44,300 matches
-
să meditezi înaintea dezvoltării unei afaceri Istoricul unei afaceri este foarte important pentru a înțelege afacerea în sine, afacerea din prezent. Afacerile se nasc în jurul voinței unor oameni, apoi se dezvoltă și funcționează, conduse de acei oameni. Managerul sau viitorul manager ar trebui să-și pună întrebări de genul: - Ce experiență practică aduci în afacere? - De ce cunoștințe teoretice dispui? - Ce referințe poți prezenta? - Este familia ta dispusă să te sprijine? - Dispui de mijloace financiare pentru a întreține familia în perioada dificilă
Modalități de dezvoltare a abilităților de întreprinzători la copiii preșcolari by Crivoi Mihaela () [Corola-publishinghouse/Administrative/91884_a_92364]
-
afacerii. Proiecțiile financiare sunt modelări matematice viitoare ale bilanțului, contului de profit și pierderi și a calculului de lichidități, pe baza cărora se calculează eventual și anumite rate de profitabilitate a afacerii. Conducerea eficientă a afacerii în general Întreprinzătorul sau managerul este cel care însuflețește factorii de producție, unește munca, natura și capitalul, transpune în realitate ceea ce nu există încă decât ideal (ca idee ). Întreprinzătorul ia decizii și își asumă responsabilitatea pentru activitățile desfășurate în condiții de incertitudine și risc. Ca
Modalități de dezvoltare a abilităților de întreprinzători la copiii preșcolari by Crivoi Mihaela () [Corola-publishinghouse/Administrative/91884_a_92364]
-
comportament în plină acțiune managementul nu este ceva nou. Napoleon practica managementul când își desfășura armatele. Vechii egipteni practicau managementul când construiau piramidele. Un număr consistent de cărți atestă chiar că personalități ale Bibliei precum Iisus, Noe sau Moise erau “manageri”. Spre exemplu o decizie bună a fost aceea când Iisus a spus tuturor celor care considerau că nu au păcătuit să arunce prima piatră. Procedând astfel el a ales nu să condamne, ci să ierte. Strategii manageriale Strategiile sunt rezultatele
Modalități de dezvoltare a abilităților de întreprinzători la copiii preșcolari by Crivoi Mihaela () [Corola-publishinghouse/Administrative/91884_a_92364]
-
în calcul incertitudinile, de a preveni evenimente ulterioare. Acestea urmăresc creșterea eficienței procesului de producție prin mai multe metode, precum: stimularea salarială, informatizarea activității, creșterea productivității muncii. Conducerea eficientă a afacerii din perspectiva construirii unei imagini pozitive de sine Un manager de succes are nevoie de un bagaj de cunoștințe în domeniul în care lucrează, de o viziune strategică asupra propriei afaceri, însă va fi ineficient în absența unei atitudini pozitive față de afacerea sa. De aceea, conținutul acestei ultime lecții
Modalități de dezvoltare a abilităților de întreprinzători la copiii preșcolari by Crivoi Mihaela () [Corola-publishinghouse/Administrative/91884_a_92364]
-
Exemplu: Este de notorietate cazul firmei Volvo care, în anii '82, a solicitat clienților să înapoieze mașinile cumpărate pentru remedieri, deoarece se observase o fragilitate ridicată a acestui model de Volvo la izbiturile din spate. Nu mare a fost surpriza managerilor de la Volvo în momentul în care o mare parte din clienți au refuzat returul acestor mașini sub motivația că Volvo este la fel de sigură ca și un tanc, iar dorința fabricantului de a-i aduce îmbunătățirii nu va avea cum să
Cum să-ţi faci publicitate : ghid practic testat by Dan Ştefanov [Corola-publishinghouse/Administrative/938_a_2446]
-
prezentat un cetațean ciudat. -Am o reclamație,domnule Cobzan. -Adică? -Mi-ați vândut terenul de pe Saturn,în suprafață de 200 de hectare.Scoase un certificat de proprietate și-l aruncă pe birou. Semăna cu un act eliberat de firma sa. Mirat managerul își consultă evidența din baza de date.Numele vizitatorului nu apărea. -Ciudat! Nu cred ca este o suprapunere. Când am cumpărat hărțile satelitare,am fost asigurat că nu mai sunt alte tranzacții. -Ba da.Eu sunt proprietarul acestui teren de peste
BANCHETUL CUGETĂRILOR by Eugen - Nicuşor Marcu [Corola-publishinghouse/Imaginative/1594_a_2966]
-
-Pe Saturn? -Da. -Și cum ați ajuns acolo? Prin teleportare? -Nu are importanță.E greu de explicat. Voi pământenii o numiți „gaură de vierme”... Vă dau în judecata! -De acord...Dar ne judecăm pe Saturn... Musafirul a plecat foarte nervos. Managerul cugetă profund.” Avea de-a face cu o farsă a rudelor sau chiar era un caz real? Mă judec.” In definitiv,dacă ai bani parchezi unde vrei!”. Sună la firma care eliberase certificatul de proprietate.Lucrurile se lămuriră rapid.Era
BANCHETUL CUGETĂRILOR by Eugen - Nicuşor Marcu [Corola-publishinghouse/Imaginative/1594_a_2966]
-
nurii toți expuși la soare, E admirată - legea firii! Păi cum să nu fii ... deocheată!”. (V.Langa) Farmece Secretara este persoana cea mai importantă dintr-o instituție.Știe tot,vede tot.Șeful are deplină încredere în ea.La instalare fiecare manager își aduce secretara sa și șoferul său. Doamna Diana este elegantă și rafinată. Iși etalează picioarele frumoase în orice situație. Colegii sunt răutăcioși.” Mijlocelul ei scuză toate scopurile”.Fiecare amor al secretarei este comentat îndelung.In viața ei sunt numai
BANCHETUL CUGETĂRILOR by Eugen - Nicuşor Marcu [Corola-publishinghouse/Imaginative/1594_a_2966]
-
Fiecare amor al secretarei este comentat îndelung.In viața ei sunt numai oameni importanți.Doi directori,trei ingineri,un economist și un agent sub acoperire.Are o căsnicie nereușită,din care a rezultat un copil. Acum a întâlnit marea iubire.Managerul are și el o căsnicie nefericită.Soția îl caracterizează cinic,precum Marțial: Nu termină nici una din câte se apucă,\Nici chiar pe o femeie,la capăt să o ducă”... Cei doi amanți se împăcau excelent,erau pe val. Au fost
BANCHETUL CUGETĂRILOR by Eugen - Nicuşor Marcu [Corola-publishinghouse/Imaginative/1594_a_2966]
-
dileme etice în organizații Capitolul 3 Resursele umane. Indivizii și grupurile în organizații 3.1. Caracteristici ale resurselor umane 3.2. Indivizii: 3.2.1. Inteligența emoțională (IQ versus EQ) 3.2.2. Despre talent 3.2.3. Diferențe între manageri și lideri 3.3. Grupul și echipa în organizații Capitolul 4 Procese în cadrul organizațiilor 4.1. Despre autoritate în organizații 4.2. Decizia și participarea la luarea deciziei 4.2.1. Modele de luare a deciziei 4.2.2. Legătura
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
calitate europene UMT - distribuitor Husqvarna - dezvoltarea prin profesionalism și prudență Universitatea din București - între rezistență la schimbare și imperativul evaluării performanțelor Prefață Lucrarea se adresează tuturor celor care sunt preocupați de organizații și de modul în care acestea realizează performanță: manageri, angajați, patroni, studenți la specializări care implică și studiul comportamentului organizațional, cercetători și profesori etc. În ansamblu ea se dorește un răspuns structurat, dar și ușor de înțeles la întrebarea: De ce cunoștințe teoretice și de ce deprinderi avem nevoie și cum
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
facultății, ca și nenumăratele discuții cu profesorii americani și mai ales cu colegii de MBA, directori la importante organizații naționale și multinaționale, mi-au facilitat înțelegerea realității complexe cu care se confruntă organizațiile și a nevoii specifice de formare a managerilor din România. Așa am luat decizia de a scrie această carte. Ca orice primă importantă încercare a unui autor într-un domeniu pe care anterior nu l-a putut aborda în profunzime, și această lucrare, deși s-a structurat ușor
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
mari pe termen lung. Cu siguranță, scopul real al celor două categorii de persoane care se reunesc în aceeași organizație nu va fi comun. Exemplele de scopuri reale divergente în cadrul aceleiași organizații pot fi numeroase, adesea între diverși actori (acționari, manageri, angajați, sindicate etc.) apărând diferențe de interese, de obiective, atât de mari încât cu greu se mai poate vorbi de scopuri comune reale, acestea fiind doar declarative, un pretext pentru a justifica funcționarea organizației. Astfel de exemple extreme nu justifică
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
numit miopia marketingului, adică „eșecul managementului în a mai recunoaște scopul afacerii/organizației” (Levitt, 1962, apud Proctor, 1996, p. 14) și centrarea pe produs în loc de beneficiar. Este ceea ce vedem de foarte multe ori și în organizații-profit și în organizații nonprofit: managerii și implicit angajații au uitat că trebuie să producă bunuri sau servicii pentru clienți, așa că se centrează pe producerea și vânzarea acestora, și nu pe nevoile clienților de care se îndepărtează. Un produs alimentar care are efecte secundare contrare nevoilor
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
muncitorii cu cele mai bune performanțe). Asocierea între știință și muncitorul selectat științific, prin intermediul unor stimulente care să-l facă pe acesta interesat de abordarea științifică a muncii. Principiul cooperării între muncitor și conducere și al diviziunii responsabilităților/muncii, astfel încât managerul să planifice și să repartizeze sarcini, iar muncitorul să le execute. Principiile organizării raționale, științifice a muncii au stat la baza dezvoltării productivității industriale rapide și a creșterii de productivitate prin apariția liniilor tehnologice organizate pentru produse de serie mare
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
celebrei diagrame Gantt pentru planificarea activităților, care se utilizează și în prezent. O variantă a managementului științific a fost teoria managementului administrativ lansată în Franța de Henrri Fayol. Acesta a dezvoltat 14 principii care stau la baza funcțiilor fundamentale ale managerului, acelea de planificare, organizare, conducere, coordonare și control, funcții valabile și în prezent. Printre cele 14 principii generale de management/administrare publicate de Fayol în 1916 se află următoarele: Diviziunea muncii; Unitatea de comandă și de acțiune (fiecare muncitor să
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
a descris și explicat printre altele ce s-a întâmplat în cazul experimentului Hawthorne: faptul că grupul celor cinci tinere au lucrat împreună pentru mai mult timp a creat relații de prietenie, de colaborare între ele și între ele și manageri sau între ele și cercetători; fiind în centrul atenției, simțindu-se importante și fiind tratate corect, ele au avut performanțe superioare. Constanța grupului, dimensiunea lui au fost de asemenea elemente pozitive (M. Vlăsceanu, 1993; M. Zlate, 2004, A. DuBrin, 2005
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
umană, necesită o rezolvare umană... „Pentru ca o problemă umană să ducă la o soluție umană sunt necesare date umane și instrumente umane” (Roethlisberger, 1980, apud M. Vlăsceanu, 1993, p. 44). O concluzie de asemenea importantă a fost aceea că prezența managerilor în preajma grupului experimental, deci supravegherea și controlul uman, a influențat pozitiv productivitatea. Teoriile moderne: Teoriile moderne, apărute în a doua jumătate a secolului trecut, abordează organizația dintr-o perspectivă mai complexă, holistă, ținând seama de indivizi, grupuri, relații, cultură organizațională
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
la natura umană) Deși au fost mai mulți cercetători care au contribuit la dezvoltarea acestei teorii, cel mai citat este, poate, Douglas McGregor, care în 1960 a publicat lucrarea The Human Side of Enterprise în care abordează împortanța felului cum managerii își privesc angajații, a prezumțiilor de la care pornesc aceștia și care se constituie în baza comportamentului lor, a stilului lor de conducere: Teoria X - managerii sunt pesimiști referitor la angajați: aceștia sunt considerați, prin natura lor, leneși, dezinteresați, lipsiți de
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
1960 a publicat lucrarea The Human Side of Enterprise în care abordează împortanța felului cum managerii își privesc angajații, a prezumțiilor de la care pornesc aceștia și care se constituie în baza comportamentului lor, a stilului lor de conducere: Teoria X - managerii sunt pesimiști referitor la angajați: aceștia sunt considerați, prin natura lor, leneși, dezinteresați, lipsiți de ambiție și, ca urmare, trebuie supravegheați atent. Teoria Y - managerii sunt optimiști: ei consideră că angajații au capacitatea de autocontrol, de a inova, iar munca
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
și care se constituie în baza comportamentului lor, a stilului lor de conducere: Teoria X - managerii sunt pesimiști referitor la angajați: aceștia sunt considerați, prin natura lor, leneși, dezinteresați, lipsiți de ambiție și, ca urmare, trebuie supravegheați atent. Teoria Y - managerii sunt optimiști: ei consideră că angajații au capacitatea de autocontrol, de a inova, iar munca este considerată de aceștia la fel de normală, de naturală ca odihna sau relaxarea. McGregor consideră că asumpțiile Teoriei X nu sunt valabile în cele mai multe situații, așa că
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
optimă de obținere a performanței trebuie adaptată deci la contextul organizației, grupului de lucru, mediului extern organizației. Teoria lui Fiedler a contingenței stilurilor de conducere, consideră stilul de conducere ca determinant al controlului situațional și al performanței. El consideră că managerii trebuie să-și adapteze stilurile de conducere și comportamentul la context, adică la membrii grupului și la situație. Aceasta este o condiție esențială pentru eficiență. O bună combinație (potrivire) între membrii grupului (cu posibilitățile și motivațiile lor), situație (sarcina de
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
cu deosebirea că se raportează la angajați în special prin prisma motivației acestora de a îndeplini scopurile organizației și a posibilităților de a face acest lucru presupunând mai multe stiluri de conducere de referință și mai multe elemente situaționale. Rolul managerului este considerat acela de a sprijini/motiva angajații să găsească modalitatea corectă de atingere a obiectivelor. Stilurile de conducere specifice teoriei „cale-obiective” sunt: directiv, suportiv, participativ, orientat spre performanță și ele trebuie utilizate în funcție de caracteristicile grupului și de tipul de
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
probleme legate de interferențele între culturile oganizaționale ale diverselor țări în care au filiale și de diferențele dintre culturile de origine ale angajaților locali și ale expatriaților trimiși de la cartierul general al organizației să lucreze în altă țară (de obicei, managerul de țară și contabilul-șef plus alți angajați în poziții-cheie sunt expatriați). Poate cea mai importantă contribuție teoretică la analiza culturilor organizaționale este opera lui Geert Hofstede care, după decenii de cercetări comparative între organizații din diverse țări, a elaborat
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
organizațiile care funcționează într-un mediu caracterizat de o multitudine de situații neetice, precum sunt cele din România, avantajele sunt predominante. Pentru a evalua interesul față de problemele etice într-o organizație poate fi utilizat Codul etic al lui Arbitron pentru managerii generali și directorii financiari compus din șase puncte: Există o referire specifică a organizației privind aspectele etice. Există o responsabilitate etică formală inclusă în fișa postului. Există program de training privind probleme de etică pentru nivelurile de conducere sau management
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]