7,718 matches
-
comisă în stabilirea obiectivelor este asociată cuvântului provocare. Conceptul de obiective provocatoare îi determină de obicei pe manageri să stabilească mai puține obiective, dar mai înalte. Mai puține obiective greu de atins înseamnă oportunități mai reduse de întărire pozitivă și recompensă. Provocarea obiectivelor complementare. Sper că până acum compania dumneavoastră a renunțat la practica stabilirii obiectivelor complementare. Obiectivele complementare reduc șansele de succes deoarece sunt prea greu, poate chiar imposibil de atins. Depinzând de cât de mult muncesc angajații, șansele de
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
întârziate sunt ineficiente. Creați sisteme de evaluare a performanței care pot fi urmărite zilnic sau lunar. Oferiți întărire pentru comportamentele îmbunătățite atunci când apar; recompensați rezultatele atunci când își fac apariția, și nu după ce au trecut câteva luni. Țineți minte că micile recompense pot avea un impact mai mare asupra performanței decât cele mari, atunci când sunt oferite mai repede. 10. Instituiți un program serios de educație și autoperfecționare. Oferiți stimulente și recompense pentru studiile formale și informale și realizările educaționale. 11. Eliminați sloganele
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
și nu după ce au trecut câteva luni. Țineți minte că micile recompense pot avea un impact mai mare asupra performanței decât cele mari, atunci când sunt oferite mai repede. 10. Instituiți un program serios de educație și autoperfecționare. Oferiți stimulente și recompense pentru studiile formale și informale și realizările educaționale. 11. Eliminați sloganele și îndemnurile. Antecedentele nu aduc schimbări de durată. Motivați prin întărire. Oamenii nu sunt motivați de slogane. Nu veți avea nevoie de prea multe starturi false pentru a distruge
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
muncii. Din moment ce problema a fost identificată, echipa va ști exact care este sarcina sa, când a fost încheiată și cât de bine s-a descurcat. Acestea sunt condițiile în care o echipă poate constitui o experiență motivantă care să aducă recompense. Dacă insistăm pe abordarea centrată pe echipe în absolut orice situație, atunci nu va exista un mediul productiv. Întărirea va fi redusă, iar confuzia și frustrarea vor spori. Puține companii evaluează eficiența echipelor în funcție de o îmbunătățire a variabilelor organizaționale finale
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
eficientă pe cât se așteaptă organizațiile. Interviurile și studiile efectuate pe 4 500 de echipe din cadrul a peste 500 de companii au dezvăluit că impedimentele cele mai mari care stau în calea succesului echipelor sunt (Training and Development Magazine, februarie 1993): • recompensele și compensația - 80% dintre respondenți au spus că sistemele de recompensă și compensație se centrează pe performanța individuală. Performanța echipei nu este de obicei luată în considerare. Ca atare, membrii echipei au puține motive să lucreze împreună și sunt siliți
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
500 de echipe din cadrul a peste 500 de companii au dezvăluit că impedimentele cele mai mari care stau în calea succesului echipelor sunt (Training and Development Magazine, februarie 1993): • recompensele și compensația - 80% dintre respondenți au spus că sistemele de recompensă și compensație se centrează pe performanța individuală. Performanța echipei nu este de obicei luată în considerare. Ca atare, membrii echipei au puține motive să lucreze împreună și sunt siliți să-și urmărească propriile agende; • sistemele de personal și dezvoltare a
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
echipelor avansate acționează ca un antecedent eficient pentru echipele mai lente. Nu vă faceți probleme că nu vor fi toți motivați și recompensați în același timp. Atât timp cât este posibil ca membrii fiecărei echipe să câștige până la urmă aceleași stimulente și recompense, nu va fi nici o problemă. De fapt, câteodată angajații par să înțeleagă situația mai bine decât managerii. Abilitare prin modelare Când adoptați o abordare de tip „câte o echipă pe rând, bazată pe întărire condiționată, echipă-cu-echipă pentru schimbarea organizațională, este
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
angajații par să înțeleagă situația mai bine decât managerii. Abilitare prin modelare Când adoptați o abordare de tip „câte o echipă pe rând, bazată pe întărire condiționată, echipă-cu-echipă pentru schimbarea organizațională, este foarte important ca criteriile pentru primirea stimulentelor și recompenselor să fie clare și posibil de îndeplinit. În cazul în care condiționările sunt neclare și nesigure, membrii echipei pot crede că sunt îndreptățiți să primească o recompensă sau un stimulent deși nu este așa. Aceasta poate crea o atmosferă nesănătoasă
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
echipă-cu-echipă pentru schimbarea organizațională, este foarte important ca criteriile pentru primirea stimulentelor și recompenselor să fie clare și posibil de îndeplinit. În cazul în care condiționările sunt neclare și nesigure, membrii echipei pot crede că sunt îndreptățiți să primească o recompensă sau un stimulent deși nu este așa. Aceasta poate crea o atmosferă nesănătoasă de scepticism și amărăciune în rândul membrilor echipei, ceea ce va distruge repede mândria și entuziasmul pe care le-a generat noul sistem de motivare. Dacă cerințele pentru
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
necesitatea de a face restructurări. Ei au făcut numai ceea ce au fost motivați să facă. Din prima zi trebuie să existe un plan de motivare a noilor comportamente necesare pentru a reuși. Acest plan trebuie să includă întărire socială, precum și recompense materiale. Ajustarea de personal este, poate, cea mai bună ocazie de a implementa un plan de împărțire a câștigurilor. Acest lucru le oferă oamenilor un stimulent puternic pentru a elimina activitățile inutile și pentru a pune în practică idei noi
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
stimulent puternic pentru a elimina activitățile inutile și pentru a pune în practică idei noi. De asemenea, după cum am menționat anterior, trebuie făcute câteva pregătiri pentru a valorifica experiența celor care sunt concediați. Pachetele compensatorii trebuie să includă stimulente și recompense pentru împărtășirea ideilor, transferarea abilităților și împărtășirea cunoștințelor specializate obținute în ani de experiență celor care rămân în firmă. Din perspectiva managementului performanței, cheia pentru o ajustare de personal încununată de succes este întărirea comportamentelor potrivite, ale oamenilor potriviți, la
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
a proceda așa. Dacă ajustăm corect, calitatea și frecvența performanței cresc capacitatea unei organizații de a face mai mult cu mai puține resurse. Și a face mai mult cu mai puține resurse este, la urma urmelor, esența ajustării. 18. Recunoaștere, recompensă, întărire și relaționare Există moduri mai ieftine de a face oamenii nefericiți Puține organizații sunt mulțumite de sistemele lor de recompensă și recunoaștere. Mai mult, orice schimbare în aceste sisteme se reflectă în nemulțumirea altcuiva. Cel mai adesea, managementul devine
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
puține resurse. Și a face mai mult cu mai puține resurse este, la urma urmelor, esența ajustării. 18. Recunoaștere, recompensă, întărire și relaționare Există moduri mai ieftine de a face oamenii nefericiți Puține organizații sunt mulțumite de sistemele lor de recompensă și recunoaștere. Mai mult, orice schimbare în aceste sisteme se reflectă în nemulțumirea altcuiva. Cel mai adesea, managementul devine cinic, pentru că, indiferent ce încearcă, „nimeni nu este mulțumit”. Sistemele de recompensă și recunoaștere nu s-au schimbat prea mult în
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
nefericiți Puține organizații sunt mulțumite de sistemele lor de recompensă și recunoaștere. Mai mult, orice schimbare în aceste sisteme se reflectă în nemulțumirea altcuiva. Cel mai adesea, managementul devine cinic, pentru că, indiferent ce încearcă, „nimeni nu este mulțumit”. Sistemele de recompensă și recunoaștere nu s-au schimbat prea mult în ultimii 50 de ani. Singurele lucruri care s-au schimbat sunt mărimea și tipul recompenselor și recunoașterii. Companiile nu sunt aproape niciodată capabile să demonstreze că obțin vreun beneficiu motivațional, moral
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
Cel mai adesea, managementul devine cinic, pentru că, indiferent ce încearcă, „nimeni nu este mulțumit”. Sistemele de recompensă și recunoaștere nu s-au schimbat prea mult în ultimii 50 de ani. Singurele lucruri care s-au schimbat sunt mărimea și tipul recompenselor și recunoașterii. Companiile nu sunt aproape niciodată capabile să demonstreze că obțin vreun beneficiu motivațional, moral sau final de pe urma acestor sisteme. Totuși, aproape nimeni nu este pregătit să le abandoneze, deoarece crede că trebuie să existe vreun beneficiu. Înainte de a
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
de recomandare). Prin natura sa, recunoașterea este întârziată și nu prea frecventă; • recompensa - un factor material, constând de obicei în bani sau care poate fi schimbat pentru bani, ce este menit să influențeze comportamentul într-o anumită direcție. Întrucât cele mai multe recompense nu sunt concepute special pentru persoanele care le primesc, nu este de mirare că nu motivează pe nimeni. Deoarece majoritatea recompenselor se dau pentru rezultate, fără să se ia în considerație comportamentul care a dus la obținerea lor, nu ar
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
sau care poate fi schimbat pentru bani, ce este menit să influențeze comportamentul într-o anumită direcție. Întrucât cele mai multe recompense nu sunt concepute special pentru persoanele care le primesc, nu este de mirare că nu motivează pe nimeni. Deoarece majoritatea recompenselor se dau pentru rezultate, fără să se ia în considerație comportamentul care a dus la obținerea lor, nu ar trebui să surprindă pe nimeni faptul că oamenii vor încerca să obțină recompense prin intermediul unor comportamente nedorite. Faptul că oamenii vor
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
mirare că nu motivează pe nimeni. Deoarece majoritatea recompenselor se dau pentru rezultate, fără să se ia în considerație comportamentul care a dus la obținerea lor, nu ar trebui să surprindă pe nimeni faptul că oamenii vor încerca să obțină recompense prin intermediul unor comportamente nedorite. Faptul că oamenii vor minți, vor înșela și vor fura pentru a obține anumite recompense nu este din vina recompenselor, ci a celui care a proiectat sistemul ce permite acelor comportamente să fie recompensate. Deoarece recompensele
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
comportamentul care a dus la obținerea lor, nu ar trebui să surprindă pe nimeni faptul că oamenii vor încerca să obțină recompense prin intermediul unor comportamente nedorite. Faptul că oamenii vor minți, vor înșela și vor fura pentru a obține anumite recompense nu este din vina recompenselor, ci a celui care a proiectat sistemul ce permite acelor comportamente să fie recompensate. Deoarece recompensele vin întotdeauna cu întârziere, comportamentele care le-au stat la bază pot să nu mai apară când se primește
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
obținerea lor, nu ar trebui să surprindă pe nimeni faptul că oamenii vor încerca să obțină recompense prin intermediul unor comportamente nedorite. Faptul că oamenii vor minți, vor înșela și vor fura pentru a obține anumite recompense nu este din vina recompenselor, ci a celui care a proiectat sistemul ce permite acelor comportamente să fie recompensate. Deoarece recompensele vin întotdeauna cu întârziere, comportamentele care le-au stat la bază pot să nu mai apară când se primește o altă recompensă, ceea ce întărește
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
recompense prin intermediul unor comportamente nedorite. Faptul că oamenii vor minți, vor înșela și vor fura pentru a obține anumite recompense nu este din vina recompenselor, ci a celui care a proiectat sistemul ce permite acelor comportamente să fie recompensate. Deoarece recompensele vin întotdeauna cu întârziere, comportamentele care le-au stat la bază pot să nu mai apară când se primește o altă recompensă, ceea ce întărește neadecvat comportamentul greșit: • stimulent -motivare de a face ceva. Termenul este sinonim cu recompensa, dar a
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
din vina recompenselor, ci a celui care a proiectat sistemul ce permite acelor comportamente să fie recompensate. Deoarece recompensele vin întotdeauna cu întârziere, comportamentele care le-au stat la bază pot să nu mai apară când se primește o altă recompensă, ceea ce întărește neadecvat comportamentul greșit: • stimulent -motivare de a face ceva. Termenul este sinonim cu recompensa, dar a fost folosit adesea și cu sensul de recunoaștere. Nu toată lumea crede că recompensele sunt ceva bun. Părinții sunt îngrijorați adesea că trebuie
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
să nu mai apară când se primește o altă recompensă, ceea ce întărește neadecvat comportamentul greșit: • stimulent -motivare de a face ceva. Termenul este sinonim cu recompensa, dar a fost folosit adesea și cu sensul de recunoaștere. Nu toată lumea crede că recompensele sunt ceva bun. Părinții sunt îngrijorați adesea că trebuie să recompenseze unele comportamente ale copiilor, deși ele trebuiau să se manifeste deja. Experții în probleme de protecție a muncii sunt îngrijorați de recompensarea angajaților pentru că își iau măsuri de siguranță
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
plătesc comisioane pentru vânzări, astfel încât clienții să știe că nu vor fi presați de agenți de vânzări plătiți din comision să cumpere ceva ce nu vor. În cartea sa Punished by Rewards, Alfie Kohn (Houghton Mifflin Company, Boston, 1993) denigrează recompensele. În general, le pune pe același loc cu mita și declară că nu ar trebui să fie utilizate. Cartea sa a fost bine primită de public. Deși a pretins că lucrarea s-a bazat pe cercetare, el a făcut extrapolări
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
National Association for Employee Recognition (NAER) este, de asemenea, un indicator al interesului de a le face mai eficiente. Atunci când am luat cuvântul la recenta conferință anuală a NAER, mi-am început discursul cu următoarele cuvinte: „Eliminați toate sistemele de recompensă și recunoaștere a angajaților”. După cum vă puteți imagina, luând în calcul scopul acestei organizații, am captat imediat atenția tuturor. Cu toate acestea, ceea ce voiam să subliniez era faptul că, din cauza modului în care sunt proiectate și implementate sistemele de recompensă
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]