70,327 matches
-
Goleman l-a preluat, l-a împachetat într-o excelentă teorie explicativă și l-a consacrat. În esență, Goleman susține că emoțiile, dar și capacitatea indivizilor de a le recunoaște la ei înșiși și la ceilalți și de a le controla, interpreta, folosi în scopul controlării propriului comportament și anticipării comportamentului celor din jur sunt esențiale pentru succesul în viață și pentru ascensiunea în organizații a indivizilor. Goleman explică faptul că emoțiile primare (mânia, tristețea, frica, bucuria, iubirea, dezgustul, rușinea, surpriza
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
și, în consecință, ușor de agreat. Este ușor să acceptăm și că inteligența emoțională poate fi învățată și îmbunătățită; primele trei componente (autoconștientizare, autocontrol, motivație) „sunt toate abilități/calități de autoconducere”, care se referă la capacitatea cuiva de a se controla și adapta la situații, iar „empatia și abilitatea socială privesc abilitatea unei persoane de a gestiona relațiile cu alții” (Goleman, 1998, p. 101). Inteligența emoțională variază cu vârsta, corelația între nivelul de inteligență emoțională și vârstă fiind ușor de înțeles
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
deciziilor și a unor mecanisme precum participarea grupurilor la luarea deciziilor (în cazul grupurilor competente și a unor decizii și contexte decizionale adecvate). Ca urmare, ei promovează un model mai degrabă de inspirație comunistă bazat pe liderul autocratic atoateștiutor care controlează tot, dă indicații prețioase, poate face excepții, compromisuri, chiar abuzuri fără consecințe grave. Ignorarea colegilor este însoțită de o ignorare frecventă a clienților, beneficiarilor organizațiilor și a competitorilor din mediul organizațional. Câteva consecințe sunt ușor de verificat: fluctuația de personal
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
criterii selectate din diverși autori pe care le consider esențiale pentru orice proces de conducere. Criterii Modelul autoritar Modelul democratic 1. Se centrează pe: Sarcini/realizări Oameni 2. Abordarea privind luarea deciziei Non-participativă, directivă Participativă 3. Autoritatea Centralizată (preferă să controleze el totul) Descentralizată, delegată 3. Abordarea privind rezolvarea de probleme Conflict/confruntare Cooperare/negociere 4. Strategia motivațională Extrinsecă și negativă (bazată pe sancțiuni) Intrinsecă și pozitivă (bazată pe recompense) 5. Valorile promovate Muncă, conformism Libertate, permisivitate, creativitate 6. Grup/susținători
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
probabil cea mai importantă instituție de învățământ superior din România, cu istorie și tradiție de aproape 150 de ani. La nivelul discursului public este considerată o instituție „de stat”, în opoziție cu universitățile „private” și datorită interesului guvernanților de a controla o astfel de instituție cu mari resurse prin intermediul Ministerului Educației. În realitate, Universitatea ar trebui să fie „instituție publică de drept privat”, așa cum se întâmplă cu instituțiile similare din alte țări. Bugetul Universității este controlat de Ministerul Educației, principalul finanțator
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
datorită interesului guvernanților de a controla o astfel de instituție cu mari resurse prin intermediul Ministerului Educației. În realitate, Universitatea ar trebui să fie „instituție publică de drept privat”, așa cum se întâmplă cu instituțiile similare din alte țări. Bugetul Universității este controlat de Ministerul Educației, principalul finanțator, chiar dacă, teoretic, există așa-numita autonomie universitară. În UB există 3 mari tipuri de venituri: banii publici, plătiți de Ministerul Educației pentru înscrierea unui număr de studenți (burse) și pentru alte cheltuieli (sub jumătate din
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
facultăților eficiente pentru redistribuire. Redistribuirea nu se justifică de obicei cu argumente precum solidaritate sau echitate: este justificată prin responsabilitatea legală a Universității de a plăti salarii oricărui angajat, altminteri, întreaga instituție ar fi considerată falimentară și bugetul ar fi controlat și cheltuielile aprobate de Ministerul Educației. Principiul autonomiei academice este folosit pentru evitarea controlului extern în alte aspecte decât cel financiar și pentru a menține status-quo-ul. Pe baza acestui principiu, cei care iau decizii la vârf în Universitate și la
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
imagine a ceea ce ne este străin (în sensul că scapă controlului nostru), a Străinului din noi. Din această perspectivă, a spune că este "perechea ta" nu este total greșit: este perechea acelei părți din tine pe care n-o poți controla, a acelui Eu care este mai mult, și parcă altceva, decât Sine. Statistica poate fi o sursă de fericire; una apropiată cumva de absolut. Prin intermediul ei nu mai sunt limitat la a mă compara doar cu cei pe care-i
Din alchimia unei existenţe. Jurnal de idei by Viorel Rotilă [Corola-publishinghouse/Imaginative/1406_a_2648]
-
studiul teoriei politice, Editura Didactică și Pedagogică R.A., București, 1998, p. 82. Comitetul Internațional Olimpic ca miză politică în relațiile internaționale 70 criticată, fiind considerată prea simplistă. Noile definiții se referă la noțiunea de putere ca fiind capacitatea de a controla evoluția unei crize sau a unui proces decât o evaluare pur matematică a unor aptitudini sau capabilități. În concluzie, puterea ar exprima doar capacitatea de a afecta comportamentul altora într-o modalitate de acțiune dorită, fiind sinonimă în acest caz
Comitetul Internaţional Olimpic ca miză politică în relaţiile internaţionale by Oana Rusu Demmys Rusu () [Corola-publishinghouse/Administrative/753_a_1124]
-
control poate varia, de la economic, militar, politic la întreaga activitate administrativă a statului respectiv. Din punctul de vedere al CIO, controlul se exercită la nivelul sportului în toate teritoriile lumii. De aceea, în momentul în care UNESCO a încercat să controleze sportul mondial prin diferite acțiuni orientate spre dezvoltarea culturii fizice și sportului în țările aflate în curs de dezvoltare, replica CIO a fost imediată. În 1978 la Londra șeful delegației franceze, J. Periya, a declarat că „UNESCO tinde să controleze
Comitetul Internaţional Olimpic ca miză politică în relaţiile internaţionale by Oana Rusu Demmys Rusu () [Corola-publishinghouse/Administrative/753_a_1124]
-
controleze sportul mondial prin diferite acțiuni orientate spre dezvoltarea culturii fizice și sportului în țările aflate în curs de dezvoltare, replica CIO a fost imediată. În 1978 la Londra șeful delegației franceze, J. Periya, a declarat că „UNESCO tinde să controleze întregul sport mondial, să-i dicteze condițiile sale. Dacă, totuși, dorește ceva, atunci săși joace rolul de bunic bogat, undeva în Asia sau 64 Duculescu, V. - Tendințe fundamentale ale vieții internaționale contemporane, Editura Politică, București, 1984, p. 32. 65 Encyclopedia
Comitetul Internaţional Olimpic ca miză politică în relaţiile internaţionale by Oana Rusu Demmys Rusu () [Corola-publishinghouse/Administrative/753_a_1124]
-
trebuie să ducă o politică proprie dacă vrea să-și îndeplinească misiunea.” 66 În opinia lui M. S. Vazquez sistemul de raporturi al zonelor de influență este definit astfel: „Națiunea - care reprezintă puterea polară în zona de influență - încearcă să controleze indirect, dar nu mai puțin efectiv, grupul de teritorii care constituie zona, în special acelea unde diferite națiuni organizate s-au stabilit în formă de state.” 67 I.Jr. Wallace definește sfera de influență ca fiind „o regiune în care o
Comitetul Internaţional Olimpic ca miză politică în relaţiile internaţionale by Oana Rusu Demmys Rusu () [Corola-publishinghouse/Administrative/753_a_1124]
-
Karolyi, B. - Fără teamă, Editura Olimp, București, 1995, p. 252-253. 84 Paul, Luminița; Nourescu, A.; Tolontan, C. - Teroare și triumf, Editura Number One Srl, București, 1996, p. 48. Comitetul Internațional Olimpic ca miză politică în relațiile internaționale 129 documentelor descoperite, controla și sportul din RDG, folosindu-se de acesta ca formă de propagandă. În vederea obținerii unor rezultate sportive care să le confirme valoarea sistemului politic, poliția secretă a ajuns să controleze direct dopajul în masă al atleților. „Produsele anabolizante erau puse
Comitetul Internaţional Olimpic ca miză politică în relaţiile internaţionale by Oana Rusu Demmys Rusu () [Corola-publishinghouse/Administrative/753_a_1124]
-
Olimpic ca miză politică în relațiile internaționale 129 documentelor descoperite, controla și sportul din RDG, folosindu-se de acesta ca formă de propagandă. În vederea obținerii unor rezultate sportive care să le confirme valoarea sistemului politic, poliția secretă a ajuns să controleze direct dopajul în masă al atleților. „Produsele anabolizante erau puse la punct și testate la Institutul pentru cercetări asupra culturii fizice și sportului de la Leipzig (a cărui conducere era alcătuită în majoritate tot din informatori), iar substanțele erau apoi fabricate
Comitetul Internaţional Olimpic ca miză politică în relaţiile internaţionale by Oana Rusu Demmys Rusu () [Corola-publishinghouse/Administrative/753_a_1124]
-
major în lume la care nu se face publicitate în stadioane și nici sportivilor. Să asigure o transmisie clară a tuturor transmisiunilor JO. Imaginile evenimentelor olimpice nu sunt permise de a fi transmise cu orice fel de asociere comercială; Să controleze numărul sponsorizărilor majore cu puține companii care să ofere mai mult. Programul de sponsorizare mondial TOP IV a încheiat contracte cu 11 companii partenere, fiecare cu categorie de produse și servicii având exclusivitate. Programele Comitetului de organizare vor fi de
Comitetul Internaţional Olimpic ca miză politică în relaţiile internaţionale by Oana Rusu Demmys Rusu () [Corola-publishinghouse/Administrative/753_a_1124]
-
poate mă urmărise un timp și m-a ales. Îmi cream tot felul de povești în legătură cu ea. Apoi, timpul trecând, a trebuit să-mi ocup mintea cu altceva. Începusem să scriu. Mă retrăgeam în camera mea și scriam. Nimeni nu controla ceea ce scriam. Nu aveam cu cine să mă sfătuiesc. Toți colegii plecaseră, eram singur, doar cu scrisul meu. Citeam mult. În acea perioadă am citit cel mai mult. Am vrut să mă duc în satul unde fusesem repartizat, la Zărnești
[Corola-publishinghouse/Imaginative/1564_a_2862]
-
cu un surâs ce mi s-a părut trist. În jurul ei plutea inefabilul. Așa mi s-a părut, așa am revăzut-o. Când i-am dat mâna a făcut un gest către mine, apoi, imediat, s-a retras. Și-a controlat atitudinea și m-a întrebat: A venit și Mihai? Nu, dar de unde-l cunoști? Cum? Nu știi de prietenia dintre Mihai și nepoata mea? Nu! A rămas cu mama lui la hotel. S-au cunoscut la Berlin. Ea iubește mult
[Corola-publishinghouse/Imaginative/1564_a_2862]
-
strigând: — Mamă! — Da?! răspunse ea, șovăind parcă. Stătea la o măsuță în colțul camerei și citea. M-am zăpăcit. — În sfârșit, au înflorit trandafirii. Știai? Am observat abia acum. Uite, au înflorit, am zis eu, cam tare, fără să-mi controlez vocea. Trandafirii din fața verandei au fost aduși, cu multă vreme în urmă, de unchiul Wada din Franța sau din Anglia. Nu mai știu exact de unde, dar oricum dintr-o țară îndepărtată. Cu două-trei luni în urmă, au fost transplantați aici
[Corola-publishinghouse/Imaginative/1863_a_3188]
-
că-și pierde timpul cu scriitorul acela, Uehara. În clipele astea o fi prins de vârtejul frenetic al orașului. Cu cât mă las mai mult pradă gândurilor, cu atât mai amară mi se pare viața. Dovadă că nu mă mai controlez e că încep să vorbesc aiurea despre trandafiri și despre copiii pe care nu-i am - scăpări de care nu mă credeam în stare. M-am ridicat, furioasă și, tremurând toată, am urcat scările până la camera de la etaj. Va fi
[Corola-publishinghouse/Imaginative/1863_a_3188]
-
rutină a unei firme trebuie tratate atent. De pildă, modul în care îi abordezi pe candidați la interviu, feedback-ul cotidian dat angajaților, spațiul lor de lucru, relațiile cu stakeholders-i etc. sunt tot atâtea aspecte pe care trebuie să le controlezi în punerea în operă a strategiei. Câteva reguli simple, spune Olins, ar fi face diferența: "Organizați-vă afacerea în jurul brandului. Faceți ca toate părțile ei vânzări, asistență, plângeri și conturi (și resurse umane, n.n.) să comunice între ele și să
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
ca spectacol, Goffman 53 pornește de la ideea că "viața socială este o scenă, că indivizii sunt actori care își asumă o anume partitură și anume roluri, astfel încât să se comunice pe ei înșiși într-o manieră pozitivă și să-și controleze imaginea socială tot în direcția unei percepții favorabile". Goffman a numit această viziune dramaturgică. El a studiat structuri sociale concrete (domestice, industriale, comerciale etc.), urmărind explicitarea modului în care individul își exhibă propriul eu, acțiunile sale în fața celorlalți în relațiile
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
favorabile". Goffman a numit această viziune dramaturgică. El a studiat structuri sociale concrete (domestice, industriale, comerciale etc.), urmărind explicitarea modului în care individul își exhibă propriul eu, acțiunile sale în fața celorlalți în relațiile de muncă, modul în care dirijează și controlează impresiile pe care alții și le fac despre el. Concluzia lui Goffman este că viața socială, activitățile individuale și comunicarea organizațională nu se produc rațional, ci se realizează prin derivare (inferențial); altfel spus, din mesajele verbale și nonverbale transmise și
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
Multe organizații par să aibă dificultăți în a înțelege ce este un brand, unde începe și unde se termină, ca să nu mai vorbim de a încerca să afle cum să-l creeze, să-l poziționeze, să-l promoveze, să-l controleze, să-i monitorizeze performanța, să-l crească, să-i susțină personalitatea și caracterul și, mai presus de toate, cum să facă bani cu el"68. Foarte sugestivă pentru această stare de fapt este o minunată poveste din copilărie: Cei trei
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
a obține un rezultat, pentru Baby Boomers, a trăi pentru astăzi. Generațiile X și Y îl văd ca pe a te pregăti pentru a fi cel mai bun. Generația seniorilor acceptă regulile cerute de organizarea muncii, dar generația Baby Boomers controlează mai bine stările conflictuale. Generația X este oportunistă, se acomodează în situații complexe, are spirit de inițiativă. Pe acest fond, managerii trebuie să fie preocupați să trateze diferit orizontul fiecărei generații, să gestioneze corect mai ales cariera, climatul și comunicarea
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
constă în concentrarea asupra relației organizației cu mediul în care ființează), și axa verticală, cu extremele flexibilitate și control (flexibilitatea arată gradul de libertate de acțiune permis indivizilor din organizație; controlul indică măsura în care comportamentul membrilor organizației poate fi controlat). Din combinarea acestor două axe rezultă patru cadrane care exprimă orientarea spre suport/sprijin, orientarea spre inovare, orientarea spre reguli și orientarea spre obiective. Organizațiile pot obține un scor înalt pentru toate, pentru una sau pentru nici una din cele patru
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]