44,300 matches
-
general, și cei cu responsabilități de conducere, în special, sunt foarte importanți pentru eficiența organizației; ei sunt cei care înființează organizații și cei care le mențin în viață și le fac utile, funcționale. Dacă indivizii sunt așa de importanți, un manager își poate pune următoarele întrebări: ce trebuie să știm despre indivizi pentru a-i alege pe cei mai potriviți pentru a atinge scopurile organizațiilor? Ce îi caracterizează și ce îi diferențiază pe aceștia? Un individ este caracterizat în primul rând
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
există cinci componente ale inteligenței emoționale: autoconștientizare, autocontrol, motivație, empatie și abilitate socială. Articolul abordează tema inteligenței emoționale și a utilității ei în conducerea organizațiilor. Goleman prezintă cele cinci componente ale inteligenței emoționale, modul cum poate aceasta să transforme un manager în lider și căile prin care poate fi învățată sau îmbunătățită. Articolul este foarte clar, explicit, plin de exemple relevante. Abordarea paradigmatică (metoda unicului element explicativ folosit și de Freud, Einstein și alți oameni de știință clasici americani) continuă cu
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
dar talentul oamenilor este de asemenea important. O organizație de roboți va fi cât se poate de eficientă dacă talentul nu este deloc important, dar încă avem nevoie de persoane talentate pentru a crea roboți. 3.2.3. Diferențe între manageri și lideri O temă frecventă în organizații este aceea a diferențelor care există între manageri și lideri în privința comportamentului lor în organizații. Desigur, situația ideală este cea în care managerul unei organizații (posesorul funcției, al autorității deontice, așa cum veți citi
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
poate de eficientă dacă talentul nu este deloc important, dar încă avem nevoie de persoane talentate pentru a crea roboți. 3.2.3. Diferențe între manageri și lideri O temă frecventă în organizații este aceea a diferențelor care există între manageri și lideri în privința comportamentului lor în organizații. Desigur, situația ideală este cea în care managerul unei organizații (posesorul funcției, al autorității deontice, așa cum veți citi în capitolul despre autoritate) este recunoscut de grup și ca lider al organizației (autoritate epistemică
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
talentate pentru a crea roboți. 3.2.3. Diferențe între manageri și lideri O temă frecventă în organizații este aceea a diferențelor care există între manageri și lideri în privința comportamentului lor în organizații. Desigur, situația ideală este cea în care managerul unei organizații (posesorul funcției, al autorității deontice, așa cum veți citi în capitolul despre autoritate) este recunoscut de grup și ca lider al organizației (autoritate epistemică). În această situație comportamentul managerului este unul de lider și diferențele încetează să existe. Tabelul
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
lor în organizații. Desigur, situația ideală este cea în care managerul unei organizații (posesorul funcției, al autorității deontice, așa cum veți citi în capitolul despre autoritate) este recunoscut de grup și ca lider al organizației (autoritate epistemică). În această situație comportamentul managerului este unul de lider și diferențele încetează să existe. Tabelul următor este mai degrabă orientativ, cuprinzând un set de criterii pentru a analiza în ce măsură o persoană are un stil de conducere mai apropiat de al unui lider sau de al
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
unul de lider și diferențele încetează să existe. Tabelul următor este mai degrabă orientativ, cuprinzând un set de criterii pentru a analiza în ce măsură o persoană are un stil de conducere mai apropiat de al unui lider sau de al unui manager (care nu este și lider). Caracteristici ale managerilor și liderilor Liderul Managerul Cine este... Autorul viziunii organizației și cel care arată direcția spre care se îndreaptă organizația. Este centrat pe strategie și atingerea scopului organizației, pe viziune, mai puțin pe
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
Tabelul următor este mai degrabă orientativ, cuprinzând un set de criterii pentru a analiza în ce măsură o persoană are un stil de conducere mai apropiat de al unui lider sau de al unui manager (care nu este și lider). Caracteristici ale managerilor și liderilor Liderul Managerul Cine este... Autorul viziunii organizației și cel care arată direcția spre care se îndreaptă organizația. Este centrat pe strategie și atingerea scopului organizației, pe viziune, mai puțin pe obiective concrete. Este cel care pune în practică
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
degrabă orientativ, cuprinzând un set de criterii pentru a analiza în ce măsură o persoană are un stil de conducere mai apropiat de al unui lider sau de al unui manager (care nu este și lider). Caracteristici ale managerilor și liderilor Liderul Managerul Cine este... Autorul viziunii organizației și cel care arată direcția spre care se îndreaptă organizația. Este centrat pe strategie și atingerea scopului organizației, pe viziune, mai puțin pe obiective concrete. Este cel care pune în practică planul de acțiune pentru
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
stabilitatea, este rezistent la schimbare, adeptul status-quo-ului Atitudinea față de subordonați Suportivă, permisivă, încurajează delegarea autorității, participarea la luarea deciziilor. Promovează mentoring-ul Formală, uneori chiar autoritară, promovează conformismul și disciplina, introduce reguli și regulamente În continuare nu vom face distincție între manager și lider, ambii termeni fiind folosiți pe rând pentru a desemna conducătorul unui grup, al unei organizații. 3.3. Grupul și echipa în organizații Diferențe dintre un grup și o echipă (team) Adesea se face confuzie între termenii de grup
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
coerența scopurilor, de capacitatea liderului de a realiza și menține coeziunea. Desigur, în cazul organizațiilor mari este dezirabilă funcționarea pe departamente, servicii etc. care să aibă fiecare coerență internă, să funcționeze ca mai multe echipe care să-și trimită liderii, managerii, să formeze cu liderii altor departamente o echipă de management, o echipă de nivel structural superior. Totuși, problema coerenței scopurilor este foarte importantă, iar evitarea conflictelor între interesele sectoriale și cel general este o sarcină fundamentală a managerului general. Temă
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
trimită liderii, managerii, să formeze cu liderii altor departamente o echipă de management, o echipă de nivel structural superior. Totuși, problema coerenței scopurilor este foarte importantă, iar evitarea conflictelor între interesele sectoriale și cel general este o sarcină fundamentală a managerului general. Temă: Personalitatea mea Descrieți propria personalitate și propriul stil de conducere în organizație. Descrieți diferențele dintre felul în care vă percep ceilalți și propria imagine de sine. Menționați cel puțin două lucruri pe care ceilalți ar fi surprinși să
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
și care presupune anumite stiluri de conducere; decizia și participarea la luarea deciziei motivarea comunicarea gestionarea conflictelor și stresului schimbarea organizațională planificarea strategică Conducerea organizațiilor sau managementul presupune exercitarea autorității, a controlului, luarea deciziei, motivarea, planificarea strategică, schimbarea organizațională. Practic, managerul, conducătorul organizației este responsabil de toate procesele pe care le vom analiza în acest capitol. Câteva dintre elementele procesului de conducere sunt însă esențiale pentru stilurile de conducere; de aceea, voi începe prin a explica ce este autoritatea și care
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
management excesiv autoritar nu are suport logic. Există totuși, spune Bochenski (1992, p. 44), un purtător al autorității „în raport cu toate subsecțiile și în toate domeniile”, dar atunci acesta nu este un om, este autoritatea supremă, este Dumnezeu. Oare câți dintre managerii care se cred Dumnezeu, care cred că „le știu pe toate”, știu și aceste consecințe ale analizei logice a autorității? Recent, un personaj interesant al lumii sociale și politice românești, cu competențe în domenii precum vânzarea terenurilor și creșterea oilor
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
autoritatea științei (Bochenski, 1992, pp. 52-53). Este autoritatea persoanei ale cărei afirmații în legătură cu un anumit domeniu sunt considerate corecte. Ea trebuie obținută și menținută prin aserțiuni corecte (decizii corecte, soluții, cunoștințe exprimate, date, informații etc.; Pornind de la acest lucru, un manager, purtător al autorității (P) deține autoritatea deontică (D) asupra unui subordonat (S) (deoarece regulamentele sunt „acceptate” de subordonat), dar pentru a obține autoritatea epistemică (E), el trebuie să fie corect în aserțiunile sale cu privire la un domeniu sau altul. Un bun
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
purtător al autorității (P) deține autoritatea deontică (D) asupra unui subordonat (S) (deoarece regulamentele sunt „acceptate” de subordonat), dar pentru a obține autoritatea epistemică (E), el trebuie să fie corect în aserțiunile sale cu privire la un domeniu sau altul. Un bun manager nu va fi învestit cu încredere și urmat de către subordonați doar datorită poziției sale; el trebuie să devină credibil ca „manager”, dar și ca „bun specialist”, ca persoană care cunoaște domeniul, care știe ce spune despre domeniul de activitate. Aici
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
obține autoritatea epistemică (E), el trebuie să fie corect în aserțiunile sale cu privire la un domeniu sau altul. Un bun manager nu va fi învestit cu încredere și urmat de către subordonați doar datorită poziției sale; el trebuie să devină credibil ca „manager”, dar și ca „bun specialist”, ca persoană care cunoaște domeniul, care știe ce spune despre domeniul de activitate. Aici este zona în care noțiunile de autoritate și decizie se întâlnesc pentru că validarea aserțiunilor managerului, deci menținerea sau construcția relației de
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
el trebuie să devină credibil ca „manager”, dar și ca „bun specialist”, ca persoană care cunoaște domeniul, care știe ce spune despre domeniul de activitate. Aici este zona în care noțiunile de autoritate și decizie se întâlnesc pentru că validarea aserțiunilor managerului, deci menținerea sau construcția relației de autoritate este realizată prin decizii dovedite ulterior a fi corecte. Deciziile greșite, incorecte, fac să înceteze relația de autoritate. Un manager este cu atât mai bun cu cât deține și autoritatea deontică și pe
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
zona în care noțiunile de autoritate și decizie se întâlnesc pentru că validarea aserțiunilor managerului, deci menținerea sau construcția relației de autoritate este realizată prin decizii dovedite ulterior a fi corecte. Deciziile greșite, incorecte, fac să înceteze relația de autoritate. Un manager este cu atât mai bun cu cât deține și autoritatea deontică și pe cea epistemică, cu alte cuvinte este numit în poziție și are competența dovedită și recunoscută pentru postul respectiv. Transferul de autoritate Autoritatea poate fi transferată, dar numai
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
care să le confirme valoarea și să le extindă „autoritatea”. Adesea și în organizațiile noastre există persoane cu competențe multiple, care nu sunt cunoscute și valorificate. Este sarcina lor să le arate celor din jur, dar este și în interesul managerului să cunoască competențele subalternilor pentru a le putea valorifica la nevoie. Abuzul de autoritate Dacă o persoană deține autoritatea asupra unui domeniu (un profesor de istorie deține autoritatea în istorie) și încearcă să se comporte ca o autoritate în alte
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
cu subalternul, asociindu-se cu acesta în defavoarea companiei, a acționarilor. Este ceea ce au făcut șefii și angajații companiei Enron, una dintre cele mai puternice companii din SUA în anii ’90, care a raportat date false printr-o ciudată complicitate a managerilor generali, managerilor de nivel mediu, firmei de audit etc., până când escrocheria a fost descoperită și compania a dat faliment. La o altă scară, se poate spune că ideile de stânga ale comuniștilor au început prin a fi bazate pe o
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
asociindu-se cu acesta în defavoarea companiei, a acționarilor. Este ceea ce au făcut șefii și angajații companiei Enron, una dintre cele mai puternice companii din SUA în anii ’90, care a raportat date false printr-o ciudată complicitate a managerilor generali, managerilor de nivel mediu, firmei de audit etc., până când escrocheria a fost descoperită și compania a dat faliment. La o altă scară, se poate spune că ideile de stânga ale comuniștilor au început prin a fi bazate pe o autoritate deontică
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
există un obiectiv care nu poate fi atins decât sub conducerea acelei autorități, sau că executarea directivelor purtătorului constituie o condiție necesară a realizării acestui obiectiv, sau neagă și una și alta.” (Bochenski, 1992, pp. 89-90) Să ne imaginăm un manager care dorește să realizeze niște obiective foarte necesare grupului, dar pe care nu le face cunoscute membrilor echipei. Aceștia nu vor executa directivele sale pentru că nu vor înțelege necesitatea realizării lor pentru un scop pe care nu îl cunosc. Este
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
face cunoscute membrilor echipei. Aceștia nu vor executa directivele sale pentru că nu vor înțelege necesitatea realizării lor pentru un scop pe care nu îl cunosc. Este dovada logică a nevoii de transparență, de comunicare în organizații, condiție fără de care autoritatea managerului în fața grupului nu va fi deplină, iar îndeplinirea directivelor nu va fi sigură. Acceptarea oarbă a unei autorități în virtutea charismei sau a unei ideologii care presupune scopuri vagi este etichetată drept irațională de Bochenski și este considerată imorală. „Acceptarea unei
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
drept irațională de Bochenski și este considerată imorală. „Acceptarea unei autorități deontice fără nici un fel de întemeiere trebuie respinsă din motive morale.” (Bochenski, 1992, p. 90) Cred că este evident la ce este util studiul autorității pentru indivizi și pentru manageri în mod special: el ne ajută să înțelegem greșelile care conduc la diminuarea sau pierderea autorității unor manageri, să identificăm abuzurile de autoritate și să le evităm în cazul propriului comportament sau să contracarăm o persoană care, profitând de ignoranța
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]