7,718 matches
-
și întreaga noastră viață se proiectează și se desfășoară în raport cu munca. Aceasta devine un adevărat „ax” în jurul căruia se structurează activitățile noastre, ocupând „o proporție substanțială în majoritatea trăirilor noastre. Ea poate fi un simbol al valorilor personale, generează statutul, recompensele economice și potențialitatea noastră. De asemenea, ea poate fi privită ca o pedeapsă, munca și situația de angajat structurează viețile noastre și modelează inegalitățile condițiilor și oportunităților”<footnote Wilson, Fiona M., Organizational Behaviour and Work, Oxford University Press, New York, 2004
Managementul resurselor umane în administraţia publică by Elvira Nica () [Corola-publishinghouse/Science/234_a_151]
-
ASTD) prezintă, ca domenii principale de activitate ale managementului resurselor umane, următoarele<footnote Ibidem, p. 39. footnote>: pregătire și dezvoltare; organizare și dezvoltare; organizarea și proiectarea posturilor; planificarea resurselor umane; selectarea și asigurarea de personal; cercetarea personalului și sistemelor informaționale; recompense/avantaje sau ajutoare acordate; consiliere privind problemele personale ale angajaților; sindicat/relații de muncă. Unii autori mai adaugă o serie de domenii de activitate cum ar fi <footnote Ibidem, p. 40. footnote>: managementul strategic al resurselor umane; oportunitățile egale de
Managementul resurselor umane în administraţia publică by Elvira Nica () [Corola-publishinghouse/Science/234_a_151]
-
postul și analiza pe post - abordări alternative; analiza de tip diagnoză a resurselor umane: a calificărilor, a stabilității, a utilizării timpului de muncă, a productivității; planificarea resurselor umane; recrutarea resurselor umane: factori, surse și căi de recrutare; evaluarea performanțelor; managementul recompenselor; managementul conflictelor. Fiecare din aceste direcții principale va căpăta o configurație bazată și diferențiată în lumina problematicii și experiențelor actuale, a situației specifice României. 1.5. Modele elaborate în managementul resurselor umane Ce este un model managerial? Conceptul de „model
Managementul resurselor umane în administraţia publică by Elvira Nica () [Corola-publishinghouse/Science/234_a_151]
-
1. footnote> consideră că relațiile de muncă pot fi studiate ținându-se seama de unele caracteristici ale resurselor umane: influența modului de angajare (gradul de responsabilitate, autoritate și putere acordate voluntar de manager și aspecte exterioare resurselor umane); sistemele de recompensă; sistemele de muncă (modul de relaționare dintre oameni, informație, activități și tehnologii); Modelul Guest a fost elaborat de David Guest în 1987 și are la bază alte patru caracteristici: integrarea strategică, adeziunea înaltă a salariaților față de organizație, flexibilitatea și adaptabilitatea
Managementul resurselor umane în administraţia publică by Elvira Nica () [Corola-publishinghouse/Science/234_a_151]
-
avanseze în carieră; 4) politica implicării și participării, care exprimă convingerea organizației că antrenarea sau implicarea cât mai profundă și cât mai eficace a membrilor săi este una dintre căile cele mai sigure pentru a obține succesul competițional; 5) politica recompenselor asigură cadrul necesar pentru ca o parte echitabilă din valoarea nou creată să revină angajaților, asigură concentrarea intereselor partenerilor sociali; exprimă o anumită filosofie colectivă, egalitară sau individuală, acoperind totodată și alte aspecte, ca de exemplu: nivelurile de recompense, retribuirea performanței
Managementul resurselor umane în administraţia publică by Elvira Nica () [Corola-publishinghouse/Science/234_a_151]
-
5) politica recompenselor asigură cadrul necesar pentru ca o parte echitabilă din valoarea nou creată să revină angajaților, asigură concentrarea intereselor partenerilor sociali; exprimă o anumită filosofie colectivă, egalitară sau individuală, acoperind totodată și alte aspecte, ca de exemplu: nivelurile de recompense, retribuirea performanței, raportul între echitatea internă și externă, tipul structurii salariale, abordarea flexibilă sau flexibilitatea sistemelor de recompense etc.; 6) politica „relațiilor cu angajații” exprimă drepturile angajaților de a-și reprezenta și susține interesele în fața managerilor prin sindicate, asociații de
Managementul resurselor umane în administraţia publică by Elvira Nica () [Corola-publishinghouse/Science/234_a_151]
-
concentrarea intereselor partenerilor sociali; exprimă o anumită filosofie colectivă, egalitară sau individuală, acoperind totodată și alte aspecte, ca de exemplu: nivelurile de recompense, retribuirea performanței, raportul între echitatea internă și externă, tipul structurii salariale, abordarea flexibilă sau flexibilitatea sistemelor de recompense etc.; 6) politica „relațiilor cu angajații” exprimă drepturile angajaților de a-și reprezenta și susține interesele în fața managerilor prin sindicate, asociații de salariați sau alte forme de reprezentare; 7) politica de protecție sau siguranță și sănătate prezintă felul în care
Managementul resurselor umane în administraţia publică by Elvira Nica () [Corola-publishinghouse/Science/234_a_151]
-
practică limitată, ca urmare a viziunii strict „instrumentale” asupra structurii. Postul este rezultatul intenției strategice asupra raporturilor de putere, prin identificarea setului de drepturi și obligații reciproce dintre manageri (angajatori) și salariați și menținerea acestor raporturi printr un set de recompense și pedepse stabilite pe căi diferite (impunere autoritară, negociere, parteneriate etc.). Vom depista, astfel, de-a lungul istoriei manageriale, diferite sisteme de concepere și practicare a structurării pe post, în raport cu capabilitățile (reale sau virtuale, valorizate și valorificate) salariaților implicate în
Managementul resurselor umane în administraţia publică by Elvira Nica () [Corola-publishinghouse/Science/234_a_151]
-
Deja, după 1790 fiecare sat avea propriul altar al patriei, propriul arbore al libertății și propriul arc de triumf pentru gloria patrioților. Cetățenii purtau cocarde tricolore și boneta frigiană, simboluri ale eliberării, și, uneori, coroana din frunze de stejar, ca recompensă pentru virtuțile sociale. ș...ț Uneori, cetățenii nu se mulțumeau să evoce trecutul, ci Îl reînviau: În 14 iulie 1794, la Rouen, Reims, Cahorts, Angers și În alte părți, machete ale Bastiliei au fost luate cu asalt și dărâmate În
Introducere în antropologia culturală. Mitul și ritul by Mihai Coman () [Corola-publishinghouse/Science/2018_a_3343]
-
fiecare zi Creșterea performanței prin intermediul întăririi Consecințele care scad performanța A nu face nimic înseamnă a face ceva pe linia performanței Un alt punct de vedere Cu cât mai repede, cu atât mai bine Stimulii sunt mult mai eficienți decât recompensele Mit managerial: oamenii se opun schimbării Comportamentul cuiva are sens pentru el Performanță fără greșeală: schimbați - nu acuzați 5. ABC-ul managementului performanței O modalitate de a vedea lucrurile așa cum le văd ceilalți Construirea încrederii 6. Prețul ridicat al întăririi
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
obțineți tot ce se poate prin intermediul întăririi Capacitare prin modelare 17. Transformarea restructurărilor de personal în ajustarea numărului de personal Vremurile grele cer un management pozitiv Ajustarea numărului de personal este răspunsul Cele șase „reguli” ale revistei Fortune 18. Recunoaștere, recompensă, întărire și relaționare Există moduri mai ieftine de a face oamenii nefericiți Recompense, recunoaștere și stimulenți ineficienți Angajatul lunii Crearea unui cerc mai mare de câștigători Întreceri Premii jenante Sisteme de sugestii Cum să vă găsiți veselia și bucuria la
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
de personal în ajustarea numărului de personal Vremurile grele cer un management pozitiv Ajustarea numărului de personal este răspunsul Cele șase „reguli” ale revistei Fortune 18. Recunoaștere, recompensă, întărire și relaționare Există moduri mai ieftine de a face oamenii nefericiți Recompense, recunoaștere și stimulenți ineficienți Angajatul lunii Crearea unui cerc mai mare de câștigători Întreceri Premii jenante Sisteme de sugestii Cum să vă găsiți veselia și bucuria la serviciu Stimulenți de grup Planurile anuale pentru acordarea bonusurilor Împărțirea câștigurilor Prea mic
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
cerc mai mare de câștigători Întreceri Premii jenante Sisteme de sugestii Cum să vă găsiți veselia și bucuria la serviciu Stimulenți de grup Planurile anuale pentru acordarea bonusurilor Împărțirea câștigurilor Prea mic, prea puțin, prea târziu Cum să faceți eficiente recompensele și recunoașterea Relațiile fac ca speranțele să devină realitate 19. Compensația și aprecierea performanței Compensația ca recompensă Compensația este Pozitivă-Viitoare-Nesigură Plată și condiționare Plata ca formă de competiție Beneficii necondiționate Aprecierea performanței Rezultate de vârf: matricea performanței Partea a V-
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
bucuria la serviciu Stimulenți de grup Planurile anuale pentru acordarea bonusurilor Împărțirea câștigurilor Prea mic, prea puțin, prea târziu Cum să faceți eficiente recompensele și recunoașterea Relațiile fac ca speranțele să devină realitate 19. Compensația și aprecierea performanței Compensația ca recompensă Compensația este Pozitivă-Viitoare-Nesigură Plată și condiționare Plata ca formă de competiție Beneficii necondiționate Aprecierea performanței Rezultate de vârf: matricea performanței Partea a V-a. Revitalizarea locului de muncă 20. Managementul performanței: funcția executivă Rolul executiv în managementul performanței Sisteme și
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
Nintendo Răbdarea, o virtute pierdută Managementul și generația Nintendo Nu mai multă diversitate - mai multă motivare Merită efortul? Care este răspunsul? - Repede! Pe scurt 24. Slavă Domnului că-i luni - sărbătorirea muncii Cum să faceți munca atractivă Participanți, nu beneficiari Recompensele tangibile ar trebui să creeze amintiri Faceți o vizită pentru a împărți felicitări Folosiți clienți, vânzători și vizitatori SDCL Epilog Referințe bibliografice Index Prefață la ediția a II-a M-am simțit constrâns să public o a doua ediție a
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
de efectul său, nu putem spune decât că un anumit lucru sau eveniment constituie o pedeapsă când îi constatăm efectul asupra comportamentului. Acesta este un principiu foarte important pentru manageri. Înseamnă că „a admonesta pe cineva” ar putea fi o recompensă mai degrabă decât o pedeapsă dacă a determinat o creștere a performanței. După același principiu, o laudă este de fapt o pedeapsă dacă determină scăderea performanței - și nu rareori se întâmplă așa. Orice persoană implicată în afaceri care nu înțelege
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
toate acestea, angajații care folosesc produse pe bază de lacuri ce pot cauza cancerul și/sau posibile afecțiuni nervoase din cauza expunerii prelungite nu folosesc cu rigurozitate mănușile de protecție. Mulți nu le poartă deloc. Factorii întăritori sunt mai eficienți decât recompensele Factorul apropierii în timp explică diferența dintre o întărire și o recompensă. Deși această diferență va fi analizată în detaliu mai târziu, deocamdată trebuie să țineți minte că o întărire oferită imediat pentru un comportament are un efect mult mai
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
cauza cancerul și/sau posibile afecțiuni nervoase din cauza expunerii prelungite nu folosesc cu rigurozitate mănușile de protecție. Mulți nu le poartă deloc. Factorii întăritori sunt mai eficienți decât recompensele Factorul apropierii în timp explică diferența dintre o întărire și o recompensă. Deși această diferență va fi analizată în detaliu mai târziu, deocamdată trebuie să țineți minte că o întărire oferită imediat pentru un comportament are un efect mult mai mare asupra acestuia decât o recompensă întârziată. Deoarece o recompensă ține, de
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
diferența dintre o întărire și o recompensă. Deși această diferență va fi analizată în detaliu mai târziu, deocamdată trebuie să țineți minte că o întărire oferită imediat pentru un comportament are un efect mult mai mare asupra acestuia decât o recompensă întârziată. Deoarece o recompensă ține, de obicei, de viitor, îi este asociat întotdeauna un anumit grad de nesiguranță. Cei care oferă recompensa ar putea să o retragă ori să schimbe condițiile necesare pentru a o obține. Angajatul s-ar putea
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
și o recompensă. Deși această diferență va fi analizată în detaliu mai târziu, deocamdată trebuie să țineți minte că o întărire oferită imediat pentru un comportament are un efect mult mai mare asupra acestuia decât o recompensă întârziată. Deoarece o recompensă ține, de obicei, de viitor, îi este asociat întotdeauna un anumit grad de nesiguranță. Cei care oferă recompensa ar putea să o retragă ori să schimbe condițiile necesare pentru a o obține. Angajatul s-ar putea să nu fie capabil
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
că o întărire oferită imediat pentru un comportament are un efect mult mai mare asupra acestuia decât o recompensă întârziată. Deoarece o recompensă ține, de obicei, de viitor, îi este asociat întotdeauna un anumit grad de nesiguranță. Cei care oferă recompensa ar putea să o retragă ori să schimbe condițiile necesare pentru a o obține. Angajatul s-ar putea să nu fie capabil să îndeplinească noile condiții, sp moară ori să nu obțină recompensa din alt motiv. Oamenii reacționează, de obicei
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
a situației era alocarea unei sume mai mari de bani și angajarea mai multor oameni. Ea a realizat însă îmbunătățirea activității fără nici una din aceste două schimbări organizaționale - schimbări despre care șeful său credea că îi vor aduce întăriri și recompense. Privind retrospectiv, reacția șefului său este de înțeles, ținând cont de poziția jenantă în care a fost pus de succesul ei. I-a fost și mai ușor să înțeleagă comportamentul acestuia când a aflat că salariul său creștea în funcție de numărul
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
client care folosește produsele firmei. Dacă nu manifestă comportamente adecvate pentru a încheia vânzarea, comisionul poate întări, înmod greșit, comportamente ce reprezintă tehnici de vânzare incorecte și va conduce la performanțe scăzute pe viitor. Faceți o listă cu stimulentele și recompensele din cadrul firmei dumneavoastră și stabiliți condiționarea comportamentală în felul următor: „Poți obține dacă și numai dacă ”. Folosind un exemplu anterior, „nu poți obține beneficii suplimentare dacă și numai dacă ești pe statul de plată”. Dacă întocmiți o astfel de listă
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
atunci când supervizorii au mărit pur și simplu frecvența zilnică a condiționării întăririi pozitive. Competiția pentru întărirea pozitivă Atunci când există prea puțină întărire, oamenii se vor lua la întrecere unii cu alții pentru a o obține. Competiția pentru stimulente semnificative și recompense, financiare ori sociale, poate genera un comportament incompatibil cu atmosfera de lucru a echipei pe care cele mai multe firme încearcă să o promoveze. Întărirea ocazională promovează acel tip de comportamente „politice” cu care suntem cu toții familiarizați: acuzarea altora, disculparea și chiar
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
grafic imens cu privire la producție, în cadrul unei fabrici, este o idee bună. Chiar dacă el nu reprezintă un feedback privind performanța pentru angajați, în combinație cu feedbackul de grup și individual, precum și cu variabilele controlabile, poate deveni o sursă de motivare și recompensă pentru toți angajații fabricii. Un al doilea exemplu de greșeală privind controlul angajatului l-am întâlnit la o altă fabrică de mobilă. În acest caz, conducerea era îngrijorată de suma prea mare cheltuită pe șmirghel. Un manager a format o
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]