1,287 matches
-
la rând. Mulți manageri și supervizori consideră această sarcină drept un rău necesar, și nu o oportunitate motivațională nemaipomenită, așa cum este de fapt. Evaluarea performanțelor poate fi cel mai important moment Ă singurul Ă pe care managerul Îl petrece cu subalternii În decursul unui an de zile. În primul rând, ar putea fi prima oară când angajatul se bucură de atenția deplină a șefului său. O astfel de ședință față În față este plină de semnificații pentru persoana care primește aprecierile
[Corola-publishinghouse/Science/1890_a_3215]
-
astfel de Întrebare. Vor un feedback legitim și bine gândit În legătură cu eforturile lor Ă mustrări, dacă este cazul, sau laude, dacă le merită. Cu puține excepții, evaluările performanțelor reprezintă experiența cea mai motivantă pe care un supervizor o are cu subalternii lui. Managementul adecvat Înseamnă să vă asigurați că experiența respectivă este motivantă pozitiv. Transformarea eșecului În victorie 1. Puneți preț pe apreciere. Recunoașteți că evaluarea performanțelor este cel mai important moment pe care Îl veți petrece Ă față În față
[Corola-publishinghouse/Science/1890_a_3215]
-
țel nepotrivit (neproductiv). Uneori, prioritățile și resursele disponibile se schimbă. Timpul dedicat unui țel cu puține profituri poate fi consumat pe unul care să aducă câștiguri mai mari. 5. Modelați comportamentul pe care Îl așteptați de la ceilalți. Dacă vreți ca subalternii să aibă țeluri personale, Împărtășiți-le pe ale dumneavoastră. E, Într-adevăr, de ajutor dacă ceilalți știu unde doriți să vă aduceți echipa. Capcana nr. 45tc "Capcana nr. 45" Atunci când nu Înțelegi emoțiile delegăriitc " Atunci când nu Înțelegi emoțiile delegării" „În
[Corola-publishinghouse/Science/1890_a_3215]
-
Emoțiile delegării Cei mai mulți ar fi Întru totul de acord că managerii care nu știu să-i Împuternicească pe angajați cu responsabilități și putere de decizie compromit productivitatea și eficiența departamentelor lor. Acum, când companiile trebuie să fie flexibile și prompte, subalternii neinformați și care nu se implică reprezintă un mare pericol. O astfel de cultură nu numai că periclitează manevrabilitatea companiei, ci reprezintă și unul dintre factorii cei mai importanți care conduc la demoralizarea personalului. Managerii care nu conștientizează impactul motivațional
[Corola-publishinghouse/Science/1890_a_3215]
-
conduc la demoralizarea personalului. Managerii care nu conștientizează impactul motivațional al delegării creează o dependență a personalului care duce la paralizie organizațională. Puține responsabilități ale unui manager sunt mai Încărcate emoțional decât delegarea. Împuterniciți-i efectiv și vă vor Înconjura subalterni care cred În ei și În capacitatea lor de a contribui la binele companiei. Dacă nu veți face acest lucru, Își vor face apariția tot felul de emoții negative. Va scădea respectul de sine, mulțumirea laserviciu va fi compromisă, considerația
[Corola-publishinghouse/Science/1890_a_3215]
-
pentru a vorbi cu managerul lor, nimănui nu-i place să se simtă ca un puști care-i cere tatălui bani de buzunar. Transformarea eșecului În victorie 1. Delegarea influențează respectul de sine și valoarea fiecărei persoane. Atunci când delegați un subaltern cu Îndeplinirea unei sarcini notabile, Îi transmiteți persoanei respective că aveți Încredere În talentul și capacitatea ei. 2. Delegarea este o activitate de separare a puterii care consolidează Încrederea. Managerii care refuză să Împartă puterea conferită de poziția lor În
[Corola-publishinghouse/Science/1890_a_3215]
-
refuză să Împartă puterea conferită de poziția lor În companie transmit un mesaj de neîncredere și teamă. Cei care Își Împart puterea creează o cultură a Încrederii și ainspirației. 3. Delegarea satisface nevoia primară de a vă simți importanți. Recompensarea subalternilor cu o sarcină provocatoare și plină de sens intensifică sentimentul lor de importanță. 4. Delegați sarcini bune. Gândiți-vă la Îndatorire Înainte dea o transmite și Întrebați-vă: „Aș vrea să fac așa ceva dacă aș lucra pentru mine?”. Dacă răspunsul
[Corola-publishinghouse/Science/1890_a_3215]
-
și simplu prea mare. Transformarea eșecului În victorie 1. Încurajați-vă oamenii să fie mândri de munca lor. Multe companii le cer angajaților să-și pună semnătura pe produsele făcute de ei, În Încercarea de a face legătura dintre fiecare subaltern și munca depusă. Fie că se semneazăsau nu, „amprenta” lor (bună sau rea) este pe tot ceea ce fac. 2. O zicătoare spune: „Dacă n-ai timp să-ți faci treaba cum trebuie de la bun Început, cum vei găsi timp să
[Corola-publishinghouse/Science/1890_a_3215]
-
de către manageri și nu numai, a conlucra activ cu mediul, astfel încât deciziile care se iau să fie în concordanță cu finalitatea dorită de organizație, dar și cu asigurarea unui cadru adecvat de muncă pentru lucrători. practicarea încrederii în colaboratori și subalterni, delegarea de atribuțiuni și evaluarea cât mai obiectivă a personalului în vederea motivării și avansarii, acolo unde este cazul. Trebuie să facem și o mică deosebire între funcția profesională îndeplinită de management și elementele structurale comune tuturor organizațiilor . Suntem poziționați pentru
ABORDAREA GESTIUNII STRESS-ULUI ÎN MEDIUL MICROECONOMIC by Alexandru Trifu, Carmen Raluca Ionescu () [Corola-publishinghouse/Science/771_a_1655]
-
practică, astfel încât să se reducă impactul negativ al presiunilor externe exercitate, fie cunoscute a priori, fie instantanee (apărute prin surprindere). 2.5.2. Managerii și stress-ul Din punctul de vedere al managerilor, aceștia trebuie să fie cât mai apropiați de subalterni, implicați în ceea ce aceștia execută, astfel încât să fie capabili să recunoască, cu rapiditate, primele semne, primele simptome, ale apariției stress-ului ocupațional și, în general, orice schimare în comportamentul și randamentul angajaților. Sigur că se recomandă ca managerii să nu aibă
ABORDAREA GESTIUNII STRESS-ULUI ÎN MEDIUL MICROECONOMIC by Alexandru Trifu, Carmen Raluca Ionescu () [Corola-publishinghouse/Science/771_a_1655]
-
de vedere al relațiilor interumane, dar și al performanțelor organizației. Evidențiem în acest sens două dintre cele mai dese astfel de situații. Atingerea scopului final primordial, cel al obținerii profitului, prin “mărirea strocului” și al presiunii exercitate de manager asupra subalternilor, tocmai din dorința de a se evidenția și a demonstra resursele de care dispune departamentul sau formațiunea de lucru (vorbim de componenta intensivă a procesului de muncă) sau, de cealaltă parte, managerul “îmbătat de muncă” (numit sugestiv drept workaholic) și
ABORDAREA GESTIUNII STRESS-ULUI ÎN MEDIUL MICROECONOMIC by Alexandru Trifu, Carmen Raluca Ionescu () [Corola-publishinghouse/Science/771_a_1655]
-
mai subliniat, trebuie să vină în întâmpinarea semnalelor și a cerințelor sosite de la cei cu care lucrează, să le cunoască comportamentele și să depisteze orice semn de schimbare în comportamentul normal al unui individ, într-un cuvânt să asigure angajaților, subalternilor, menținerea sănătății mentale și fizice între parametrii normali ai cerințelor locului de muncă, precum și al bunăstării în cadrul organizațional dat. Protecția bunăstării este în general acoperită prin legislația cu privire la protecția muncii și a sănătății. Astfel, chestiuni cum ar fi asigurarea facilităților
ABORDAREA GESTIUNII STRESS-ULUI ÎN MEDIUL MICROECONOMIC by Alexandru Trifu, Carmen Raluca Ionescu () [Corola-publishinghouse/Science/771_a_1655]
-
și capacitate de muncă și operare a respectivilor manageri, pentru a soluționa la timp și în bune condițiuni sarcinile ce le revin. delegări excesive de autoritate, prin descrierea clară a funcțiilor de îndeplinit și a unui climat de încredere reciprocă; subalternul sau colaboratorul trebuie să-și exercite autonomia de acțiune și decizie. După efectuarea delegărilor, și aici se vede intensitatea acestora, este necesară evaluarea rezultatului prin efectuarea unui control final, care să constea din: analizarea diferențelor întree ceea ce era prevăzut și
ABORDAREA GESTIUNII STRESS-ULUI ÎN MEDIUL MICROECONOMIC by Alexandru Trifu, Carmen Raluca Ionescu () [Corola-publishinghouse/Science/771_a_1655]
-
există posibilitatea ca unele dintre acestea să fie insuficient fundamentate și să nu fie cele mai bune în situația dată. o centralizare, uneori, excesivă a autorității, în dorința managerilor, decidenților, de a controla cât mai mult din lucrările și activitățile subalternilor, aspect ce conduce la depășirea timpului legal de lucru (deci la lucrul peste program) și la disiparea atenției conducătorului, în sensul că nu mai are timp să acorde importanța cuvenită problemelor majore și urgente care îi sunt prezentate. Se manifestă
ABORDAREA GESTIUNII STRESS-ULUI ÎN MEDIUL MICROECONOMIC by Alexandru Trifu, Carmen Raluca Ionescu () [Corola-publishinghouse/Science/771_a_1655]
-
controla de modul cum s-au achitat de cele existente?........ 16. Aveți tendința de a hărțui profesional sau sexual pe cei din subordinea dvs., chiar de a profera amenințări, urmărind și efectele acestor acte asupra celorlați?.............. 17. Îi sprijiniți pe subalterni în rezolvarea problemelor profesionale sau personale ce apar?.................. 18. Aveți persoane pe care le simpatizați mai mult, îi ocrotiți, să-i numim “pupincuriști” și alții pe care îi excludeți, sau chiar îi persecutați?................. 19. Sunteți adeptul ședințelor de informare, de
ABORDAREA GESTIUNII STRESS-ULUI ÎN MEDIUL MICROECONOMIC by Alexandru Trifu, Carmen Raluca Ionescu () [Corola-publishinghouse/Science/771_a_1655]
-
au dat răspunsuri. Pe baza acestor rezultate se poate aprecia că, pe ansamblu, comportamentul managerilor în cadrul echipelor de lucru nu este cauzator de presiuni și stres, ei explicând cu claritate ceea ce așteaptă de la subordonați, sprijinindu-i în proporție de 89% subalternii în rezolvarea problemelor profesionale, cât și personale. În cazul subiecților evaluați, au existat situații generatoare de sters la care au reacționat normal neajungându-se la dezechilibru psihic. ANEXA nr. 2 Se referă la prezentarea unui model posibil pentru asigurarea unui
ABORDAREA GESTIUNII STRESS-ULUI ÎN MEDIUL MICROECONOMIC by Alexandru Trifu, Carmen Raluca Ionescu () [Corola-publishinghouse/Science/771_a_1655]
-
mai mult marea ei noblețe și vechime; îndeosebi cînd constat că atîția eroi și semizei, atîția profeți de toate soiurile, au înnobilat-o într-un fel sau altul, mă umple de fericire gîndul că eu însumi fac parte, deși ca subaltern, din această distinsă tagmă. Cel dintîi vînător de balene a fost viteazul Perseu, fiu al lui Jupiter; în treacăt fie spus, spre veșnica slavă a profesiunii noastre, prima balenă atacată nu a fost ucisă din vreun motiv josnic. în acea
[Corola-publishinghouse/Science/2072_a_3397]
-
duhurilor văzduhului sau răzbunătorii prinți și potentați ai focului, au sau nu vreo legătură cu muritorul Ahab, fapt este că acesta a luat măsuri practice și urgente în ce privește piciorul său: și anume, l-a chemat pe dulgher. Iar cînd acel subaltern s-a înfățișat înaintea lui, Ahab i-a poruncit să-i meșterească grabnic un nou picior; apoi le-a poruncit secunzilor să pună la dispoziția dulgherului toate cuiele și barele de fildeș din falcă de cașalot agonisite pînă-n prezent pe
[Corola-publishinghouse/Science/2072_a_3397]
-
a fost repetată de mine și de dumneata cu miliarde de ani înainte ca acest ocean să înceapă a-și rostogoli talazurile. Nu fii prost! Eu sînt vătaful Ursitoarelor și primesc porunci numai de la ele, de la, nimeni altcineva. Ai grijă, subalternule, să te supui poruncilor mele. Adunați-vă în jurul meu, cu toții! Aveți în fața voastră un bătrîn schilodit, care se reazemă de-o lance ruptă și se ține într-un singur picior. Acesta e Ahab - partea lui trupească, adică. Dar sufletul lui
[Corola-publishinghouse/Science/2072_a_3397]
-
Vîșinski este tranșant atunci când apreciază gestul drept nesatisfăcător. "Noi (sovieticii, n.m) considerăm pe Rădescu fascist și guvernul lui fascist sau cel puțin susținător de fasciști... Vă declar oficial în numele guvernului meu că nu putem tolera un asemenea guvern..." afirma subalternul comisarului poporului pentru afaceri externe Viaceslav Molotov la o întrevedere personală cu regele. Pentru ca mai apoi să îi transmită, pentru a risipi orice urmă de echivoc, următorul mesaj: Dacă guvernul nu este schimbat imediat noi (sovieticii, n.m.) nu mai putem
by EMANUEL COPILAŞ [Corola-publishinghouse/Science/945_a_2453]
-
Tito de a aborda fricțiunile "în planul raporturilor dintre statul iugoslav și statul sovietic " (Fejtö: 1979, 227, subl. în original). Interesant este faptul că Dimitrov, deși oficial participa la condamnarea titoismului, l-a sfătuit în particular pe liderul iugoslav prin intermediul subalternului său Milovan Djilas ca, odată conflictul declanșat, să se mențină ferm pe poziții și să nu cedeze în fața presiunilor lui Stalin. Fără îndoială că vorbea din lunga sa experiență, știind că dacă partidul iugoslav se va supune lui Stalin și
by EMANUEL COPILAŞ [Corola-publishinghouse/Science/945_a_2453]
-
239) în primul rând, dar și, colateral, cu "mica-burghezie" de la orașe. "Curat" "deviere de dreapta"! Alte critici vizau impulsivitatea cu care amenința că demisionează de fiecare dată când era criticat în Biroul Politic sau brutalitatea verbală cu care își trata subalternii. Nu în ultimul rând, Luca nu ar fi conștientizat importanța reformei monetare și chiar i s-ar fi împotrivit, neînțelegând astfel judicitatea criticilor "tovărășești" care i se aduceau (Moraru C. et. al.: 2006, 97-140). Ceea ce începuse ca o condamnare a
by EMANUEL COPILAŞ [Corola-publishinghouse/Science/945_a_2453]
-
legii, cu critica cultului personalității de pe pozițiile democrației interne de partid, și, de regulă, nu s-a stabilit vreo legătură între represiunile în masă și obiectivele reabilitării. Răspunzător pentru represiuni nu a fost făcut Stalin, ci Beria și Abakumov (un subaltern al acestuia, n.m.). "Încă tremuram în fața fostei sale autorități și, de aceea, nu puteam judeca ferocitatea sa cu toată forța..., doream, oarecum, să-l absolvim (de culpă n. trad.); ne convingeam că dracu-l ademenise (sic!), iar acest drac fusese
by EMANUEL COPILAŞ [Corola-publishinghouse/Science/945_a_2453]
-
episod care va fi tratat în secțiunea următoare a dizertației), acesta s-a eschivat, pasându-i lui Emil Bodnăraș responsabilitatea abordării lui Hrușciov. Alte obiecții emise de către Constantinescu sunt legate de maniera deosebit de dură în care liderul român își "admonesta" subalternii, respectiv de existența cultului personalității în RPR, "o înclinare și la tov. Gheorghiu-Dej și la noi spre laude și preamărire". Răspunderea pentru situația creată era una colectivă, iar Constantinescu nu ezita să recunoască propria contribuție în acest sens. "Este o
by EMANUEL COPILAŞ [Corola-publishinghouse/Science/945_a_2453]
-
o decongestionare precaută a mediului economic și politic intern, dar și a orientării internaționale a Uniunii Sovietice. Chiar dacă "generalissimul" nu a fost condamnat direct decât trei ani mai târziu, cu ocazia Congresului XX al PCUS, până atunci fiind culpabilizați exclusiv subalterni ai săi cu funcții de conducere în cadrul NKVD-ului, ca Lavrenti Beria sau Viktor Abakumov premisele destalinizării se configurează tot mai clar în perioada post-stalinistă sau a leninismului pre- europenizat, cu care totuși nu se confundă. Confruntată în 1954 cu
by EMANUEL COPILAŞ [Corola-publishinghouse/Science/945_a_2453]