158,945 matches
-
să se desfășoare eficient. Raportul King17 (Africa de Sud) declară aceasta foarte clar: „Consiliul de administrație este responsabil pentru întregul proces de management al riscurilor, precum și pentru formarea opiniei sale asupra eficacității procesului. Managementul este responsabil în fața Consiliului de administrație pentru conceperea, implementarea și monitorizarea procesului de management al riscurilor și pentru integrarea acestuia în activitățile zilnice ale companiei (paragraful 3.1.1). Consiliul de administrație ar trebui să stabilească politicile și strategia de risc în legătură cu directorii executivi și managementul de conducere. Aceste
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
de management al riscurilor sau să însărcineze comitetul de audit cu consilierea și supravegherea acestui proces cu scopul de a asigura existența unui sistem fiabil de administrare a riscurilor. Indiferent de modul de organizare, Consiliul de administrație rămâne responsabil pentru implementarea unui management adecvat al riscurilor. Există și situații când unele organizații au numit un director de management al riscurilor, ofițerul de riscuri (CRO) 18 , care raportează Consiliului de administrație. Totuși, trebuie să remarcăm că această persoană reprezintă, de fapt, funcția
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
expert intern care să poată conduce organizația cu respectarea politicii de risc a acesteia. Indiferent de soluția adoptată, toți includ în rolul responsabilului de riscuri următoarele activități 19: traducerea viziunii Consiliului de administrație asupra managementului riscurilor; asistarea în dezvoltarea și implementarea politicii corporative de risc; asigurarea oamenilor buy-in menționați mai devreme; asigurarea pregătirii profesionale și a conștientizării evenimentelor, atunci când este cazul; răspunderea la cerințele reglementărilor care au impact asupra sistemelor de management al riscurilor; stabilirea unei abordări strategice față de managementul riscurilor
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
riscurilor precum sănătate și siguranță, protecție, asigurare, calitatea produselor, probleme de mediu, recuperare după dezastre, echipe de conformare și proiecte și procurare; asigurarea consilierii asupra problemelor sensibile precum percepția toleranței riscurilor și a consistenței mesajelor în diferite părți ale organizației; implementarea unui sistem de management al riscurilor în întreaga organizație ca o parte integrantă a proceselor existente precum competența de decizie, responsabilitatea și managementul performanței. În practică trebuie să avem în vedere că rolul directorului de riscuri este acela de a
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
astfel să poată furniza un sistem eficace de management al riscului la nivelul organizației. Politica în domeniul riscurilor va funcționa numai dacă va exista coordonarea din partea Consiliului de administrație, prin nominalizarea unui membru responsabil al acestuia și asigurarea resurselor necesare implementării acestui proces sau ciclu al riscurilor/politica de riscuri și va fi reprezentată de un document care să ofere o perspectivă asupra poziției organizației față de managementul riscurilor împreună cu un mesaj clar din partea Consiliului de administrație. Pe baza acestuia se va
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
sub control; verificarea riscurilor presupune o supervizare a întregului proces de management al riscurilor. Rezultatul acestei activități ar trebui să contribuie la actualizarea strategiei privind managementul riscurilor aplicat în întreaga organizație (ERM). Raportul Turnbull 21 conține următoarele referiri cu privire la necesitatea implementării unui sistem de management al riscurilor în cadrul organizațiilor: „Rapoartele managementului către Consiliul de administrație ar trebui, în relație cu domeniile administrate de primul, să furnizeze o evaluare echilibrată a riscurilor semnificative și a eficacității sistemului de control intern de administrare
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
obiectivelor. După anul 1990, marea majoritate a organizațiilor au recunoscut că există avantaje competitive însemnate pentru cei ce administrează eficient riscurile. În sprijinul acestei afirmații, după cum am arătat mai înainte, Raportul Hampel adaugă la Codul combinat, modificat din 2003, necesitatea implementării managementului riscurilor în toate organizațiile. În timp, managementul riscurilor ar trebui să fie încorporat în operațiunile și procedurile organizației și să devină o componentă a culturii acesteia, cu posibilități substanțiale de monitorizare a performanței. În realizarea procesului de implementare a
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
necesitatea implementării managementului riscurilor în toate organizațiile. În timp, managementul riscurilor ar trebui să fie încorporat în operațiunile și procedurile organizației și să devină o componentă a culturii acesteia, cu posibilități substanțiale de monitorizare a performanței. În realizarea procesului de implementare a managementului riscurilor un rol aparte revine comitetului de audit care, în mod riguros, trebuie să evalueze contribuția managementului riscurilor la eficientizarea operațiunilor și la creșterea valorii organizației. De asemenea, standardele de audit intern, pe baza principiilor guvernanței corporative, recomandă
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
un anumit proces. Standardele privind managementul riscului strategic 22 consideră că managementul riscurilor ar trebui să devină o parte integrată a modului în care funcționează organizația, fiind la baza abordărilor managementului și care să nu fie separat de activitățile zilnice. Implementarea activității de control intern, neținând cont de incertitudinile care există și natura riscurilor interne sau externe organizației, contribuie la menținerea riscurilor la un nivel acceptabil. Sistemele de control intern din cadrul organizațiilor sunt alcătuite din totalitatea aranjamentelor, activităților de control și
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
elementele cele mai importante referitoare la riscuri rămân cele legate de: probabilitatea de apariție a riscurilor; nivelul impactului, respectiv gravitatea consecințelor și durata acestora, în cazul în care s-ar produce. În România, prin aplicarea OMFP nr. 946/2005 privind implementarea sistemului de control managerial, cu modificările și completările ulterioare, s-a constituit grupul de lucru, conform articolului 3, cu atribuții privind reorganizarea sistemului de management financiar și control intern - SMFCI, care conțin și necesitatea elaborării Registrului riscurilor și procedurile operaționale
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
control care menține efectele riscului în limite acceptabile. Tratarea ineficientă a riscurilor poate produce o criză corporativă care să conducă la pierderi semnificative. În practică, pentru tratarea riscurilor se utilizează următoarele categorii de instrumente de control: instrumente de control preventiv Implementarea acestor instrumente se realizează atunci când se urmărește ca un rezultat nedorit să nu se materializeze sau pentru a limita efectele riscurilor nedorite care s-ar putea concretiza. Majoritatea instrumentelor de control puse în aplicare sunt din categoria riscurilor de control
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
abilități; asigurarea pregătirii profesionale a personalului într-un domeniu special, respectiv IT, control, audit ș.a. în general, echipamentele de protecție pentru activitățile periculoase; instrumente de control detectiv Scopul acestor instrumente este să identifice situațiile nou-rezultate nedorite care au avut loc. Implementarea unor astfel de instrumente fiind ulterioară evenimentelor/riscurilor, de regulă, se acceptă unele daune sau pierderi suferite. Exemple de instrumente de control detectiv: activitățile de inventariere a stocurilor, care detectează unele mișcări realizate fără autorizație; controlul reciproc și încrucișat, care
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
se acceptă unele daune sau pierderi suferite. Exemple de instrumente de control detectiv: activitățile de inventariere a stocurilor, care detectează unele mișcări realizate fără autorizație; controlul reciproc și încrucișat, care poate detecta unele tranzacții neconforme sau neautorizate; monitorizarea activităților de implementare care ne permit să detectăm anumite modalități practice pozitive care pot fi utilizate și în alte proiecte. c. Transferarea riscurilor Există riscuri pentru care cea mai bună soluție este transferarea lor. Această opțiune este benefică mai ales în cazul riscurilor
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
considerente este necesar ca organizațiile să-și analizeze mediul extern extins de risc și să-și stabilească și strategia de gestionare a riscurilor care le pot afecta. Alte elemente care pot afecta funcționarea organizațiilor sunt chiar guvernul prin posibilitatea de implementare a unor constrângeri de natură economică, de retribuire a personalului sau ale condițiilor specifice pentru care organizațiile trebuie să-și prevadă elemente de protecție în vederea asumării sau neasumării unor riscuri și asigurării continuării activității. d. Încetarea activităților Anumite riscuri pot
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
strategia riscurilor, indicatorii-cheie de performanță (KPIs) și obiectivele organizației. Managementul riscurilor se organizează pornind de la obiectivele organizației și reprezintă o parte componentă a procesului de planificare strategică și, de aceea, trebuie integrat în sistemul de măsuri al performanței. Strategia de implementare a procesului managementului riscurilor se află în strânsă legătură cu măsurarea performanței organizației în activitatea de monitorizare a progreselor strategiei adoptate. Guvernanța corporativă 268 Practicienii americani 31 consideră că există mai multe etape de dezvoltare a activităților de evaluare a
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
a celui de performanță și influențează elaborarea deciziilor. Prin modul de manifestare a procesului managementului riscului aceasta implică o schimbare a culturii organizaționale în problematica riscurilor. Organizațiile declară că au implementat un sistem ERM când ajung în această fază a implementării procesului managementului riscurilor; etapa a V-a - organizația renunță la termenul de risc, deoarece evaluarea riscurilor este atât de implementată în cultura acesteia încât devine o parte implicită a sistemului de valori corporative și personale ale tuturor angajaților organizației. În cadrul
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
Organizațiile trebuie să-și evalueze propriul proces de management al riscurilor pentru a stabili cu exactitate în ce etapă se află și a determina complet pașii care trebuie urmați pentru a ajunge, cel puțin, la etapa a IV-a de implementare a ERM, în viziunea prezentată mai sus, analiză care trebuie realizată în mod obligatoriu de managementul general în coordonarea Consiliului de administrație. 31 K.H. Spencer Pickett, The Essential Handbook of Internal Auditing, John Wiley & Sons Ltd., The Atrium, Southern Gate
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
ulterior vor fi agregate la nivelul organizației. În acest mod se constituie în organizații un mecanism de raportare a riscurilor care va cuprinde: departamentele, activitățile, clasificarea riscurilor, proprietarii acestora și acțiunile necesare de urmat. Consiliul de administrație trebuie să urmărească implementarea politicii de management al riscurilor din întreaga organizație prin politica manage mentului performanței. Reperul de dezvoltare a managementului riscului organizațional - ERM - s-a consolidat pe gândirea COSO37 pe baza căruia s-a elaborat modelul COSOERM 38 , care a propus definiția
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
este obligatorie. În rezumat, avem următoarele situații: în Germania, sistemele de management al riscurilor sunt obligatorii pentru companiile listate la bursă și sunt auditate de auditul extern; în SUA și Australia, pentru firmele listate la bursă, managerii trebuie să confirme implementarea sistemelor de control intern, în mod obligatoriu; în Uniunea Europeană, conformarea implementării unui sistem de control intern va deveni obligatorie, deoarece directivele de contabilitate îmbunătățite necesită elaborarea unei declarații privind guvernanța corporativă, cerință pe care statele membre trebuie să o transpună
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
management al riscurilor sunt obligatorii pentru companiile listate la bursă și sunt auditate de auditul extern; în SUA și Australia, pentru firmele listate la bursă, managerii trebuie să confirme implementarea sistemelor de control intern, în mod obligatoriu; în Uniunea Europeană, conformarea implementării unui sistem de control intern va deveni obligatorie, deoarece directivele de contabilitate îmbunătățite necesită elaborarea unei declarații privind guvernanța corporativă, cerință pe care statele membre trebuie să o transpună în legislația națională, până la sfârșitul anului 2008. Privirea aceasta de ansamblu
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
intern, analizarea sistemelor de control intern și a sistemului de management al riscurilor al companiei. În acest sens, se aplică bunele practici oferite prin aplicarea îndrumărilor Raportului Turnbull, asupra controlului intern și îndrumările Raportului Smith privind comitetele de audit. Responsabilitatea implementării sistemului de control intern în cultura companiei, conform Îndrumărilor Turnbull, revine în principal consiliului directorilor, dar există mențiunea că toți angajații au un rol în funcționarea sistemului controlului intern. Guvernanța corporativă 276 Îndrumările Smith plasează responsabilitatea pentru analiza sistemului de
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
întâlnirile consiliului de supervizare. În ultimii ani, tot mai frecvent, funcția de audit intern oferă informări comitetului de audit. În concluzie, sistemele guvernanței corporative în lume converg din ce în ce mai mult, iar diferențele dintre regimurile de administrare a managementului riscurilor și de implementare a sistemelor de control intern se diminuează în mod evident. Capitolul 3. Managementul riscului 277 Practic, putem să afirmăm că în prezent există o tendință puternică în privința gradului de unificare a reglementărilor privind managementul riscurilor în întreaga organizație - ERM, care
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
ERM41. Din acest punct de vedere, Uniunea Europeană se află într-o dilemă în sensul că, pe de o parte, optează pentru reglementări în stilul SOX, iar pe de altă parte optează pentru abordări mai blânde pentru a încuraja managerii în implementarea sistemelor de control eficiente. Cadrul COSO, adoptat în 1992, privește controlul intern ca pe un proces conceput pentru a oferi o asigurare rezonabilă privind îndeplinirea a trei obiective: eficiența și eficacitatea operațiilor; fiabilitatea raportărilor financiare; conformitatea cu regulile și legile
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
Control Framework and its links with Sarbanes-Oxley”, adaptare și prelucrare. 41 ERM - Enterprise Risk Management. Guvernanța corporativă 278 informațiile și comunicarea; monitorizarea. Raportul COSO precizează faptul că conceptul de „control intern” nu înseamnă același lucru pentru toți cei implicați în implementarea lui. În același timp, managementul consideră controlul intern ca fiind eficient dacă oferă o asigurare rezonabilă pentru atingerea celor trei obiective, prezentate mai sus. Cele cinci componente ale cadrului de control intern COSO ar trebui privite ca mecanisme conectate, care
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
un sistem de control inclus în infrastructura organizațională. În același timp, Cadrul COSO accentuează nevoia ca aceste cinci componente să existe la toate nivelurile organizației, adică să fie extinse atât la nivelul entității, cât și la nivelul proceselor. Pentru asigurarea implementării acestor componente în structura organizațională, trebuie să existe un sistem de control la vârf, cu activități de control severe la nivelurile inferioare ale organizației, adică controlul să nu fie separat, ci să fie considerat ca o componentă esențială a organizației
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]