16,386 matches
-
informațiile legate de schimbare și implicațiile acesteia. Plecând de la complexitatea acestei problematici, orice strategie de ameliorare/ înlăturare a rezistențelor trebuie să țină seama de cel puțin două aspecte: a) Schimbarea nu se derulează întotdeauna în timp foarte scurt. Ea este dependentă de nivelul la care operează. În acest sens, Havelock (1971, p. 102) stabilește câteva trepte temporale de realizare a schimbării. Scurt...................................Timp necesar............................Îndelungat Fig. 5. Timpul și dificultatea de realizare a diverselor schimbări (după Havelock, 1971) Schimbarea cunoștințelor necesită
by VALERICA ANGHELACHE [Corola-publishinghouse/Science/992_a_2500]
-
educaționale și a publicului căruia i se adresează; * analiza calitativă a nevoilor, a reprezentărilor concurenței; * analiza cantitativă a solvabilității clienților. d) studiile de implementare ce urmăresc posibilitatea implementării reale a serviciilor educaționale cu care școala "iese pe piață". Reușita este dependentă și de nivelul cultural al populației vizate; e) studiile de dezvoltare/restructurare care urmăresc identificarea posibilităților de dezvoltare a ofertei de servicii educaționale oferite de școală prin: * identificarea nevoilor nesatisfăcute; * compararea serviciilor educaționale similare existente în alte zone. Mix-ul
by VALERICA ANGHELACHE [Corola-publishinghouse/Science/992_a_2500]
-
acest sens propriile strategii. IV. 3. 2. Strategii de dezvoltare a personalului organizației școlare Alături de dezvoltarea organizațională, problematica dezvoltării personalului reprezintă o a doua prioritate a organizațiilor moderne care au căpătat în timp conștiința faptului că existența lor este direct dependentă de calitatea angajaților. Astăzi nu mai reprezintă o noutate absolută faptul că marile companii/organizații investesc fonduri considerabile în dezvoltarea personală și profesională a personalului. Prin specificul său, școala ca organizație nu poate minimaliza importanța dezvoltării personalului didactic, de calitatea
by VALERICA ANGHELACHE [Corola-publishinghouse/Science/992_a_2500]
-
formabilului etc. Aceste aspecte impun, în opinia noastră, evaluarea raportului dintre formator și formabili. Relația nu trebuie să fie structurată pe principiul superiorității formatorului în raport cu formabilii, pe argumentul autorității. Ea presupune parteneriat, ajutor reciproc, consiliere profesională. Reușita formării este direct dependentă de gradul de conștientizare a necesității formării de către personalul didactic, de măsura în care sunt motivați pentru a accepta schimbarea rutinelor profesionale sau în care se implică în propria formare. Mentoratul Consecință a procesului de reformă a educației, mentoratul se
by VALERICA ANGHELACHE [Corola-publishinghouse/Science/992_a_2500]
-
imaginea în oglindă a avantajelor pe care acestea le comportă. Primul aspect pe care ne propunem să-l subliniem vizează "contractul psihologic" stabilit între indivizi (cadre didactice și elevi) și organizația școlară. Angajamentul acestora, loialitatea sau motivația lor devin direct dependente de corespondența pe care o regăsesc la nivelul organizației școlare, altfel spus, investiția acestora trebuie să fie echivalentă cu investiția pe care școala o face în individ. Sau, ca să facem apel la teoria echității a lui Adams, oamenii știu să
by VALERICA ANGHELACHE [Corola-publishinghouse/Science/992_a_2500]
-
cui te afli. Peste tot se poate observa logo-ul organizației. Este dificil de precizat cu exactitate ce model al culturii unei organizații ar putea fi mai eficient. Fiecare are atât aspecte favorabile, cât și limite, importanța lor fiind direct dependentă de contextul social și de obiectivele pe care și le propune organizația. Cel de-al treilea model de analiză a culturii organizaționale și cel mai relevant pentru analiza culturii organizației școlare, aparține lui Charles Handy (1999, p. 75) care, analizând
by VALERICA ANGHELACHE [Corola-publishinghouse/Science/992_a_2500]
-
culturi față de alta. În orice organizație se desfășoară activități care solicită un anumit nivel de profesionalism, un anumit stil managerial. Din acest motiv, consideră C. Handy, avem de-a face cu o adevărată "dilemă a culturilor", succesul unei organizații fiind dependent de modul în care aceasta va combina rolurile manageriale. Autorul propune, însă, o anumită direcție în care ar putea evolua culturile organizaționale. El optează pentru diminuarea "culturii de roluri" în favoarea "culturii de sarcini", eventual cu împrumutarea unor elemente din celelalte
by VALERICA ANGHELACHE [Corola-publishinghouse/Science/992_a_2500]
-
ca fiind spiritul unei organizații, acea forță interioară a acesteia, capabilă să mobilizeze indivizii pentru angajarea în sarcină, să le accentueze atașamentul față de organizație sau, dimpotrivă, să le inducă comportamente de evitare. Stabilirea unei tipologii a climatului organizațional este strict dependentă de tipologia culturii organizaționale și, mai exact, de tipul de management asumat și promovat la acest nivel. În ce măsură poate fi acesta unul rigid, flexibil sau capabil să ofere identitate individului? Putem afirma că, în funcție de tipul de organizație ce se detașează
by VALERICA ANGHELACHE [Corola-publishinghouse/Science/992_a_2500]
-
susțin că flexibilitatea rezultă tocmai din contactele pe care indivizii le stabilesc cu exteriorul. Acestea favorizează negocierea, aranjamentele, deschiderea către nevoile celorlalți, dar și favoritismul și inechitatea. Am putea considera că acest tip de flexibilitate denotă un climat organizațional direct dependent mai mult de numărul și reușita contactelor cu mediul extern, decât de calitatea comunicării sau a relațiilor stabilite între membrii organizației respective. Teoriile postmoderne oferă însă suficiente elemente care ar favoriza optimizarea climatului organizațional. În măsura în care organizațiile există pentru îndeplinirea unui
by VALERICA ANGHELACHE [Corola-publishinghouse/Science/992_a_2500]
-
climatul joacă un rol esențial". Probabil tocmai acest atașament face ca, în situațiile în care climatul școlii nu este propice dezvoltării individului, gradul de insatisfacție personală să fie resimțit în forme acute. Rezultatele activității personalului didactic, și nu numai, sunt dependente și de natura climatului existent la nivelul școlii. Importanța acestuia este similară celei pe care o are ambianța educațională ce se instituie la nivelul clasei de elevi. Și în cazul adulților, un climat organizațional pozitiv predispune la un nivel crescut
by VALERICA ANGHELACHE [Corola-publishinghouse/Science/992_a_2500]
-
o are managerul școlar care, prin agrearea și adoptarea unui anumit stil managerial, imprimă o anumită notă relațiilor existente la nivelul școlii. Acesta trebuie adecvat obiectivelor și problemelor ce necesită rezolvare. Reușita și afirmarea școlii devine de cele mai multe ori direct dependentă de stilul managerial promovat. Altfel spus, există tot atâtea tipuri de climat școlar, câte stiluri de conducere se adoptă. În acest sens, R. Lickert și J. G. Lickert (1976, p. 608) afirmau că, în realitate, climatul organizațional are efect cumulativ
by VALERICA ANGHELACHE [Corola-publishinghouse/Science/992_a_2500]
-
este vizibilă în cazul structurilor centralizate, cu condiția ca aceasta să fie recunoscută și acceptată de către ceilalți membrii ai organizației. Autoritatea oferă managerului dreptul și posibilitatea de a lua decizii și de a solicita tuturor indivizilor îndeplinirea acestora, fiind direct dependentă de poziția ierarhică formală pe care o ocupă managerul. Trecerea de la centralism la descentralizare activează rolul liderului și al puterii, aceasta traducându-se în posibilitatea reală pe care o are managerul în a influența și controla comportamentul membrilor organizației. Șansele
by VALERICA ANGHELACHE [Corola-publishinghouse/Science/992_a_2500]
-
după sine și multiplicarea sarcinilor, ceea ce poate constitui o oportunitate pentru perfecționarea personalului și pentru atragerea unor noi specialiști; * rețelele prescrise. Îmbunătățirea sistemului de comunicare organizațională reprezintă o cerință majoră a exercitării procesului managerial; * personalul. Reușita schimbării organizaționale este direct dependentă de gradul de motivare și implicare reală a indivizilor; * rețelele emergente. Acestea descriu structurile informale de comunicare și de influență existente la nivelul oricărei organizații, ele putând facilita sau, dimpotrivă, frâna eforturile de schimbare. Este necesară gestionarea corectă și atentă
by VALERICA ANGHELACHE [Corola-publishinghouse/Science/992_a_2500]
-
către inițierea permanentă a schimbării. În acest sens, considerăm că se impune promovarea acelor strategii de dezvoltare organizațională și a personalului care să asigure suportul dezvoltării potențialului inovativ. Deși puternic condiționată de influențe externe, ale sistemului, eficiența organizației școlare este dependentă de capacitatea managerului școlar de a promova schimbarea, de a structura prioritățile școlii, de a înțelege necesitatea reconsiderării rolului școlii la nivel social dar și de capacitatea prospectivă a acestuia, de promovarea exigențelor managementului strategic. Dacă acceptăm opinia lui P.
by VALERICA ANGHELACHE [Corola-publishinghouse/Science/992_a_2500]
-
fie implicat în procesul decizional, să se simtă părtaș la evoluția organizației. Toate acestea vor schimba, se pare, viziunea asupra managementului în secolul XXI, iar școala trebuie să țină seama de aceste tendințe. Eficiența școlii în viitor va fi direct dependentă de capacitatea managerilor școlari de a încuraja învățarea și schimbarea, de a redistribui puterea la nivelul personalului, de a încuraja comunicarea și relațiile de cooperare, de a descoperi noi oportunități de dezvoltare personală și organizațională. În planul eficienței externe, putem
by VALERICA ANGHELACHE [Corola-publishinghouse/Science/992_a_2500]
-
ce delimitează ea? Brucan a vorbit despre încă douăzeci de ani de comunism, acum spunem că s-ar putea să fie chiar mai mulți. Nostalgia, un teritoriu de întâlnire? Apare și o degringoladă politică legată de mobilizarea exclușilor, a electoratului dependent care se plimbă mereu spre cei care dețin puterea. În 2005, Traian Băsescu a preluat acest electorat de la Iliescu, în 2012 acest electorat se întoarce după ce Traian Băsescu le taie pensiile și pare clar că partidul său va pierde următoarele
[Corola-publishinghouse/Science/84949_a_85734]
-
băiat; bărbat; bețiv; bilet; boala; bolnav psihic; bufon; calitate; cu capul; la cap; caracteristică; carte; casă de nebuni; cască; cauză; cărți; căscat; certificat; după cineva; codru; coleg; colegul; complet; comportament; copil; Costești; Cotiujeni; cretin; criminal; criză; cumplit; cumsecade; cunoscut; curajos; dependent; dereglări; dezechilibru; dezinvolt; deliu; distractiv; distrat; dobitoc; domn; Dostoievski; de dragoste; Dragoș; după; dus cu capul; dușman; enervant; nu este în toate mințile; nu este cuminte; euforic; evita; evitare; excentric; fain; fals; fantezie; Fefe; Florescu; foarte; de forță; de frică
[Corola-publishinghouse/Science/1496_a_2794]
-
2); statal (2); vorbăreț (2); zero (2); acte; acțiune; afacere; afacerist; alegere; amalgam; an; ascuns; bate; bătrîn; birocrat; birou; biserică; boschetar; bun; bussines; candidat; catastrofă; certuri; chin; cinstit; civilizație; cîntec; complex; comunism; conducător; copil; corect; costum; curajos; demagog; demagogie; demnitar; dependent; derutat; detest; dezgustător; dezordine; dictator; dificil; diplomat; discutabil; disgrație; dispeț; domn; drept; dreptate; duplicitate; dur; e de rahat tot; educat; electoral; escrocherie; escroci; fată; fără interes; financiar; firesc; forță; frică; frunte; gălăgie; goană; gras; greșit; grețos; guvernamental; guvernare; haos; hoț
[Corola-publishinghouse/Science/1496_a_2794]
-
unui scenariu Metodologia curprinde: a) stabilirea forțelor ce acționează pentru schimbare, care pot fi de trei tipuri (vezi figura 6.10): * forțe constante FC; * forțe variabile predeterminate (VP); * forțe variabile, aleatorii FA care sunt de două tipuri: independente (VI) și dependente de cele independente (VD). b) analiza forțelor (se vor considera două categorii de forțe, forțe interne și forțe externe de exemplu venite de la concurenți, furnizori, mediul extern etc). Forțele aleatorii independente sunt variabile pe care se bazează diferite scenarii. Asupra
Asigurarea securităţii informaţiilor în organizaţii by Bogdan-Dumitru Ţigănoaia [Corola-publishinghouse/Science/894_a_2402]
-
forță variabilă predefinită, VP (B.); * concurenții forță constantă în raport cu domeniul securității informațiilor, FC (C.); * resursele financiare ale organizației forță variabilă aleatoare independentă, VI (D.); * angajamentul top managementului organizației de a investi/aloca resurse pentru domeniul securității informațiilor forță variabilă aleatoare dependentă de resursele financiare ale firmei, VD (E.). Aceste forțe pricipale determinate la nivelul organizației au fost analizate conform metodologiei (vezi tabelul 6. 14). Tabelul 6.14. Analiza forțelor Categoria forței Denumirea forței Tipul forței Tip variabilă Forță internă/externă Forță
Asigurarea securităţii informaţiilor în organizaţii by Bogdan-Dumitru Ţigănoaia [Corola-publishinghouse/Science/894_a_2402]
-
cu cazmaua, cositul etc.) este suficientă pentru a evoca înseși activitățile respective. Alte gesturi exprimă emoții: frică, spaimă, oroare etc. sau chiar sentimente: dragoste, ură, dispreț, îngâmfare etc. Gesturile reprezintă un limbaj direct, în sensul că înțelegerea lor nu este dependentă de noțiuni, respectiv de cuvinte. Ele sunt ușor de înțeles pentru că înapoia lor se află un "exercițiu" de milioane de ani. Dar, tocmai datorită numeroaselor semnificații pe care le pot avea gesturile, interpretarea lor în scopul cunoașterii oamenilor este întrucâtva
COMUNICARE ŞI INTEGRARE SOCIALĂ by Nicoleta Mihaela Neagu () [Corola-publishinghouse/Science/654_a_982]
-
Raportată la percepția realității de către un individ sau un grup social, imaginea unei organizații se realizează în două câmpuri: a) un câmp al vizibilității proximale (nemijlocite), în care realitatea unei organizații este percepută prin contact direct; are dimensiuni reduse, fiind dependentă de poziționarea individului în spațiul social și de sistemul lui de referință; b) un câmp al vizibilității distale (mijlocite, mediate), care îl depășește pe primul; este inaccesibil în mod direct, dar accesibil prin intermediul unui mijloc (media). Cartea de vizită. Când
COMUNICARE ŞI INTEGRARE SOCIALĂ by Nicoleta Mihaela Neagu () [Corola-publishinghouse/Science/654_a_982]
-
comunicării pentru societate în ansamblul său și/sau pentru fiecare din membrii săi; 1. Comunicarea ca proces a) Actualmente, comunicarea este studiată prioritar din următoarele puncte de vedere: • atributele emițătorului și efectele comunicării; • conținutul mesajelor și efectele comunicării; • factorii persuasiunii, dependenți de public. Acest punct de vedere behaviorist încearcă astfel să stabilească gradul de credibilitate a emițătorului, forma mesajului, ordinea argumentelor etc. De exemplu, s-a stabilit că un mesaj persuasiv este un mesaj al cărui aspect emotiv prevalează asupra celui
COMUNICARE ŞI INTEGRARE SOCIALĂ by Nicoleta Mihaela Neagu () [Corola-publishinghouse/Science/654_a_982]
-
domina sau a fi dominat • A se ridica deasupra sau a fi sub ceilalți Exprimarea aproprierii emoționale • A căuta sa te apropii sau a se închide in sine Interacțiunile pot fi arătate in: A întâlni comportamente extrovertite sau introvertite sau dependenta Confruntare, a câștigă/pierde competiția. Independenta,contra -dependența Acceptare, interdependenta Sentimentele sunt legate de: Semnificație, unicitate, acceptare comparate cu insignificanta, a fi ignorat, parasit, plictisit. Competenta comparata cu umilință, rușine,indiferenta. Dragoste, apreciere sau diferențe, apropiere emoțională,compara te cu
COMUNICARE ŞI INTEGRARE SOCIALĂ by Nicoleta Mihaela Neagu () [Corola-publishinghouse/Science/654_a_982]
-
1964; Barnes, 1972; Leinhart, 1977). Sînt mai multe definiții ale rețelelor sociale, dar cea mai acceptabilă se referă la legăturile dintre indivizii, grupurile și instituțiile cu care o persoană are contact și de al căror suport se percepe a fi dependentă (Bott, 1971). Una dintre funcțiile primare ale rețelelor sociale este să asigure protecție împotriva presiunii negative, furnizînd astfel o mai mare satisfacție psihologică personală (D'Abbs, 1982). În cercetările din domeniul educației s-a descoperit un aspect esențial: copiii cuprinși
by Mircea Agabrian, Vlad Millea [Corola-publishinghouse/Science/1117_a_2625]