2,179 matches
-
lanțul de comandă este eliminat în favoarea „hoardelor de experți”, după cum se exprimă Toffler, care nu așteptau ca deciziile să fie luate de șefi, ci sunt luate de ele însele. Adhocrația schimbă fundamental relația dintre om și organizație. Dacă în sistemul birocratic omul respectă ierarhia, se supune ei, caută să capete prestigiu și să promoveze, în adhocrație el nu se simte deloc atașat de organizație - dimpotrivă, se atașează de propria lui profesie și carieră. Omul din adhocrație știind că trebuie să-și
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
organizaționale, să învețe multe reguli ale jocului, să facă față prompt neîncetatelor transformări organizaționale. O comparație sugestivă între omul din birocrație și cel din adhocrație este făcută de Toffler (1973, p. 159). Tabelul 11. SEQ Tabelul 11. \* ARABIC 1 - Caracteristicile omului birocratic și omului asociativ Omul birocratic Omul asociativ este subordonat organizației este paralizat de grija pentru securitatea economică se teme de riscuri respectă ierarhia, căutând să-și facă o situație și să câștige prestigiu în organizație ocupă un anumit „pătrățel” prestabilit
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
ale jocului, să facă față prompt neîncetatelor transformări organizaționale. O comparație sugestivă între omul din birocrație și cel din adhocrație este făcută de Toffler (1973, p. 159). Tabelul 11. SEQ Tabelul 11. \* ARABIC 1 - Caracteristicile omului birocratic și omului asociativ Omul birocratic Omul asociativ este subordonat organizației este paralizat de grija pentru securitatea economică se teme de riscuri respectă ierarhia, căutând să-și facă o situație și să câștige prestigiu în organizație ocupă un anumit „pătrățel” prestabilit se ocupă de soluționarea unor
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
decizii care nu mai pot fi modificate; presupune alternanța perioadelor „încărcate” de activități cu cele „goale”, fără activitate; tranziție inadecvată -nemaiputând tolera ambiguitatea și frecventele schimbări ale cerințelor, angajații fac presiuni pentru modificarea structurii spre una mai stabilă, deci mai birocratică; trecerea la programele standard se face relativ ușor, nu însă și într-un mod adecvat. În unele organizații apare o dublă presiune: pe de o parte, pentru munca de rutină, pe de altă parte, pentru munca novatoare - care, nefiind clar
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
că ne-au convins analizele de mai înainte. Birocrația, ca sistem monocratic ce dispune de un singur punct de legitimitate în ierarhia elaborată, asigură specializarea, standardizarea și centralizarea, dar este descoperită în fața flexibilității și dinamismului crescând al vieții organizaționale. # Mecanismul birocratic atât de capabil în coordonarea oamenilor și potrivit în medii stabile de sarcini rutiniere nu e încununat de succes într-o societate caracterizată prin schimbare (Winn, 1966, p. 170). # La rândul ei, adhocrația se adaptează ușor schimbărilor, este personalizată, suscită
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
total ineficientă. Așadar nu birocrația produce ineficiența, ci birocratizarea excesivă (problemele care nu se încadrează în raționalitatea amănunțită predefinită nu sunt recunoscute ca existând; în virtutea omniscienței regulamentare, se propun soluții anterioare la probleme cu totul noi). # Extensia exagerată a raționalității birocratice generează în mod paradoxal iraționalitatea birocratizării. Altfel spus, soluția ce pare rațională într-o organizație superbirocratizată este de fapt irațională în raport cu realitatea problemei abordate (Vlăsceanu, 1993, p. 117). # Același lucru este valabil și pentru adhocrație: atâta vreme cât instabilitatea și tranziența se
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
oferă mai puține sugestii de organizare structurală concretă a activităților organizaționale. Probabil că el este și mai puțin adaptat particularitaților socioeconomice și socioculturale actuale. Mondializarea, noile tehnologii de informare și comunicare, exigențele inedite și crescute ale consumatorilor fac ca organizarea birocratică să nu mai fie agreată. Unii autori consideră chiar că factorii de mai sus „precipită sfârșitul birocrației...”. Ei includ în lucrările lor capitole cu titluri sugestive: „Recviem pentru birocrație”; „Ascultă birocrații pentru a schimba birocrația” (vezi: Dupuy, 1998). 3.5
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
a intra în amănunte, amintim că mecanismele de coordonare sunt următoarele: ajustarea mutuală, supervizarea directă, standardizarea procedeelor de muncă, standardizarea rezultatelor, a calificărilor și normelor de muncă. Printre parametrii de concepție se enumeră: specializarea verticală și orizontală a muncii, formalizarea birocratică sau organică a comportamentelor, programe de formare, îndoctrinarea, regruparea unităților, mărimea unităților, sistemul de planificare și control, mecanismele de legătură, descentralizarea verticală, orizontală, selectivă, paralelă. Alegerea unora sau altora dintre acești parametri este influențată de o serie de factori de
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
cu cât organizația este mai mare, cu atât mai formalizate vor fi comportamentele ei. Ipoteze pentru factorul sistemul tehnic: 6. cu cât sistemul tehnic este mai reglementat, cu atât mai formalizate vor fi operațiile de muncă și cu atât mai birocratice structurile nucleului operațional; 7. cu cât sistemul tehnic este mai sofisticat (mai greu de înțeles), cu atât mai elaborate vor fi structurile non-operaționale, în special mai larg și mai profesionist stafful de suport, mai mare descentralizarea lui selectivă, mai extinse
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
mai greu de înțeles), cu atât mai elaborate vor fi structurile non-operaționale, în special mai larg și mai profesionist stafful de suport, mai mare descentralizarea lui selectivă, mai extinse legăturile dintre dispozitivele folosite; 8. automatizarea nucleului operațional transformă o structură birocratică administrativă în una organică. Ipoteze pentru factorul mediu: 9. cu cât mediul este mai dinamic, cu atât mai dinamică va fi structura; 10. cu cât mediul este mai complex, cu atât mai descentralizată va fi structura; 11. cu cât piața
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
ilogicul” (Brown, 1961, p. 134), adică acel ansamblu de fenomene ce apar din interacțiunea oamenilor. Bazându-se pe conceptele de „incapacitate dobândită” (elaborat de Veblen), „psihoze profesionale” și „deformări profesionale” (ale lui Dewy și Warnotte), Robert K. Merton reproșează sistemului birocratic al lui Weber depersonalizarea excesivă a relațiilor dintre oameni (vezi Merton, 1949). Peter M. Blau (1955) se referă la alte disfuncționalități ale sistemului birocratic, la apariția unor noi nevoi de organizare și modificare a structurilor aduse de evoluția societății moderne
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
Veblen), „psihoze profesionale” și „deformări profesionale” (ale lui Dewy și Warnotte), Robert K. Merton reproșează sistemului birocratic al lui Weber depersonalizarea excesivă a relațiilor dintre oameni (vezi Merton, 1949). Peter M. Blau (1955) se referă la alte disfuncționalități ale sistemului birocratic, la apariția unor noi nevoi de organizare și modificare a structurilor aduse de evoluția societății moderne. De aici nu trebuie să tragem concluzia că este necesară eliminarea structurilor formale, care, în fapt, sunt indispensabile. Numai că organizațiile sociale nu pot
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
minimală atât spre sarcină, cât și spre relațiile umane) este eficient atunci când conducătorul subliniază, totuși, semnificația respectării regulilor pentru buna funcționare a organizației și ineficient atunci când manifestă pasivitate și dezinteres. În primul caz, avem de‑a face cu un conducător birocratic, iar în cel de al doilea, cu liderul numit dezertor. În figura 19 redăm sintetic stilurile desprinse de Reddin: Figura 19 - Stiluri eficiente [i ineficiente de conducere (după Reddin) Lăsând la o parte unele denumiri ale stilurilor de conducere folosite
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
propriilor comportamente, liderul respectiv riscă să devieze spre haos. La rândul lui, managerul cu tendința spre o oarecare uniformitate comportamentală determinată de nevoia de siguranță și de cea a obținerii succesului, dacă nu acționează și ca lider, va fi din ce în ce mai birocratic și mai puțin creativ. Argumentele de mai sus creionează trei situații tipice. Una dintre ele este cea ideală, în care aceeași persoană ar trebui să realizeze integral și maximal atât funcțiile leadership‑ului, cât și pe cele ale managerului (situație
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
birocrația, meritocrația), au identificat caracteristicile generale ale proceselor decizionale, mai ales cursul ipotetic al acestora. Astfel, în structurile simple (autocratice) caracterizate prin centralizare, cursul ipotetic al procesului decizional este proactiv, rațional, centrat pe „scopuri pozitive”, fluid, total coerent; în structurile birocratice (birocrația mașinii) caracterizate printr-un grad mare de formalizare, acesta este orientat spre problemă, standardizat, progresiv (adică orientat spre dezvoltare, progres), extrem de analitic și detaliat; cât privește structurile meritocratice, (birocrația profesională) individualizate printr-o mare complexitate, cursul ipotetic al procesului
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
ignorare a neînțelegerilor, a problemelor; conține în subsidiar credința că s-ar putea ajunge la rezolvarea conflictelor de la sine sau că în acest fel s-ar depăși situațiile frustrante și tensionale. Când se intervine pentru soluționare, se recurge la reguli birocratice, la proceduri lente. Retragerea din fața conflictului și inhibarea reacțiilor față de conflict sunt specifice acestui stil. Practicat pe termen lung se soldează cu efecte nefavorabile pentru organizație. Stilul constrângător sau competitiv avantajează asertivitatea în dauna cooperării. Cei care îl practică se
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
Ea se instalează ca urmare a dezechilibrului intervenit între exigențele muncii și resursele individului. Factorii stresori care contribuie la apariția unui asemenea dezechilibru sunt amplasați atât la nivelul conținutului, condițiilor și caracteristicilor muncii, cât și la nivelul persoanei. Astfel, procedurile birocratice lungi și complicate, acțiunile de muncă relativ repetitive și monotone, compartamentele dificile ale clienților, lipsa cooperării între colegi, conflictele interpersonale, lipsa stimulării și împlinirii în muncă, dubiile legate de propria competență etc. se instituie în tot atâtea surse de stres
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
suspiciune și manipulare. Preocuparea liderului de a nu pierde controlul îl determină să știrbească subordonaților discreția, inițiativa, implicarea, responsabilitatea personală și entuziasmul. Concentrarea către exteriorul organizației, oamenilor, operațuinilor conduce la o cultură depersonalizantă și rigidizantă. Organizația se apropie de profilul birocratic, formalizarea și standardizarea excesivă devenind un instrument de control. Organizațiile compulsive sunt permanent pregătite pentru a preîntâmpina surprizele și pentru a monitoriza ceea ce se petrece în afara lor. Singurii executivi care supraviețuiesc fericiți în acest sistem sunt birocrații care preferă să
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
asupra primei părți 2. Presiunea socială asupra celeilalte părți 3. Structura motivațional-stimulatorie Stadiul 1: conflictul latent Nu există un conflict total, dar există un potențial datorat anumitor factori Surse conflictuale: 1. interdependența 2. diferențele de scopuri și priorități 3. factorii birocratici 4. incompatibilitatea criteriilor de performanță 5. competiția pentru resurse Stadiul 2: conflictul perceput Subgrupurile devin conștiente de conflict și încep să-l analizeze. Conflictul se amplifică pe măsura ce grupurile își dispută cauzele conflictului. Stadiul 3: conflictul trait emotional Subgrupurile
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
bani stimă securitate, oportunități de carieră Orientare Sarcinile de muncă Stimularea Domeniul contactului cu clientul Autonomia Scopuri instituționale Conducerea/supravegherea Izolarea socială CADRUL DE MUNCĂ Orientarea profesională Susținerea/Cererile din afara serviciului PERSOANA Dubii legate de competență Probleme cu clienții Interferenta birocratica Lipsa stimulării și împlinirii Lipsa colegialității SURSE DE STRES Scopuri profesionale Responsabilitate personală față de rezultate Idealism/Realism Detașare emoțională Alienare față de muncă Interes pentru sine SCHIMBĂRI DE ATITUDINE Figura 17.4 - Modelul Procesului de Epuizare al lui Cherniss Contacte interpersonale
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
dintre asociații au defecte specifice mănăstirilor: reconstituie În interiorul lor aceleași tare și aceleași imperfecțiuni pe care se străduiesc să le reducă sau să le combată În lumea din afară. Alți specialiști nu au ezitat să denunțe efectele dăunătoare ale „proliferării birocratice” (John Stuart Mill) și „ritualismul” (Robert Merton), „legea de bronz a oligarhiei” făcându-și simțite și aici efectele (Roberto Michels). Mulți dintre membrii acestor asociații, am adăuga noi, caută astăzi mai curând să primească decât să ofere, pentru ei nemaicontând
Dicționarul alterității și al relațiilor interculturale by Gilles Ferreol () [Corola-publishinghouse/Science/1934_a_3259]
-
grup. Formalizarea acestui ciment social care servește drept regulator al comportamentelor individuale nu poate fi separată de culturile naționale. Abordările intrași interculturale ale firmelor sunt legate Între ele. Așa se explică de ce cultura de clan japoneză, foarte diferită de cultura birocratică de pe Bătrânul Continent, servește drept punct de sprijin managementului nipon (Ouchi, 1982). Cercetătorii Își pun problema efectelor acestor specificități asupra Întreprinderilor și a performanțelor lor, invitându-ne „să gândim local pentru o acțiune globală” (Bucci, 1998), În condițiile În care
Dicționarul alterității și al relațiilor interculturale by Gilles Ferreol () [Corola-publishinghouse/Science/1934_a_3259]
-
Întrajutorare (self-help). Să fie vorba despre o „complinire de suflet”, despre o Întoarcere la modalități de ajutorare și susținere mai puțin statale ca răspuns la eșecul sau la limitele, În special de natură financiară, ale sistemelor de redistribuire considerate prea birocratice, prea costisitoare și care nu mai corespund așteptărilor? Oricum, urmând calea deschisă de raportul Alphandéry, s-au ridicat o mulțime de voci pentru: ă susținerea și organizarea creșterii În importanță a inițiativelor care, În Întreaga Franță, caută Încă moduri de
Dicționarul alterității și al relațiilor interculturale by Gilles Ferreol () [Corola-publishinghouse/Science/1934_a_3259]
-
structurii sociale. Iluzia explicativă Îmbracă astfel un uzaj cu dominantă polemică. De aceea, dacă dorim să salvăm modelul, este necesar să-l redefinim de o manieră cât mai restrictivă și să desemnăm prin „rasism instituționalizat” procesele de transformare În rutină birocratică a practicilor discriminatorii. Redefinirea ne permite să evităm mai ales tentația de a confunda „rasismul instituțional” cu „rasismul simbolic”, În măsura În care vrem să ne referim prin această ultimă expresie la practici de excludere ce au la bază intenții sau convingeri rasiste
Dicționarul alterității și al relațiilor interculturale by Gilles Ferreol () [Corola-publishinghouse/Science/1934_a_3259]
-
fi citit pe Pareto sau pe Mosca și teoriile lor despre elite pentru a crede în această soluție de societate. Cred că m-am înșelat încă o dată. Combinația de limbă de lemn ceaușistă (mai bine zis, sechelele ei) cu euro-jargonul birocratic de la Bruxelles a dat naștere unor euro-hibrizi dâmbovițeni monstruoși. Iar ca mică notă personală rancunière (ranchiunoasă), cum ar spune frații francezi, astfel de exemplare m-ar putea întreba la un potențial interviu de angajare, cu un aer superior: „Ce experiență
[Corola-publishinghouse/Journalistic/1949_a_3274]