1,649 matches
-
Toma, având în componență pe Filon Verca și Nicolae Bălănescu; regiunea Arad, echipa Moldovanu; regiunea Sibiu, echipa Nicolae Mândreanu, cu Matei Matu și Radu Șutu în componență; regiunea Brașov, echipa condusă de Constantin Ardelea, înlocuit cu Gheorghe Monu, având ca subordonați pe Stoian Brăilă, Racoviță și Baba; regiunea Ciucaș, echipa condusă de Vasile Lovin, având ca membri pe Ciupală și Nicolae Popescu (arestați), radiotelegrafiști, Florin Popescu, Constantin Toma, Cratu Cernohut și Axintie Crișu, zis Florescu. Existența acestor echipe fusese semnalată în urma
[Corola-publishinghouse/Science/1865_a_3190]
-
automate de tip rusesc, muniții, material exploziv și un aparat de radio-emisie (DJAN Cluj, fond „Inspectoratul de Jandarmi Cluj”, dos. 24/1944-1945, f. 748). Parașutarea lui Pavel Grimalschi era cunoscută și de NKVD, chiar dacă `ntr-un raport `naintat lui Beria de către subordonații săi, la 5 martie 1945, se considera că liderul legionar fusese trimis, alături de Romulus Opriș, din Germania la București `n fruntea unui grup de 32 de legionari, cu scopul de a efectua atacuri `mpotriva conducătorilor comuniști și a celor din
[Corola-publishinghouse/Science/1865_a_3190]
-
Cartea Albă a Securității, ed. cit., vol. I, pp. 174-175 (document de la ASRI, fond „D”, dos. 7494, ff. 143-147); Petre Baicu, Alexandru Salcă, op.cit., pp. 33-38. Sovieticii aveau cunoștință de descoperirea acestor centre legionare, conform raportului `naintat lui Beria de către subordonații săi la 5 martie 1945, `n Misiunile lui A.I. V`șinski `n România, ed. cit., p. 144 (document de la GARF, fond 9401, op. 2, dos. 93, ff. 273-275). Mai fusese semnalat un alt grup de rezistență pe muntele Postăvarul, fiind
[Corola-publishinghouse/Science/1865_a_3190]
-
127, dosar 7, ff. 5-6. Constantin Sănătescu, op.cit., p. 189. Crișan Toescu, Călător prin secolul XX. Memorii, Editura Albatros, București, 2001, p. 449. Ibidem, pp. 450-451. Gheorghe Magherescu, op.cit., capitolul „Ofițerii de legătură”, pp. 71-189. Raport `naintat lui Beria de către subordonații săi la 5 martie 1945, `n Misiunile lui A.I. V`șinski `n România, ed. cit., p. 142 (document de la GARF, fond 9401, op. 2, dos. 93, ff. 264-267). Pentru informații (inclusiv fotografii) punctuale `n legătură cu dotarea trupelor române, vezi
[Corola-publishinghouse/Science/1865_a_3190]
-
ff. 57-60). Parțial, aceste informații erau reluate `ntr-un alt raport `naintat de NKVD acelorași lideri sovietici la 24 martie 1945, `n ibidem, p. 161 (document de la GARF, fond 9401, op. 2, dos. 94, f. 154-158). Raport `naintat lui Beria de către subordonații săi la 5 martie 1945, `n ibidem, p. 144 (document de la GARF, fond 9401, op. 2, dos. 93, ff. 273-275). Comunicarea lui Beria către Stalin, la 6 aprilie 1945, `n ibidem, pp. 162-163 (document de la GARF, fond 9401, op. 2
[Corola-publishinghouse/Science/1865_a_3190]
-
dorinței de a discuta și analiza probleme cu alte persoane subordonate ierarhic sau nu, de a găsi soluții problemelor. componenta verticală, care se referă la exercitarea sarcinilor ce-I revin ca manager, prin raporturi ierarhice, ce se derulează firesc cu subordonații și șeful său direct. Unele tensiuni specifice operaționalizării activează cunoștințele salariaților bazați pe cunoștințe și implicarea lor în procese inovaționale. În țările europene, caracteristicile acestor manageri sunt: educațiar realizată predominant de nivel universitar, experiența medie în firmă de 8 ani
Idei și proiecte by Elvira Grigoraș () [Corola-publishinghouse/Science/1213_a_2053]
-
sau transferul sarcinii de la superior la nivelul inferior, ATRIBUIREA COMPETENȚELOR, și libertatea de acțiune și decizie a celui însărcinat și ÎNCREDINȚAREA RESPONSABILITĂȚILOR, în funcție de realizare a sarcinii delegate va fi recompensat sau sancționat. Avantajele delegării sunt: degrevează șeful de atribuții minore, subordonații au condiții de dezvoltare profesională, se utilizează eficient potențialul executanților, climatul de muncă creat favorizează inițiativa și creativitatea. Limitele delegării sunt: diminuiază răspunderea șefilor, când este în exces, executantul delegat poate avea o viziune limitată asupra ansamblului proiectului. Finalizarea proiectului
Idei și proiecte by Elvira Grigoraș () [Corola-publishinghouse/Science/1213_a_2053]
-
Mayo și Roethlisberger, Mary Parker Follet a elaborat la rândul său, câteva cerințe ale 13 stabilirii unui climat potrivit în relațiile dintre manager și lucrători: comunicarea efectivă și directă dintre manager și subordonat conduce la creșterea performanțelor; crearea posibilităților pentru subordonați de a participa la conducere, la luarea deciziilor; necesitatea ca autoritatea să decurgă din recunoașterea competențelor și experienței și nu din poziția ocupată în ierarhie de către un manager. Un alt nume important în managementul comportamental este Douglas Mc Gregor. El
Managementul complexului de fitness by Cătălin Constantin Ioan () [Corola-publishinghouse/Science/1650_a_3073]
-
adică legități, principii, teorii, instrumente și cerințe ce trebuie să fie respectate în procesul conducerii efective a activității întreprinderilor care au sau nu drept obiectiv final profitul reprezintă partea științifică, în timp ce stabilirea strategiilor, a obiectivelor de atins, comunicarea acestora către subordonați sau colaboratori, practicile, tehnicile, arta prin intermediul căreia conducătorii de întreprinderi, organizații, își exercită responsabilitățile, în condiții și în contexte specifice, locale, zonale, regionale, naționale, deci într-o mare diversitate de situații și medii sociale, rezultatele extrem de diferite obținute de conducători
Managementul complexului de fitness by Cătălin Constantin Ioan () [Corola-publishinghouse/Science/1650_a_3073]
-
trebuie să înțeleagă că loialitatea și eficiența anagajaților se obține numai dacă se acordă o atenție deosebită recrutării, instruirii și îndrumării personalului și dezvoltă o politică de stimulente adecvată. Din păcate, mulți manageri se lovesc de obstacole în relația cu subordonații și se plâng de calitatea muncii, absenteism, refuzul salariaților de a urma instrucțiunile. Un salariat nemulțumit înseamnă timp și resurse risipite, cercetările efectuate arătând că «70% dintre clienți sunt pierduți din cauza serviciilor de slabă calitate și a indiferenței salariaților » 18
Managementul complexului de fitness by Cătălin Constantin Ioan () [Corola-publishinghouse/Science/1650_a_3073]
-
se practică la scară largă, având în vedere că 74 firma este de dimensiune medie, importanța deciziilor și natura muncii se mulează pe tiparul delegării sarcinilor către angajat; intensitatea fenomenului de delegare depinde și de factori precum este încrederea în subordonați, energia managerului și spiritul de indepenedență al acestuia. Delegarea sarcinilor este strâns legată de un alt element important, aria controlului, prin simplul fapt că nedelegarea duce la o arie de control extinsă. Aria controlului reprezintă numărul de persoane care raportează
Managementul complexului de fitness by Cătălin Constantin Ioan () [Corola-publishinghouse/Science/1650_a_3073]
-
43 prin utilizarea în întregul complex și la nivelul fiecărui departament al delegării de autoritate. Făcând parte din cele patru elemente care determină structura organizațională (alături de posturi, compartimente, aria de controlă, delegarea de autoritate presupune ca odată stabilit numărul de subordonați, managerii trebuie să hotărască cât de multă autoritate individuală trebuie să le acorde. Autoritatea presupune dreptul angajaților de a lua singuri deciziile fără aprobarea superiorului, bazându-se pe judecata personală. Managerul Body Gym a fost convins să abordeze delegarea de
Managementul complexului de fitness by Cătălin Constantin Ioan () [Corola-publishinghouse/Science/1650_a_3073]
-
2005, p. 261), se recomandă: * "managementul de vârf să participe activ la planificarea preliminară; * datele să se colecteze de la toți membrii organizației; * datele să fie comunicate la început top-managementului și după aceea în josul ierarhiei; * fiecare manager să aibă întâlniri cu subordonații pentru a interpreta împreună informațiile, planificând schimbări constructive și introducerea informațiilor la nivelurile inferioare; * întâlnirile de feed-back ar trebui să includă un consultant care să pregătească managerul pentru întâlnire și care să joace rolul de persoană-resursă". Se pare că studiile
by VALERICA ANGHELACHE [Corola-publishinghouse/Science/992_a_2500]
-
Autocratic exploatator, în care deciziile se iau la nivel superior ierarhic, prin neimplicarea subordonaților deoarece aceștia nu se bucură de încrederea managerilor. Recunoaștem aici caracteristicile climatului promovat de organizațiile birocratice, raționale și închise (Taylor, Weber). 2. Autocratic binevoitor în care subordonații participă la procesul decizional într-o măsură destul de mică și numai în anumite condiții. 3. Democratic consultativ care permite comunicarea bilaterală, iar subordonații sunt responsabili de deciziile luate numai la nivelul de bază. 4. Democratic participativ, caracterizat prin descentralizare decizională
by VALERICA ANGHELACHE [Corola-publishinghouse/Science/992_a_2500]
-
aici caracteristicile climatului promovat de organizațiile birocratice, raționale și închise (Taylor, Weber). 2. Autocratic binevoitor în care subordonații participă la procesul decizional într-o măsură destul de mică și numai în anumite condiții. 3. Democratic consultativ care permite comunicarea bilaterală, iar subordonații sunt responsabili de deciziile luate numai la nivelul de bază. 4. Democratic participativ, caracterizat prin descentralizare decizională, încredere, motivare, comunicare la toate nivelurile. Tipologia stabilită de Lickert poate fi considerată o concentrare a altor șase tipuri de climat școlar pe
by VALERICA ANGHELACHE [Corola-publishinghouse/Science/992_a_2500]
-
maturitate a subordonaților, tradus prin competență profesională și implicare (motivație și încredere în sine). În funcție de acest criteriu, se delimitează patru comportamente/stiluri ce descriu, implicit, patru nivele de maturitate a indivizilor: 1. Comportamentul/stilul directiv (autocratic), adoptat în cazul unor subordonați cu competențe reduse pentru rezolvarea sarcinii, dar care își doresc să se implice, sunt motivați și încrezători. În această situație, managerul va defini rolurile subordonaților, va stabili scopurile acțiunii și va supraveghea implementarea, comunicarea fiind unilaterală. 2. Comportamentul/stilul antrenorial
by VALERICA ANGHELACHE [Corola-publishinghouse/Science/992_a_2500]
-
dar care își doresc să se implice, sunt motivați și încrezători. În această situație, managerul va defini rolurile subordonaților, va stabili scopurile acțiunii și va supraveghea implementarea, comunicarea fiind unilaterală. 2. Comportamentul/stilul antrenorial (tutoral). Este specific situațiilor în care subordonații dovedesc nu numai o lipsă a competențelor, ci și un nivel redus al implicării personale. Din acest motiv, liderul își va menține controlul asupra deciziilor și va încerca să comunice, să direcționeze activitatea și să observe sentimentele indivizilor față de deciziile
by VALERICA ANGHELACHE [Corola-publishinghouse/Science/992_a_2500]
-
al implicării personale. Din acest motiv, liderul își va menține controlul asupra deciziilor și va încerca să comunice, să direcționeze activitatea și să observe sentimentele indivizilor față de deciziile sale. 3. Comportamentul/stilul participativ (mentoral) caracterizează situațiile în care, prin exersare, subordonații dobândesc competențe, dar trăiesc în continuare stări de incertitudine și nesiguranță, chiar și în condițiile în care sunt asigurați de valoarea lor. În acest context, deciziilor vor fi adoptate de comun acord. 4. Comportamentul/stilul delegativ descrie contextul în care
by VALERICA ANGHELACHE [Corola-publishinghouse/Science/992_a_2500]
-
dobândesc competențe, dar trăiesc în continuare stări de incertitudine și nesiguranță, chiar și în condițiile în care sunt asigurați de valoarea lor. În acest context, deciziilor vor fi adoptate de comun acord. 4. Comportamentul/stilul delegativ descrie contextul în care subordonații dovedesc în egală măsură competențe deosebite și încredere în forțele proprii. Asistăm în acest caz la un transfer al responsabilităților, prin împuternicirea subordonaților de a decide îndeplinirea sarcinii. Funcție de nivelul competențelor profesionale ale angajaților, managerul poate adopta unul sau altul
by VALERICA ANGHELACHE [Corola-publishinghouse/Science/992_a_2500]
-
Floareș a fost malefic, așa a fost perceput. Călca pe cadavre. Bun, era un tip inteligent, dar și-a folosit inteligența asta în a manipula diferite centre de putere din mediul academic, din mediul cultural. Nu era foarte agreat de către subordonați. El era șeful propagandei în perioada când eu eram lider la studenți și au fost multe momente când a lăsat lucrurile în coadă de pește, să fii tu decidentul care să iei papară sau critici. S. B.: Scotea castanele din
[Corola-publishinghouse/Science/84949_a_85734]
-
prezentat o informare asupra pregătirii militare a studenților și salariaților 1. În document se arată că "scopul pregătirii militare a studentelor și studenților constă în formarea lor ca luptători și viitoare cadre în rezervă, capabile să mânuiască și să educe subordonații, să comande subunități în luptă sau să îndeplinească alte misiuni în legătură cu apărarea patriei"2. La acea dată existau în Universitate 71 de plutoane de studente (un efectiv de 1715 studente), îngrijite de 17 ofițeri femei, și 30 de plutoane de
[Corola-publishinghouse/Science/84949_a_85734]
-
dintre ele chiar s-au confirmat. Mi-a spus că va trebui să avem o colaborare instituțională perfectă, că altfel vor sări în aer foarte multe lucruri. Din momentul acela, m-am văzut de multe ori cu el și cu subordonați ai săi. Mai apăruse atunci o indicație de la CC, prin Ioan Stoian, secretar pe probleme internaționale, pe problema alimentației studenților străini. S. B.: Ce tip de relație aveați? Erau mai mult invitații la ei sau veneau și ei la dumneavoastră
[Corola-publishinghouse/Science/84949_a_85734]
-
dispusă să-și asume riscurile asociate autoexpunerii și expunerii la opiniile celorlalți. De ce este atât de dificil să-ți exprimi deschis sentimentele și ideile și să accepți o comunicare deschisă din partea celorlalți? Să considerăm de exemplu relația șef subordonat. Dacă subordonatul își dezvăluie adevăratele sentimente i se poate cere să acționeze în conformitate cu acestea, asumându-și mai multă responsabilitate. El se poate teme că nu va fi capabil să facă față acestei responsabilități sporite, ceea ce se va concretiza într-un eșec personal
COMUNICARE ŞI INTEGRARE SOCIALĂ by Nicoleta Mihaela Neagu () [Corola-publishinghouse/Science/654_a_982]
-
se poate cere să acționeze în conformitate cu acestea, asumându-și mai multă responsabilitate. El se poate teme că nu va fi capabil să facă față acestei responsabilități sporite, ceea ce se va concretiza într-un eșec personal. Pe de altă parte, dacă subordonații își sporesc gradul de autonomie, asumându-și inițiative și responsabilități sporite, șeful trebuie să-și modifice comportamentul pentru a sprijini schimbarea ce se petrece cu subordonații săi. Pe măsură ce acesta devine tot mai mult un egal al subordonaților săi, prin delegarea
COMUNICARE ŞI INTEGRARE SOCIALĂ by Nicoleta Mihaela Neagu () [Corola-publishinghouse/Science/654_a_982]
-
sporite, ceea ce se va concretiza într-un eșec personal. Pe de altă parte, dacă subordonații își sporesc gradul de autonomie, asumându-și inițiative și responsabilități sporite, șeful trebuie să-și modifice comportamentul pentru a sprijini schimbarea ce se petrece cu subordonații săi. Pe măsură ce acesta devine tot mai mult un egal al subordonaților săi, prin delegarea responsabilităților, va primi tot mai puțină recunoaștere a statutului său din partea acestora, ceea ce îi poate afecta încrederea în sine. Astfel, atât pentru șef cât și pentru
COMUNICARE ŞI INTEGRARE SOCIALĂ by Nicoleta Mihaela Neagu () [Corola-publishinghouse/Science/654_a_982]