmă” (Bass, 1998) sau ca o „nouă abordare a conducerii” (Bryman, 1999; Sims, Lorenzi, 1992

[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
Bass, 1998) sau ca o „nouă abordare a conducerii” (Bryman, 1999; Sims, Lorenzi, 1992). O terminologie inedită pătrunde în sfera de interes a psihologiei. Concepte precum transformare, inspirație, viziune, valori - legate de activitatea în sine de conducere - sau altele ca transformațional, charismatic - legate de persoana conducătorului, în totală opoziție cu noțiunile de management și, mai ales, de manager - sunt utilizate din ce în ce mai frecvent (Hunt, 1999). Paternitatea noțiunii de leadership transformațional este atribuită lui James MacGregor Burns, care îl folosește în lucrarea sa

[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
viziune, valori - legate de activitatea în sine de conducere - sau altele ca transformațional, charismatic - legate de persoana conducătorului, în totală opoziție cu noțiunile de management și, mai ales, de manager - sunt utilizate din ce în ce mai frecvent (Hunt, 1999). Paternitatea noțiunii de leadership transformațional este atribuită lui James MacGregor Burns, care îl folosește în lucrarea sa Leadership din 1978. În anii ’80 a început fundamentarea teoretico‑metodologică a noului tip de leadership (Bennis și Nanus, 1985, prezintă patru strategii ale conducerii transformaționale; tot în

[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
de leadership transformațional este atribuită lui James MacGregor Burns, care îl folosește în lucrarea sa Leadership din 1978. În anii ’80 a început fundamentarea teoretico‑metodologică a noului tip de leadership (Bennis și Nanus, 1985, prezintă patru strategii ale conducerii transformaționale; tot în 1985, Bernard Bass elaborează și un instrument, MLQ - FORM 10, cu trei scale ce măsoară înclinația liderului de a practica mai multă sau mai puțină conducere transformațională), pentru ca în anii ’90 să asistăm la o adevărată explozie pe

[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
de leadership (Bennis și Nanus, 1985, prezintă patru strategii ale conducerii transformaționale; tot în 1985, Bernard Bass elaborează și un instrument, MLQ - FORM 10, cu trei scale ce măsoară înclinația liderului de a practica mai multă sau mai puțină conducere transformațională), pentru ca în anii ’90 să asistăm la o adevărată explozie pe tematica leadership‑ului transformațional. Astfel, Tichy și Devanna (1990) accentuează efectul de transformare pe care liderii îl produc asupra oamenilor și organizațiilor; Den Hartog (1997) corelează leadership‑ul transformațional

[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
Bernard Bass elaborează și un instrument, MLQ - FORM 10, cu trei scale ce măsoară înclinația liderului de a practica mai multă sau mai puțină conducere transformațională), pentru ca în anii ’90 să asistăm la o adevărată explozie pe tematica leadership‑ului transformațional. Astfel, Tichy și Devanna (1990) accentuează efectul de transformare pe care liderii îl produc asupra oamenilor și organizațiilor; Den Hartog (1997) corelează leadership‑ul transformațional cu angajamentul organizațional; House, Delbecq, Taris (1998) explică rolul liderilor transformaționali în obținerea unor performanțe

[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
transformațională), pentru ca în anii ’90 să asistăm la o adevărată explozie pe tematica leadership‑ului transformațional. Astfel, Tichy și Devanna (1990) accentuează efectul de transformare pe care liderii îl produc asupra oamenilor și organizațiilor; Den Hartog (1997) corelează leadership‑ul transformațional cu angajamentul organizațional; House, Delbecq, Taris (1998) explică rolul liderilor transformaționali în obținerea unor performanțe uimitoare în ceea ce privește fondarea și dezvoltarea firmelor de succes. În esență, leadership‑ul transformațional se opune conducerii tranzacționale. Dacă, în aceasta din urmă, conducerea este conceptualizată

[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
pe tematica leadership‑ului transformațional. Astfel, Tichy și Devanna (1990) accentuează efectul de transformare pe care liderii îl produc asupra oamenilor și organizațiilor; Den Hartog (1997) corelează leadership‑ul transformațional cu angajamentul organizațional; House, Delbecq, Taris (1998) explică rolul liderilor transformaționali în obținerea unor performanțe uimitoare în ceea ce privește fondarea și dezvoltarea firmelor de succes. În esență, leadership‑ul transformațional se opune conducerii tranzacționale. Dacă, în aceasta din urmă, conducerea este conceptualizată în termenii procesului de schimb bazat pe costuri și beneficii, pe

[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
îl produc asupra oamenilor și organizațiilor; Den Hartog (1997) corelează leadership‑ul transformațional cu angajamentul organizațional; House, Delbecq, Taris (1998) explică rolul liderilor transformaționali în obținerea unor performanțe uimitoare în ceea ce privește fondarea și dezvoltarea firmelor de succes. În esență, leadership‑ul transformațional se opune conducerii tranzacționale. Dacă, în aceasta din urmă, conducerea este conceptualizată în termenii procesului de schimb bazat pe costuri și beneficii, pe schimburile sau „târguielile implicite” între conducători și subordonați, noua formă de conducere trece dincolo de schimburile de tip

[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
pe costuri și beneficii, pe schimburile sau „târguielile implicite” între conducători și subordonați, noua formă de conducere trece dincolo de schimburile de tip cost‑beneficiu, centrându‑se pe inspirarea subordonaților de către conducător de a realiza performanțe peste standardele fixate. Leadership‑ul transformațional presupune creșterea atașamentului emoțional al subordonaților față de organizație, creșterea resurselor lor motivaționale, identificarea personală a subordonaților cu conducătorii, împărtășirea viziunii conducătorilor și traducerea ei în fapt. Liderii transformaționali lărgesc și revitalizează interesele subordonaților, generează conștiință și acceptanță între subordonați în privința

[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
subordonaților de către conducător de a realiza performanțe peste standardele fixate. Leadership‑ul transformațional presupune creșterea atașamentului emoțional al subordonaților față de organizație, creșterea resurselor lor motivaționale, identificarea personală a subordonaților cu conducătorii, împărtășirea viziunii conducătorilor și traducerea ei în fapt. Liderii transformaționali lărgesc și revitalizează interesele subordonaților, generează conștiință și acceptanță între subordonați în privința scopurilor organizației și îi motivează pe oameni să‑și depășească interesele personale. În activitatea liderului transformațional, în prim‑plan apare tendința impulsionării și satisfacerii nevoii de schimbare a

[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
subordonaților cu conducătorii, împărtășirea viziunii conducătorilor și traducerea ei în fapt. Liderii transformaționali lărgesc și revitalizează interesele subordonaților, generează conștiință și acceptanță între subordonați în privința scopurilor organizației și îi motivează pe oameni să‑și depășească interesele personale. În activitatea liderului transformațional, în prim‑plan apare tendința impulsionării și satisfacerii nevoii de schimbare a oamenilor. Ei oferă subordonaților noi viziuni și îi mobilizează în vederea realizării acestora. # Noul tip de lider este cel care îi face pe oameni să acționeze, care îi transformă

[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
importanței și valorii rezultatelor expectate, depășirea de către subordonați a propriilor interese, schimbarea și extensia nevoilor organizaționale; pe de altă parte, transformarea organizațiilor, exprimată în creșterea eficienței organizaționale, sporirea capacităților adaptive și transformativ‑creative ale organizației. Deși la prima vedere conducerea transformațională este opusă conducerii tranzacționale, în realitate lucrurile stau cu totul altfel. Unii autori consideră conducerea transformațională ca fiind un caz particular sau special al conducerii tranzacționale. Argumentul adus de ei este acela că leadership‑ul transformațional se construiește pe cel

[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
pe de altă parte, transformarea organizațiilor, exprimată în creșterea eficienței organizaționale, sporirea capacităților adaptive și transformativ‑creative ale organizației. Deși la prima vedere conducerea transformațională este opusă conducerii tranzacționale, în realitate lucrurile stau cu totul altfel. Unii autori consideră conducerea transformațională ca fiind un caz particular sau special al conducerii tranzacționale. Argumentul adus de ei este acela că leadership‑ul transformațional se construiește pe cel tranzacțional, și nu invers. Cele două se aseamănă prin aceea că ambele sunt legate de atingerea

[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
la prima vedere conducerea transformațională este opusă conducerii tranzacționale, în realitate lucrurile stau cu totul altfel. Unii autori consideră conducerea transformațională ca fiind un caz particular sau special al conducerii tranzacționale. Argumentul adus de ei este acela că leadership‑ul transformațional se construiește pe cel tranzacțional, și nu invers. Cele două se aseamănă prin aceea că ambele sunt legate de atingerea unui scop. Ceea ce diferă în mod pregnant sunt tipurile de scopuri urmărite de fiecare, ca și procesele prin care conducătorii

[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
aseamănă prin aceea că ambele sunt legate de atingerea unui scop. Ceea ce diferă în mod pregnant sunt tipurile de scopuri urmărite de fiecare, ca și procesele prin care conducătorii își motivează subordonații. O analiză comparativă a leadership‑ului tranzacțional și transformațional o întâlnim la o serie de autori (House, 1996; Bass, 1998). Sintetizând, desprindem două dimensiuni ale conducerii tranzacționale și patru dimensiuni ale conducerii transformaționale. Dimensiunile conducerii tranzacționale sunt următoarele: # - răsplata contingentă (în conformitate cu efortul cheltuit și cu nivelul de performanță atins

[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
și procesele prin care conducătorii își motivează subordonații. O analiză comparativă a leadership‑ului tranzacțional și transformațional o întâlnim la o serie de autori (House, 1996; Bass, 1998). Sintetizând, desprindem două dimensiuni ale conducerii tranzacționale și patru dimensiuni ale conducerii transformaționale. Dimensiunile conducerii tranzacționale sunt următoarele: # - răsplata contingentă (în conformitate cu efortul cheltuit și cu nivelul de performanță atins); - conducerea prin excepție (liderul intervine numai atunci când lucrurile merg prost și standardele nu sunt atinse). # Dimensiunile conducerii transformaționale sunt următoarele: # - influența idealizată (liderul aduce

[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
tranzacționale și patru dimensiuni ale conducerii transformaționale. Dimensiunile conducerii tranzacționale sunt următoarele: # - răsplata contingentă (în conformitate cu efortul cheltuit și cu nivelul de performanță atins); - conducerea prin excepție (liderul intervine numai atunci când lucrurile merg prost și standardele nu sunt atinse). # Dimensiunile conducerii transformaționale sunt următoarele: # - influența idealizată (liderul aduce viziunea, el inspiră mândrie, câștigă respect și încredere, crește optimismul); - inspirația (se referă la capacitatea liderului de a acționa ca un model pentru subordonați, de a transmite viziunea, de a utiliza simboluri pentru concentrarea

[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]