9,942 matches
-
De ce? (3) Pentru că nimeni nu i-a întrebat ce vor de la școală. De ce? (4) Pentru că profesorii și directorii sunt interesați numai de ceea ce se întâmplă în școală, mai ales de parcurgerea programei. De ce? (5). Pentru că în școală exista o cultură organizațională centrată pe profesor aceasta fiind cauza adâncă a problemei respective. j. Metoda celor 5 ,,Cum?” este similară celei de mai sus, dar se concentrează pe moduri, fiind utilă în diagnoza unor proceduri existente dar, mai ales, în stabilirea unora noi
Managementul, marketingul educationl by Gheorghe Spiridon, Ana Mioara Spiridon () [Corola-publishinghouse/Science/1641_a_2943]
-
mediu de provenientă, competențe și abilități deținute sau nu, atitudini, comportamente, etc. Dacă este vorba de școală punctele tari și slăbiciunile se referă la școala în ansamblu începând cu dotarea, resursele umane, resursele comunitare și terminând cu atitudini dominante, cultura organizațională. Oportunitațile și amenințările se referă la ,,mediul extern”: care anume sunt factorii externi care favorizează sau, dimpotrivă, stânjenesc. Pentru primul exemplu, oportunitățile și amenințările se referă la ceea ce școala și comunitatea oferă acestor elevi iar în cel de-al doilea
Managementul, marketingul educationl by Gheorghe Spiridon, Ana Mioara Spiridon () [Corola-publishinghouse/Science/1641_a_2943]
-
comunicare, precum și metodele de remediere a blocajelor care pot să apară în acest proces. IV. 1. Ce este și la ce folosește comunicarea Comunicarea este un proces intenționat de transfer de informație și înțelesuri între indivizi, grupuri, niveluri sau subcomponente organizaționale și organizații în întregul lor. Componentele de bază ale comunicării pot fi prezentate ca răspunsuri la o serie de întrebări: Cine (,,emițătorul”): Cine este, cu precizie, emițătorul mesajului? Este o persoană, un grup sau o structură organizațională? Care este nivelul
Managementul, marketingul educationl by Gheorghe Spiridon, Ana Mioara Spiridon () [Corola-publishinghouse/Science/1641_a_2943]
-
niveluri sau subcomponente organizaționale și organizații în întregul lor. Componentele de bază ale comunicării pot fi prezentate ca răspunsuri la o serie de întrebări: Cine (,,emițătorul”): Cine este, cu precizie, emițătorul mesajului? Este o persoană, un grup sau o structură organizațională? Care este nivelul de cunoaștere a conținutului? Care sunt elementele culturale care pot influența comunicarea? Ce (,,mesajul”): Ce dorește emițătorul să comunice? Care este conținutul exact al mesajului? Ce dorește receptorul să știe? Ce informații pot fi omise? Ce informații
Managementul, marketingul educationl by Gheorghe Spiridon, Ana Mioara Spiridon () [Corola-publishinghouse/Science/1641_a_2943]
-
corect și complet? Cum (,,codul” și ,,canalul”): Cum voi comunica mesajul (în cuvinte sau imagini, verbal sau scris, scrisoare, întrevedere sau convorbire telefonică etc.)? Cui (,,receptorul”): Cine este, cu precizie, receptorul mesajului? Este o persoană, un grup sau o structură organizațională? Care este nivelul de cunoaștere a conținutului? Care sunt elementele culturale care pot influența comunicarea? Unde și când: Când și unde va fi transmis mesajul astfel încât să fie receptat și utilizat? De ce: Care este scopul urmărit în comunicare (informare/ influențare
Managementul, marketingul educationl by Gheorghe Spiridon, Ana Mioara Spiridon () [Corola-publishinghouse/Science/1641_a_2943]
-
este interesantă și le poate aduce un plus de cunoaștere, experiență etc., iar acest lucru va fi și realizat, numai atunci putem spune că respectiva comunicare a avut efecte ,,de nivel ridicat”. Canalele comunicării pot fi: *formale, definite prin structura organizațională și destinate explicit circulației informaționale necesare realizării sarcinilor specifice și atingerii scopurilor organizaționale. De exemplu: rețeaua telefonică de comunicare (cu forurile superioare, cu alte școli, cu școlile din subordine, cu agenți economici, cu părinții, etc.), comunicarea problemelor profesionale specifice prin
Managementul, marketingul educationl by Gheorghe Spiridon, Ana Mioara Spiridon () [Corola-publishinghouse/Science/1641_a_2943]
-
acest lucru va fi și realizat, numai atunci putem spune că respectiva comunicare a avut efecte ,,de nivel ridicat”. Canalele comunicării pot fi: *formale, definite prin structura organizațională și destinate explicit circulației informaționale necesare realizării sarcinilor specifice și atingerii scopurilor organizaționale. De exemplu: rețeaua telefonică de comunicare (cu forurile superioare, cu alte școli, cu școlile din subordine, cu agenți economici, cu părinții, etc.), comunicarea problemelor profesionale specifice prin șefii de catedră sau comunicarea cu elevii prin intermediul diriginților; *informale, necuprinse în structura
Managementul, marketingul educationl by Gheorghe Spiridon, Ana Mioara Spiridon () [Corola-publishinghouse/Science/1641_a_2943]
-
De exemplu: rețeaua telefonică de comunicare (cu forurile superioare, cu alte școli, cu școlile din subordine, cu agenți economici, cu părinții, etc.), comunicarea problemelor profesionale specifice prin șefii de catedră sau comunicarea cu elevii prin intermediul diriginților; *informale, necuprinse în structura organizațională, destinate comunicării între indivizi și/sau grupuri, în interesul sarcinilor de serviciu și în afara lor; aceste canale sunt mult mai rapide și, adesea, mai eficiente decât cele formale. În procesul educațional și al formării și dezvoltării profesionale, nu trebuie neglijat
Managementul, marketingul educationl by Gheorghe Spiridon, Ana Mioara Spiridon () [Corola-publishinghouse/Science/1641_a_2943]
-
poate fi: *verticală, între niveluri ierarhice diferite, cu sens: ascendent (de la baza ierarhiei spre vârf) sau descendent (în sens invers); *orizontală, la același nivel ierarhic; *oblică (sau diagonală), între niveluri ierarhice diferite și, totodată, între emițători/receptori situați în subsisteme organizaționale diferite. De exemplu, o unitate școlară dintr-un județ solicită informații de la un inspectorat școlar din alt județ. Comunicarea educațională trebuie să fie complexă și multivalentă drept care nu poate neglija nici una din direcțiile și sensurile de comunicare. Totuși, având în
Managementul, marketingul educationl by Gheorghe Spiridon, Ana Mioara Spiridon () [Corola-publishinghouse/Science/1641_a_2943]
-
2010, Article ID 231074; 94. Zeleznak, S., (1980), Jogging, Editura Crestwood House, Mankato (USA); 95. Zenhausern, R., Frey, W. O., (1997), Aquajogging in the rehabilitation process, în revista „Orthopade”, vol. 26, pp. 926-929; 96. Zlate, M., (2007), Tratat de psihologie organizațional - managerială. Volum II, Editura Polirom, Iași; Jogging de la A la Z II 169 Figuri și informații tehnice de pe www. (acces 2010-2012): www.adventuremotorcycling.blogspot.com www.amazon.de www.americanlivewire.com www.angryjogger.com www.aqua-fitness-trainer.de www.aquajogging-atlas.de
Jogging de la A la Z by Alexe Dan Iulian / Alexe Cristina Ioana () [Corola-publishinghouse/Science/1592_a_3067]
-
critica faptului că procesul decizional este mai mult în sfera elitei, se derulează aproape exclusiv prin competiție și nu pe calea reprezentativă, participativă și democratică.3 Recunoscând realitatea interdependenței complexe care determină comportamente specifice 4, de la nivel individual până la cel organizațional, actorii de pe scena internațională trebuie să facă față provocărilor tuturor tipurilor de interacțiuni globale, dezvoltând un management internațional continuu. David Held recunoaște că instituționalizarea proceselor globale pare a fi dificilă, dar consideră că factorii decizionali ar putea promova căi eficiente
România spre Uniunea Europeană: negocierile de aderare (2000-2004) by Vasile Puşcaş () [Corola-publishinghouse/Science/1093_a_2601]
-
sistemului de cercetare, cu accent pe dezvoltarea tehnologică și inovare, astfel încât sistemul de cercetare să funcționeze similar sistemelor din Statele Membre. Prin politicile sale în domeniul cercetării, dezvoltării tehnologice și inovării, România avea ca priorități: * dezvoltarea suportului legislativ, financiar și organizațional pentru asigurarea participării la Programele Cadru; * pregătirea generală a domeniului, în vederea integrării în spațiul de cercetare european, creșterea calității cercetătorilor și a facilităților disponibile, în vederea asigurării capacității de a participa în parteneriate competitive. România a fost asociată la PC5, impactul
România spre Uniunea Europeană: negocierile de aderare (2000-2004) by Vasile Puşcaş () [Corola-publishinghouse/Science/1093_a_2601]
-
la programul eTEN, care avea drept scop dezvoltarea serviciilor IT transeuropene. MCTI avea funcția de a emite licențe radio și decizii ce puteau influența întreaga piață, continuând să fie, în același timp, acționar la câteva dintre companiile de comunicații. Structura organizațională și funcțională a Ministerului a rămas în esență aceeași. Autoritatea Națională de Reglementare în Comunicații (ANRC) a publicat un plan de acțiune detaliat, pentru anul 2004, și un raport al activității pe anul 2003. În directa subordine a președintelui ANRC
România spre Uniunea Europeană: negocierile de aderare (2000-2004) by Vasile Puşcaş () [Corola-publishinghouse/Science/1093_a_2601]
-
verificări și controale de autoritățile de management și de plată, conform articolului 10 din Regulamentul nr. 438/2001. Partenerii comunitari au accentuat necesitatea ca România să finalizeze desemnarea structurilor/ sistemelor necesare cât de repede posibil, în special să stabilească unitățile organizaționale corespunzătoare în structurile ministerelor și instituțiilor relevante, să elaboreze procedurile și să formalizeze desemnarea organismelor intermediare. UE a încurajat România să-și mărească substanțial eforturile pentru a aduce capacitatea autorităților de management si de plată, organismelor intermediare si altor organisme
România spre Uniunea Europeană: negocierile de aderare (2000-2004) by Vasile Puşcaş () [Corola-publishinghouse/Science/1093_a_2601]
-
pentru aplicarea în întregime a acquis-ului de la data aderării, o parte din prevederile regulamentelor au fost deja preluate, proces care urma să fie continuat până la 1 ianuarie 2007. Baza implementării instrumentelor structurale a fost stabilită prin mecanismele financiare, instituționale și organizaționale create pentru implementarea fondurilor de pre-aderare. Astfel, Legea nr. 151/1998, privind dezvoltarea regională, a creat baza legală pentru constituirea în România a opt regiuni de dezvoltare, corespunzând nivelului NUTS 2. Regiunile de dezvoltare nu sunt unități administrativ teritoriale și
România spre Uniunea Europeană: negocierile de aderare (2000-2004) by Vasile Puşcaş () [Corola-publishinghouse/Science/1093_a_2601]
-
precizării modului în care va fi modificat rolul Ministerului Justiției în examinarea performanțelor judecătorilor și conducerea procedurilor disciplinare împotriva judecătorilor, ==> specificării modului de distribuire a alocațiilor bugetare ale Curților, angajării personalului Curții, distribuirea de resurse materiale, precum și aspecte procedurale și organizaționale ale Curții, prevăzute în reforma sistemului judiciar. S-au solicitat informații referitoare la extinderea prerogativelor Consiliului Suprem al Magistraturii. UE și-a exprimat îngrijorarea față de anularea hotărârilor judecătorești de către Curtea Supremă, prin procedura "recursului în anulare" (în afară de calea obișnuită de
România spre Uniunea Europeană: negocierile de aderare (2000-2004) by Vasile Puşcaş () [Corola-publishinghouse/Science/1093_a_2601]
-
contradicție, dar, spre deosebire de tine și de Lupasco, eu nu spun că o logică sau o filosofie se poate defini prin terțul inclus. B. N.: Și totuși erai foarte atras de teorema lui Gödel. Pentru că aici e punctul esențial: această structură organizațională a logicii terțului inclus este de tip gödelian. Ea nu se închide niciodată. E. M.: Desigur. Dar Gödel ajunge la un principiu de incertitudine. Adică spune că sistemul nu poate da seama de el însuși prin propriile sale mijloace. Nu știm
[Corola-publishinghouse/Science/1461_a_2759]
-
învățare", cu toate nuanțele acesteia (avem în vedere aici însăși contextualizarea lingvistică, având rol în facilitarea decodării de către copil a unor unități lexicale inițial nereperate în vocabularul său activ/pasiv); contextualizare a demersului instructiv-educativ din perspectiva raportării la valorile instituționale, organizaționale, ierarhice ale acestuia; etc. (d) Comunicarea ca interacțiune, ca acțiune a unuia asupra celuilalt, precum și ca acțiune a procesului asupra subiecților implicați în acesta și invers, ca acțiune a lumii în individ și invers etc., se concretizează în plan didactic
Elemente de didactică a activităţilor de educare a limbajului: (etapa preşcolarităţii) by Angelica Hobjilă [Corola-publishinghouse/Science/1425_a_2667]
-
2001: 25: ,,relațiile care se instituie între proiect și practică, între teorie și experiment, explicație și aplicație etc. sunt [...] raportări și aproximări pe axa imaginar real". 340 ,,Proiectul educațional apare ca o sinteză între proiectul individual, proiectul colectiv și proiectul organizațional și are o funcție dinamic-teleologică a acțiunii didactice" (Popenici 2001: 47). Pentru funcțiile proiectării (de anticipare, de organizare, de orientare, de reglare) vezi și Rafailă 2003: 63. 341 Pentru variante ale acestora, vezi Cerghit-Neacșu-Negreț-Dobridor-Pânișoară 2001: 191-192; Albulescu-Albulescu 2000: 39.. 342
Elemente de didactică a activităţilor de educare a limbajului: (etapa preşcolarităţii) by Angelica Hobjilă [Corola-publishinghouse/Science/1425_a_2667]
-
R. Aburdene afirmă: „...în noua societate informațională, capitalul uman a înlocuit capitalul financiar ca resursă strategică”. Resursele umane presupun decizii manageriale printre cele mai dificile, pentru că în luarea acestor decizii trebuie să se țină seama de factori psihologici - individuali, sociologici organizaționali și situaționali specifici. În domeniul resurselor umane, managerii se confruntă frecvent cu dileme decizionale, în care se confruntă argumente de ordin psihologic și moral cu argumente economice. Potențialul apreciabil pe care îl prezintă resursele umane ale organizației trebuie cunoscut în
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE by TATIANA PUIU () [Corola-publishinghouse/Science/1676_a_2964]
-
dificultate. Resursele umane prezintă o adaptabilitate la situații diverse foarte variabilă de la un individ la altul, precum și o relativă inerție la schimbări. Schimbările din cadrul și din exteriorul organizației afectează ierarhiile, pozițiile individuale sau colective, conținutul muncii, tehnologiile de lucru, climatul organizațional etc. și induc, în mod firesc, rezistența celor afectați. Această rezistență are rădăcini adânci, care țin de natura umană, de conservatorismul acesteia și de reactivitatea ei la tot ce înseamnă schimbare a distribuției puterii în cadrul organizației, a comportamentelor consacrate, a
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE by TATIANA PUIU () [Corola-publishinghouse/Science/1676_a_2964]
-
sociale împărtășite de generațiile tinere și de cele mai vârstnice de pe piața muncii. Resursele umane au tendința de socializare, de organizare și desfășurare a activității în grup, ceea ce face să se dezvolte relații care determină comportamentele individuale și pe cele organizaționale. Eficacitatea utilizării resurselor umane determină eficacitatea utilizării celorlalte resurse ale organizației. Managementul resurselor umane conferă specificitatea cea mai marcantă a managementului general al unei organizații. De asemenea, mai adăugăm că, în condițiile contemporane, deși sub influența determinantă a progresului științei
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE by TATIANA PUIU () [Corola-publishinghouse/Science/1676_a_2964]
-
specifice de gestiune a personalului). Etapa managementului personalului - faza de maturitate, plasată în anii ′60 și ′70, caracterizată prin: abordarea complexă a problematicii resurselor umane; accentuarea rolului strategiei în domeniul resurselor umane și a planificării acestora; consolidarea conceptului de dezvoltare organizațională; maturizarea funcțiunii de personal, perfecționarea metodelor și tehnicilor specifice acesteia; perfecționarea legislației muncii. Etapa Managementului Resurselor Umane - prima fază - în anii ′80 ai secolului precedent și caracterizată prin: consolidarea funcțiunii resurselor umane, căreia i se conferă același statut cu cel
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE by TATIANA PUIU () [Corola-publishinghouse/Science/1676_a_2964]
-
Resurselor Umane - prima fază - în anii ′80 ai secolului precedent și caracterizată prin: consolidarea funcțiunii resurselor umane, căreia i se conferă același statut cu cel al celorlalte funcțiuni ale organizației; dezvoltarea unor noi activități - managementul carierelor, recompensarea în funcție de performanță, proiectarea organizațională; descentralizarea activităților specifice M.R.U.; informatizarea gestiunii personalului. Etapa Managementului Resurselor Umane - a doua fază - începută în anii ′90 și caracterizată prin: promovarea muncii în echipă și a „climatului de consens”; accentuarea preocupării privind comunicarea organizațională și motivarea personalului; transformarea
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE by TATIANA PUIU () [Corola-publishinghouse/Science/1676_a_2964]
-
recompensarea în funcție de performanță, proiectarea organizațională; descentralizarea activităților specifice M.R.U.; informatizarea gestiunii personalului. Etapa Managementului Resurselor Umane - a doua fază - începută în anii ′90 și caracterizată prin: promovarea muncii în echipă și a „climatului de consens”; accentuarea preocupării privind comunicarea organizațională și motivarea personalului; transformarea M.R.U. într-o funcție strategică și integratoare; accentuarea dezvoltării organizaționale ca strategie de creștere a eficienței activității organizației; tratarea sistemică și interdisciplinară a problematicii resurselor umane; schimbarea concepției privind „costurile personalului” în una privind „investiția
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE by TATIANA PUIU () [Corola-publishinghouse/Science/1676_a_2964]