2,446 matches
-
crizei endemice de locuințe. Brejnev* continuă într-un ritm accelerat politica de construcție de locuințe și multiplică numărul de blocuri. Totuși, în 1985, 20% dintre orășeni locuiesc încă în komunalka. Desigur, nevoile de echipamente casnice - televizor, frigider etc. - sunt parțial satisfăcute, datorită dezvoltării industriei ușoare, însă cota aferentă produselor alimentare rămâne încă foarte mare în bugetul familiilor, iar deosebirile sociale sunt în continuare fondate, în principal, pe accesul la anumite bunuri - automobil, haine occidentale, dacea, locuri de vilegiatură, alegerea școlii pentru
Dicționarul comunismului by Stéphane Courtois () [Corola-publishinghouse/Science/1933_a_3258]
-
scrie. Rezolvând problema de optim în același mod ca la modelele A, obținem următoarele, întreprinderea nu distribuie. Fondurile sale proprii vor evolua pe curba dacă întreprinderea distribuie în totalitate fără a investi niciodată. Pe toată perioada ei de viață este satisfăcută relația G=K0. Dacă ne reamintim că venitul net actualizat a investiției unitare este egal cu, atunci ajungem la următoarele concluzii privind evoluția întreprinderii: Întreprinderea pornește cu capitalul inițial K0. Dacă venitul net actualizat al fiecărei investiții elementare este pozitiv
Modele de creştere a întreprinderii by Bogdan Anastasiei () [Corola-publishinghouse/Science/515_a_720]
-
următoarele notații: ^ y valorile estimate ale variabilei endogene; y media variabilei y; n - volumul eșantionului de date; k - numărul de variabile. Valoarea calculată a lui F este. Ipoteza nulă se respinge (sau, cu alte cuvinte, modelul este bun) dacă este satisfăcută relația unde α este nivelul de semnificație ales de cercetător, iar (k-1, n-k) gradele de libertate ale distribuției F. Un alt criteriu de testare a modelelor econometrice este coeficientul de corelație multiplă (sau de determinație), notat R2. Acesta ne
Modele de creştere a întreprinderii by Bogdan Anastasiei () [Corola-publishinghouse/Science/515_a_720]
-
internațională. Când, în decursul secolului al XIX-lea, această fragmentare a societății aristocratice internaționale în segmente naționale era aproape finalizată, protagoniștii naționalismului erau convinși că această evoluție va întări legăturile moralității internaționale în loc să le slăbească, întrucât ei credeau că, odată satisfăcute aspirațiile naționale ale popoarelor eliberate și odată înlocuit regimul aristocratic printr-o conducere populară, nimic nu va putea dezbina națiunile lumii. Conștiente că fac parte din aceeași omenire și sunt inspirate de aceleași idealuri de libertate, toleranță și pace, ele
Politica între națiuni. Lupta pentru putere și lupta pentru pace by Hans J. Morgenthau () [Corola-publishinghouse/Science/2126_a_3451]
-
Carr, în consecință, atât accentul realist pe forța materială, cât și preocuparea utopică pentru ideile transformatoare au de jucat un rol esențial în orice fel de explicație a politicii mondiale. Înțelegând acest lucru, Carr conchide că este evident de ce statele satisfăcute ce doresc menținerea unui sistem deja existent ar trebui să ofere concesii semnificative celor lipsiți de beneficii, pentru a se asigura că poziția lor devine suportabilă 32. De asemenea, școala engleză a reflectat mult la rolul dreptății în relațiile internaționale
Politica între națiuni. Lupta pentru putere și lupta pentru pace by Hans J. Morgenthau () [Corola-publishinghouse/Science/2126_a_3451]
-
în totalitatea sau în majoritatea membrilor lui resimte dorința de schimbare, o așteaptă, mai mult, acționează în acest sens); apariția unui climat psihosocial pozitiv sau negativ, a unui moral (stare de spirit colectivă) crescut sau scăzut (oamenii se simt bine, satisfăcuți, abia așteaptă schimbarea sau, dimpotrivă, sunt timorați, îngrijorați, se simt frustrați, manifestă pasivitate). Aceste fenomene psihosociale se transformă în cauze care pot fie să faciliteze, fie să îngreuieze introducerea noilor structuri organizatorice. Dintre toate, se pare că o pondere deosebită
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
cum ar fi, de exemplu, Georgia K. Green (1994), arată că liderii charismatici sunt mult mai performanți decât liderii centrați pe sarcini și decât cei centrați pe relații. Mai mult, adepții liderilor charismatici sunt mult mai productivi și mult mai satisfăcuți decât adepții liderilor orientați spre sarcină și spre relații. 4) Comportamentele charismatice pot fi învățate? Ideea posibilității de a învăța comportamentele charismatice este îndrăzneață, ea fiind subliniată de o serie de autori. De exemplu, autoarea citată anterior, Georgia K. Green
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
obicei sesiunile de brainstorming electronic au loc într-o cameră cu câteva zeci de computere (vezi McShane și Von Glinow, 2000, p. 357). Cercetările au arătat că brainstorming-ul electronic generează mai multe idei decât cel tradițional, participanții sunt mai satisfăcuți, mai motivați și mai încrezători în cadrul exercițiului de luare a deciziei decât în alte structuri de echipe (Gallupe, Bastianutti, Cooper, 1991). Se pare însă că el necesită o tehnologie prea avansată și nu-și justifică costurile ridicate. Totodată, brainstorming-ul
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
cu cât intensitatea participării va fi mai mică și indicatorii ei negativi, cu atât eficiența participării va fi mai mică; cu cât eficiența participării este mai mare, cu atât individul și grupul se simt confortabil din punct de vedere psihologic (satisfăcuți, cu moral crescut etc.), fapt din care organizația nu are decât de câștigat; cu cât eficiența participării este mai scăzută, cu atât individul și grupul se simt nesatisfăcuți, frustrați, cu moral scăzut, fapt care va influența negativ organizația. Ipotezele de
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
Încercăm, în schimb, să condensăm într-o figura sintetică factorii care conduc la satisfacție și cei care produc insatisfacție. În figura 15.15, factorii satisfacției/insatisfacției sunt dispuși în următoarea ordine: factori psihoindividuali (1-12), factori psihosociali (13-15), factori organizaționali (16-21). Satisfăcuții sunt: Nesatisfăcuți sau mai puțin satisfăcuți sunt: angajații mai în vârstă; bărbații; albii; angajații au nivel de instruire mai ridicat; intelectuali; muncitori calificați; cei care au credințe, interese și caracteristici de personalitate asemănătoare; cei ce au încredere în sine, care
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
o figura sintetică factorii care conduc la satisfacție și cei care produc insatisfacție. În figura 15.15, factorii satisfacției/insatisfacției sunt dispuși în următoarea ordine: factori psihoindividuali (1-12), factori psihosociali (13-15), factori organizaționali (16-21). Satisfăcuții sunt: Nesatisfăcuți sau mai puțin satisfăcuți sunt: angajații mai în vârstă; bărbații; albii; angajații au nivel de instruire mai ridicat; intelectuali; muncitori calificați; cei care au credințe, interese și caracteristici de personalitate asemănătoare; cei ce au încredere în sine, care sunt hotărâți, maturi, cu nevoi înalte
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
interese și caracteristici de personalitate asemănătoare; cei ce au încredere în sine, care sunt hotărâți, maturi, cu nevoi înalte de realizare și dominanță; cei bine adaptați și stabili emoționali; cei care au un control intern; cei predispuși de a fi satisfăcuți; cei a căror personalitate este în acord cu solicitările mediului; cei care lucreează în grupuri mici; cei care lucreează în grupuri coezive; cei care sunt în relații bune cu șefii; cei care ocupă poziții înalte în organizații (managerii); cei cu
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
procesele decizionale; cei care se simt constrânși nejustificat la locul de muncă. În legătură cu fiecare dintre acești factori au fost făcute o serie de comentarii și s-au formulat diverse explicații. De exemplu, s-a considerat că tinerii sunt mai puțin satisfăcuți decât vârstnicii, deoarece este posibil ca între aspirațiile lor înalte la intrarea pe piața muncii și ceea ce obțin mai târziu să apară discrepanțe; femeile sunt mai puțin satisfăcute decât bărbații din cel puțin trei motive: retribuție scăzută, oportunități de promovare
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
diverse explicații. De exemplu, s-a considerat că tinerii sunt mai puțin satisfăcuți decât vârstnicii, deoarece este posibil ca între aspirațiile lor înalte la intrarea pe piața muncii și ceea ce obțin mai târziu să apară discrepanțe; femeile sunt mai puțin satisfăcute decât bărbații din cel puțin trei motive: retribuție scăzută, oportunități de promovare limitate, hărțuire sexuală; intelectualii și managerii au niveluri de satisfacție mai înalte decât muncitorii și executanții deoarece ei au salarii mai mari decât ale altor grupuri profesionale, dispun
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
mai multă autonomie în muncă (își fixează propriul orar, ritm de muncă, sunt mai puțin supuși supravegherii atente), în fine, extrag din munca practicată, într-o mai mare măsură, recompense intrinseci; cei care lucreează în grupurile mari sunt mai puțin satisfăcuți decât cei care lucreează în grupurile mici, deoarece grupurile mari duc la o mai mare specializare a sarcinilor, la o comunicare intergrupală sărăcăcioasă, la scăderea sentimentelor de coezivitate a grupului etc. S-a observat și faptul că efectele acestor factori
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
insatisfacție ca fiind situaționale, interesantă ni se pare a fi încercarea pe care o fac unii autori de a apropia teoria lui Herzberg de cea a lui Maslow. Individul tinde să-și satisfacă întotdeauna trebuințele active, ignorându-le pe cele satisfăcute sau pe cele care n-au apărut încă. În aceste condiții, realizarea, îndeplinirea oricărei trebuințe (indiferent dacă este de tip inferior sau superior) produce satisfacție. Dimpotrivă, frustrarea satisfacerii îndeplinirii unei trebuințe active, întreruperea satisfacerii ei sau doar apariția pericolului insatisfacerii
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
în faptul că satisfacția/insatisfacția apare în urma comparațiilor pe care oamenii le fac în raport cu alții în privința sentimentelor privind satisfacția muncii. O persoană care observă alte persoane care lucreează în locuri de muncă similare cu al ei poate deduce cât de satisfăcute sunt aceste persoane. Comparându-se cu acestea, ea poate stabili, în final, dacă ea însăși este satisfăcută sau nesatisfăcută. Weiss și Shaw (1979) au montat un experiment interesant. Într-o primă fază este proiectat un film care prezintă oameni lucrând
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
privind satisfacția muncii. O persoană care observă alte persoane care lucreează în locuri de muncă similare cu al ei poate deduce cât de satisfăcute sunt aceste persoane. Comparându-se cu acestea, ea poate stabili, în final, dacă ea însăși este satisfăcută sau nesatisfăcută. Weiss și Shaw (1979) au montat un experiment interesant. Într-o primă fază este proiectat un film care prezintă oameni lucrând la o linie electrică de asamblare. Erau surprinse pe peliculă două tipuri de sarcini: una plictisitoare, de
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
satisfacție echivalează cu un consum adecvat al motivației care permite realizarea activității propuse, a obiectivelor ei, iar starea de insatisfacție, cu nerealizarea motivației (implicit și a obiectivului activității), cu împiedicarea sau frustrarea realizării ei adecvate. Faptul că omul se simte satisfăcut atunci când și-a realizat adecvat scopul și nesatisfăcut când realizarea n-a avut loc este de domeniul evidentei. Considerarea satisfacției ca un indicator al motivației o întâlnim și la alți autori (vezi Aubert, 2002, p. 171). Al doilea enunț privește
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
intuitivă a managerilor în faptul că muncitorul fericit va fi și productiv. Chiar dacă nu se susținea că mărirea satisfacției va conduce și la mărirea corespunzătoare a performantei, ei credeau că este mai posibil ca firmele care au mai mulți angajați satisfăcuți să fie mai productive și, astfel, mai preferabile decât cele cu mai puțini angajați satisfăcuți. Totuși, acest punct de vedere, ca de altfel și al doilea, au găsit doar un suport slab în cercetarea empirică. Vroom (1964), analizând 20 de
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
susținea că mărirea satisfacției va conduce și la mărirea corespunzătoare a performantei, ei credeau că este mai posibil ca firmele care au mai mulți angajați satisfăcuți să fie mai productive și, astfel, mai preferabile decât cele cu mai puțini angajați satisfăcuți. Totuși, acest punct de vedere, ca de altfel și al doilea, au găsit doar un suport slab în cercetarea empirică. Vroom (1964), analizând 20 de studii cu privire la relația dintre performantă și satisfacție, a descoperit o corelație extrem de mică, de numai
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
muncească nu sunt în primul rând banii. Desigur, acest lucru este valabil numai în acele situații în care stimulenții bănești sunt asigurați - și, mai ales, asigurați în mod acceptabil. Tocmai de aceea, conform teoriei lui Maslow, o astfel de motivație satisfăcută lasă locul alteia pentru a trece pe primul plan. Puterea activatoare redusă a stimulenților bănești poate fi interpretată și astfel: ea poate fi efectul unei resemnări, omul știind că nu are încotro, se mulțumește cu cât i se oferă și
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
cu cea de grupare. De altfel, oamenii caută să pătrundă în mediul social-grupal și pentru a-și satisface, printre altele, și această nevoie. Grupul îi apără, le acordă protecție, le garantează deci satisfacerea nevoii de siguranță. Tot în grup este satisfăcută și nevoia de statut (stimă și prețuire) a oamenilor. Ei doresc să fie respectați, prețuiți fie în virtutea statutului lor, fie în virtutea competenței la care ajung. În decursul vieții sale, omul, parcurgând diferite forme de învățământ sau de formare profesională, reușește
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
de satisfacție, dar din motive total diferite. De exemplu, o persoană se poate simți foarte bine cu colaboratorii, dar poate fi nesatisfăcută de salariu. Per total din această situație rezultă o satisfacție globală ,,moderată”. O altă persoană poate fi moderat satisfăcută atât de colaboratori, cât și de salariu, având același nivel ,,moderat” al satisfacției. Fără îndoială că din punct de vedere psihologic, cele două situații, deși aparent asemănătoare, în esență, sunt total diferite între ele. Psihologii încep să conștientizeze faptul că
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
global de satisfacție poate masca diferitele sentimente particulare resimțite de un individ față de varii aspecte ale muncii și contextului organizațional. Așa încât se introduce conceptul de satisfacție de fațetă care abordează tendințele individului de a fi mai mult sau mai puțin satisfăcut de diferitele fațete ale muncii sale. La diferențierea satisfacției generale de satisfacția de fațetă au contribuit mult și instrumentele folosite în cercetarea satisfacției. Astfel, dacă în unele instrumente mai vechi de cercetare a satisfacției se adresau întrebări de tipul ,,Cât
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]