14,044 matches
-
tipărit ghidul este un document de lucru care furnizează un spațiu pe care se pot efectua consemnări, lua notițe. Întrebările se formează plecând de la următoarele cuvinte: cine...?, ce...?, când...?, cum...?, care...?, de ce...?. La formularea întrebărilor se are în vedere abordarea procesuală: întrebări despre intrări, despre transformări, despre responsabilități, despre ieșiri. Atunci când se au în vedere: intrările se formulează întrebările de tipul: De la cine...?, Ce...?, De unde...?, Sub ce formă...?, Care...? transformările se formulează întrebările de tipul: cum...?, când...?, de ce...?, cu ce...?, în
AUDITUL CALITĂŢII by SILVIA MIRONEASA () [Corola-publishinghouse/Science/342_a_756]
-
s-au aflat în jurul profesorului vor găsi în sufletul lor sentimentul satisfacției pentru această apariție editorială. Andreea Zlate iulie 2006 ORGANIZAREA 1. Conceptul de organizare 1.1. Accepțiunea lingvistică 1.2. Accepțiunea psiho-organizațională 2. Tipuri de organizare 2.1. Organizarea procesuală 2.2. Organizarea structurală 2.3. Elementele componente ale organizării procesuale și organizării structurale 2.3.1. Activitățile 2.3.2. Compartimentele 2.3.3. Relațiile dintre compartimente 3. Structurile organizatorice și implicațiile lor psiho-organizaționale 3.1. Problema clasificării 3
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
satisfacției pentru această apariție editorială. Andreea Zlate iulie 2006 ORGANIZAREA 1. Conceptul de organizare 1.1. Accepțiunea lingvistică 1.2. Accepțiunea psiho-organizațională 2. Tipuri de organizare 2.1. Organizarea procesuală 2.2. Organizarea structurală 2.3. Elementele componente ale organizării procesuale și organizării structurale 2.3.1. Activitățile 2.3.2. Compartimentele 2.3.3. Relațiile dintre compartimente 3. Structurile organizatorice și implicațiile lor psiho-organizaționale 3.1. Problema clasificării 3.2. Structurile formal-birocratice 3.2.1. Conceptul de structură formală 3
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
realizează prin intermediul formalizării și standardizării comportamentelor, a schimburilor informaționale (atât în interiorul organizației, cât și în exteriorul ei), prin soluționarea problemelor puterii, autorității (repartizarea, exercitarea, delegarea lor). 2. Tipuri de organizare În literatura de specialitate sunt descrise două tipuri de organizare: procesuală și structurală. 2.1. Organizarea procesuală Acest tip de organizare presupune realizarea a două demersuri opuse: mai întâi descompunerea proceselor de muncă fizică și intelectuală în elementele lor componente, apoi regruparea lor într-un tot unitar. Acest din urmă demers
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
a schimburilor informaționale (atât în interiorul organizației, cât și în exteriorul ei), prin soluționarea problemelor puterii, autorității (repartizarea, exercitarea, delegarea lor). 2. Tipuri de organizare În literatura de specialitate sunt descrise două tipuri de organizare: procesuală și structurală. 2.1. Organizarea procesuală Acest tip de organizare presupune realizarea a două demersuri opuse: mai întâi descompunerea proceselor de muncă fizică și intelectuală în elementele lor componente, apoi regruparea lor într-un tot unitar. Acest din urmă demers nu se face la întâmplare, ci
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
apoi regruparea lor într-un tot unitar. Acest din urmă demers nu se face la întâmplare, ci după o serie de criterii, cum ar fi nivelul obiectivului la realizarea căruia participă, omogenitatea sau complementaritatea funcțiilor și sarcinilor. La sfârșitul organizării procesuale vom obține principalele categorii de funcțiuni, activități, atribuții, sarcini ce revin unei organizații și membrilor ei. Procesul de diviziune și apoi cel de atribuire a rezultatelor lui sunt corelative. Astfel, funcțiunile organizației sunt divizate în activități, iar acestea în atribuții
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
îndeplinirea unor obiective derivate de gradul I, activitățile se corelează cu obiectivele derivate de gradul II, atribuțiile cu obiectivele specifice, iar sarcinile cu obiectivele individuale (vezi Nicolescu, Verboncu, 1999, pp. 278-282). 2.2. Organizarea structurală Organizarea structurală continuă, firește, organizarea procesuală - îi preia rezultatele, încadrându-le în structuri organizatorice adecvate caracteristicilor și posibilităților fiecărei organizații în parte. La sfârșitul ei vom obține structurile organizatorice ale organizațiilor. Într-o formulare foarte generală, structurile organizatorice ar putea fi definite ca reprezentând dispunerea logică
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
ar fi putut aduce un aport hotărâtor în acest sens era enumerată și psihologia. O asemenea interpretare apărea ca fiind cu atât mai îmbucurătoare cu cât ea era promovată chiar de către economiști (Nicolescu, 1973). 2.3. Elementele componente ale organizării procesuale și organizării structurale Cele două tipuri de organizări la care ne-am referit mai înainte cu greu ar putea fi distinse și diferențiate între ele, dată fiind interacțiunea și interdependența lor: organizarea procesuală luată în sine și nefinalizată printr-o
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
1973). 2.3. Elementele componente ale organizării procesuale și organizării structurale Cele două tipuri de organizări la care ne-am referit mai înainte cu greu ar putea fi distinse și diferențiate între ele, dată fiind interacțiunea și interdependența lor: organizarea procesuală luată în sine și nefinalizată printr-o organizare structurală aproape că n-ar avea nici o semnificație, la fel cum organizarea structurală, dacă n-ar beneficia de rezultatele celei procesuale, nu s-ar putea realiza. Dat fiind faptul că fiecare dintre
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
și diferențiate între ele, dată fiind interacțiunea și interdependența lor: organizarea procesuală luată în sine și nefinalizată printr-o organizare structurală aproape că n-ar avea nici o semnificație, la fel cum organizarea structurală, dacă n-ar beneficia de rezultatele celei procesuale, nu s-ar putea realiza. Dat fiind faptul că fiecare dintre ele presupune o multitudine de elemente (funcțiuni, activități, atribuții, sarcini, posturi de muncă, responsabilități individuale, compartimente, relații între persoane și compartimente etc.), ne propunem selectarea doar a trei dintre
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
de timp și într‑un anumit context organizațional specific, a altor grupuri de membri ai organizației, în scopul realizării unor sarcini sau scopuri specifice (Vlăsceanu, 1993, p. 24). # Trei elemente ale acestei definiții ne rețin atenția: 1) surprinderea caracterului dinamic, procesual al conducerii; 2) extinderea conducerii de la o persoană la un întreg grup de persoane; 3) precizarea activităților care intră în sfera conducerii (organizarea și coordonarea, la care am mai putea adăuga decizia și controlul). Sunt și autori care, deși mențin
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
continuumului sau se deplasează de la un punct la altul. Ideal este ca ea să fie dominată de caracteristicile notate în stânga continuumului sau să se deplaseze de la dreapta spre stânga. O asemenea concepere a conducerii evidențiază nu numai caracterul dinamic și procesual al fenomenului respectiv, ci și dezirabilitatea lui. În al doilea rând, accepțiunea psihoorganizațională a noțiunii de conducere are în vedere nu conducerea în general, nu orice tip de conducere, ci numai conducerea eficientă, bine adaptată noilor cerințe ale epocii contemporane
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
și dezvoltare etc. Aceste categorii de manageri exercită toate funcțiile managementului, dar diferențiat. De exemplu, așa‑zișii top managers vor acorda un timp mai îndelungat exercitării funcției de previziune decât managerii de nivel mediu sau de primă linie. Viziunea pragmatic‑procesuală asupra managementului transpare și din nenumărate alte definiții. Totodată, la o parcurgere mai atentă a acestora, se remarcă și o ușoară schimbare de optică, dacă nu chiar de paradigmă, în definirea managementului. În 1980, președintele Asociației Americane de Management (American
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
unui model explicit (Morris, 1964). Decizia este o alegere între mai multe alternative (Le Maitour, 1967). # Lăsând la o parte faptul că fiecare definiție accentuează un anumit aspect, o anumită caracteristică a deciziei (caracterul ei interacțional, psihosocial - prima definiție; caracterul procesual - a doua definiție; caracterul ei psihologic - a treia definiție; caracterul operațional - a patra definiție), nu este greu să observăm că toate conțin un element comun - alegerea unei variante din mai multe posibile - ce pare să fie definitoriu pentru decizie. Într-
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
desfășurate doar din plăcerea de a fi efectuate, altele sunt executate în vederea achitării de diverse obligații. Toate aceste situații pun în evidență relații diferite dintre motiv și scop: de coincidență, de separare, de comutare etc. Comportamentul motivat are o desfășurare procesuală. Frőhlich considera că el ar putea fi reprezentat ca un ciclu în trei faze: a) semnalarea motivului; b) punerea în acțiune a comportamentelor în vederea satisfacerii; c) atingerea scopului. De exemplu, semnalarea unei trebuințe (cum ar fi foamea) declanșează căutarea (investigarea
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
În aceste situații, stabilirea unor reguli de jurisprudență ferme este de o mare importanță. Recursul la instanțele judecătorești constituie una din modalitățile frecvente de soluționare a conflictelor interorganizaționale. 4. Modele explicativ-interpretative ale conflictului În literatura de specialitate sunt diferențiate modelele procesuale și modelele structurale ale conflictului. Creatorul acestora, rămas punct de referință central în analiza conflictelor, a fost psihologul american Kenneth Thomas, care, în 1976, a publicat studiul Conflict and Conflict Management în impresionanta culegere de studii Handbook of Industrial and
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
1994 a apărut o a doua ediție a lucrării în patru volume, cu peste 3.600 pagini). Prezentăm în continuare, pe scurt, concepția lui Thomas cu privire la procesualitatea și structuralitatea conflictelor (vezi Thomas, 1976, pp. 894-912 și 912-926). 4.1. Modelul procesual al conflictului Acest model încearcă să surprindă dinamica episoadelor conflictuale. După Thomas, în conflictele diadice intervine următoarea procesualitate: Stadiul 1: Frustrarea - apare când individul/grupul/organizația nu-și poate atinge obiectivele sau îndeplini sarcinile concrete. Stadiul 2: Conceptualizarea - presupune perceperea
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
fie starea de frustrare persistă și un alt episod conflictual se declanșează. Cele patru stadii sunt specifice, în concepția lui Thomas, pentru fiecare episod conflictual care determină, la rândul său, episodul următor (vezi fig. 16.3). Fig. 16.3 − Modelul procesual al conflictului în patru stadii Analizând comportamentele implicate de episoadele conflictuale, Thomas a ajuns la celebra schemă de soluționare a conflictelor. Ideea de la care pornește este relativ simplă: în episoadele conflictuale, oamenii manifestă grade diferite de asertivitate, comportamentele lor întinzându
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
satisfăcătoare și acceptabile. Soluționarea conflictului este un proces interactiv, ceea ce înseamnă că situațiile comportamentale se influențează reciproc. Chiar dacă inițial fiecare parte a adoptat un anumit stil comportamental, pe măsura derulării conflictului ele își pot schimba stilurile comportamentale. În ciuda acestei dinamici procesuale, ne putem întreba dacă există totuși situații în care un stil comportamental ar fi mai nimerit și mai profitabil, comparativ cu toate celelalte situații? La această întrebare răspunsul a fost formulat tot de Thomas, care, în 1977, a publicat un
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
depășește propriu-zis cadrul structural pe care și-l propune să-l creioneze. Prin săgețile orientate de la un element structural la altul și prin faptul că are în vedere, în esență, derularea interacțiunilor dintre părți, ea își încorporează practic și dimensiunea procesuală. Semnificația schemei propuse de Thomas constă nu doar în faptul că precizează elementele structurale ale conflictului, dar sugerează și posibile măsuri preventive sau ameliorative. Dacă, de exemplu, predispozițiile comportamentale ale părților sau presiunile sociale exercitate asupra părții sunt bine cunoscute
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
pp. 23-25). Cu atât mai semnificative vor fi intervențiile în celelalte etape ale desfășurării conflictelor, care să asigure un bun management al acestora. 4.3. Alte modele procesual-structurale ale conflictului De-a lungul timpului au fost elaborate și alte modele procesual structurale ale conflictului, unele dintre acestea fiind chiar anterioare celor propuse de Thomas. Reține astfel atenția modelul propus de Lewis Pondy (1967). Autorul american, care a scris în anii ’60 − considerați ca fiind punctul culminant al teoriilor contingenței interesate nu
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
funcționări la nivelul individului sau al organizației. În general conflictul generează presiuni care împing la reducerea lui, însă conflictele cronice persistă și durează într-o anumită situație (Pondy, 1967, p. 320). # Pornind de la aceste postulate Pondy a conceput un model procesual al conflictului în cinci stadii (vezi figura 16.6.). Fgura 16.6 − Un model procesual al conflictului în cinci stadii Stadiul 1: conflictul latent. Reprezintă o stare potențială, virtuală a conflictului, datorată în principal modului de funcționare a organizației. O
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
reducerea lui, însă conflictele cronice persistă și durează într-o anumită situație (Pondy, 1967, p. 320). # Pornind de la aceste postulate Pondy a conceput un model procesual al conflictului în cinci stadii (vezi figura 16.6.). Fgura 16.6 − Un model procesual al conflictului în cinci stadii Stadiul 1: conflictul latent. Reprezintă o stare potențială, virtuală a conflictului, datorată în principal modului de funcționare a organizației. O serie de factori de natură organizațională, cum ar fi, de exemplu, diferențierea pe verticală și
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
între persoane sau între grupuri de persoane. Mijlocul prin intermediul căruia se realizează aceste relații este comunicarea (verbală sau nonverbală). Nu întâmplător cele mai multe definiții precizează faptul că negocierea este o „procedură de discuție”, că presupune „părți interdependente” sau „procese interrelaționale”. Caracter procesual. Negocierea presupune o desfășurare în timp, o succesiune de faze și etape derulată pe intervale mari de timp (nu întâmplător unii autori consideră că un bun negociator trebuie să dea dovadă de o mare răbdare pentru a rezista duratelor lungi
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
între membrii echipei de negociere). Echilibrarea rolurilor este adeseori dificil de realizat, fapt care se repercutează negativ asupra negocierii (vezi Touzard, 1977, pp. 123-124; Marsan, 2005, pp. 155-158). În fine, pentru a ne mai referi la un singur exemplu, caracterul procesual al negocierii ascunde problematica vastă a tuturor demersurilor, mai ales practic-acționale, ce trebuie parcurse în derularea negocierii. Literatura de specialitate este extrem de abundentă în descrierea fiecărei etape a negocierii, precum și a acțiunilor presupuse de ele. Acesta este punctul în care
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]