17,945 matches
-
primă instanță emoțională pentru că informațiile de această natură se transmit la creier mai rapid decât cele raționale și de aceea se obține o primă reacție emoțională și numai ulterior (vorbim de fracțiuni de secundă) una rațională, logică. Goleman consideră că inteligența emoțională este rezultatul selecției naturale ancestrale a indivizilor care au supraviețuit pentru că au reușit să recunoască anumite intenții ale adversarilor (animale, semeni) și să reacționeze rapid. Frica este un exemplu în acest sens, reacțiile fiziologice care o însoțesc fiind, conform
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
reacție inițial inconștientă, irațională (Goleman, 2005, pp. 357-358, 367-370). Reacțiile emoționale, foarte rapide, iraționale, sunt la originea unor gesturi altfel inexplicabile, precum împușcarea din greșeală, ca reacție la frică, a unor persoane nevinovate, uneori membri ai familiei. Totuși, spune Goleman, inteligența emoțională se poate educa pentru a spori gradul de control al propriilor reacții în situații critice. Polițiștii, de exemplu, fac antrenamente sistematice de reacție rapidă și diferențiată la apariția unor ținte diverse: răufăcători sau persoane nevinovate. Într-un articol publicat
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
de reacție rapidă și diferențiată la apariția unor ținte diverse: răufăcători sau persoane nevinovate. Într-un articol publicat ulterior cărții, „What makes a leader?” (Ce anume îl face lider pe cineva?), Daniel Goleman (1998) consideră că există cinci componente ale inteligenței emoționale: autoconștientizare, autocontrol, motivație, empatie și abilitate socială. Articolul abordează tema inteligenței emoționale și a utilității ei în conducerea organizațiilor. Goleman prezintă cele cinci componente ale inteligenței emoționale, modul cum poate aceasta să transforme un manager în lider și căile
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
persoane nevinovate. Într-un articol publicat ulterior cărții, „What makes a leader?” (Ce anume îl face lider pe cineva?), Daniel Goleman (1998) consideră că există cinci componente ale inteligenței emoționale: autoconștientizare, autocontrol, motivație, empatie și abilitate socială. Articolul abordează tema inteligenței emoționale și a utilității ei în conducerea organizațiilor. Goleman prezintă cele cinci componente ale inteligenței emoționale, modul cum poate aceasta să transforme un manager în lider și căile prin care poate fi învățată sau îmbunătățită. Articolul este foarte clar, explicit
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
face lider pe cineva?), Daniel Goleman (1998) consideră că există cinci componente ale inteligenței emoționale: autoconștientizare, autocontrol, motivație, empatie și abilitate socială. Articolul abordează tema inteligenței emoționale și a utilității ei în conducerea organizațiilor. Goleman prezintă cele cinci componente ale inteligenței emoționale, modul cum poate aceasta să transforme un manager în lider și căile prin care poate fi învățată sau îmbunătățită. Articolul este foarte clar, explicit, plin de exemple relevante. Abordarea paradigmatică (metoda unicului element explicativ folosit și de Freud, Einstein
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
lider și căile prin care poate fi învățată sau îmbunătățită. Articolul este foarte clar, explicit, plin de exemple relevante. Abordarea paradigmatică (metoda unicului element explicativ folosit și de Freud, Einstein și alți oameni de știință clasici americani) continuă cu structura inteligenței emoționale, care constă în definiții și „repere esențiale” ale celor cinci componente. Multe dintre afirmațiile lui Goleman sunt pline de semnificații și par extrem de relevante pentru management. Așa-numitul talent al liderilor, de obicei considerat ca fiind moștenit genetic, un
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
celor cinci componente. Multe dintre afirmațiile lui Goleman sunt pline de semnificații și par extrem de relevante pentru management. Așa-numitul talent al liderilor, de obicei considerat ca fiind moștenit genetic, un dar de la natură, nu poate fi în totalitate datorat inteligenței raționale, QI/cunoștințelor, nici deprinderilor sau abilităților tehnice. Pe lângă acestea, este vorba de altceva, aflat dincolo de cifre abstracte și concepte, ceva similar cu ceea ce C. Wright Mills numea imaginație sociologică în sociologie; este acea trăsătură a liderilor care au un
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
al oracolului din Delphi sau „pasiunea de a munci din rațiuni care merg dincolo de bani și status” (Goleman, 1998, p. 95) sunt convingeri frecvent întâlnite în cultura modernă și, în consecință, ușor de agreat. Este ușor să acceptăm și că inteligența emoțională poate fi învățată și îmbunătățită; primele trei componente (autoconștientizare, autocontrol, motivație) „sunt toate abilități/calități de autoconducere”, care se referă la capacitatea cuiva de a se controla și adapta la situații, iar „empatia și abilitatea socială privesc abilitatea unei
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
motivație) „sunt toate abilități/calități de autoconducere”, care se referă la capacitatea cuiva de a se controla și adapta la situații, iar „empatia și abilitatea socială privesc abilitatea unei persoane de a gestiona relațiile cu alții” (Goleman, 1998, p. 101). Inteligența emoțională variază cu vârsta, corelația între nivelul de inteligență emoțională și vârstă fiind ușor de înțeles dacă ne gândim că și experiențele emoționale se învață, se cumulează. Ultima componentă, „abilitatea socială, este punctul culminant al celorlalte dimensiuni ale inteligenței emoționale
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
referă la capacitatea cuiva de a se controla și adapta la situații, iar „empatia și abilitatea socială privesc abilitatea unei persoane de a gestiona relațiile cu alții” (Goleman, 1998, p. 101). Inteligența emoțională variază cu vârsta, corelația între nivelul de inteligență emoțională și vârstă fiind ușor de înțeles dacă ne gândim că și experiențele emoționale se învață, se cumulează. Ultima componentă, „abilitatea socială, este punctul culminant al celorlalte dimensiuni ale inteligenței emoționale”. Dintre cele cinci componente numai una este în mod
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
101). Inteligența emoțională variază cu vârsta, corelația între nivelul de inteligență emoțională și vârstă fiind ușor de înțeles dacă ne gândim că și experiențele emoționale se învață, se cumulează. Ultima componentă, „abilitatea socială, este punctul culminant al celorlalte dimensiuni ale inteligenței emoționale”. Dintre cele cinci componente numai una este în mod clar legată de „emoții”: autocontrolul. Celelalte patru, chiar dacă sunt plasate în aceeași parte a creierului, în sistemul limbic, nu au nimic în comun cu emoțiile (cu propriile emoții). Atunci de ce
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
numai una este în mod clar legată de „emoții”: autocontrolul. Celelalte patru, chiar dacă sunt plasate în aceeași parte a creierului, în sistemul limbic, nu au nimic în comun cu emoțiile (cu propriile emoții). Atunci de ce să numim acest tip de inteligență „emoțională”, și nu inteligență socială, fiind vorba de înțelegerea emoțiilor altora și reacția față de acestea? Un bun lider este acceptat și recunoscut ca lider în special datorită calității foarte rare de a identifica scopurile principale ale organizației și de a
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
mod clar legată de „emoții”: autocontrolul. Celelalte patru, chiar dacă sunt plasate în aceeași parte a creierului, în sistemul limbic, nu au nimic în comun cu emoțiile (cu propriile emoții). Atunci de ce să numim acest tip de inteligență „emoțională”, și nu inteligență socială, fiind vorba de înțelegerea emoțiilor altora și reacția față de acestea? Un bun lider este acceptat și recunoscut ca lider în special datorită calității foarte rare de a identifica scopurile principale ale organizației și de a-i convinge pe ceilalți
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
încercarea de a atinge acele scopuri. Această însușire a liderului conține un criteriu intrinsec care-l face pe lider dezirabil pentru organizație. Alte semnificații/implicații ale articolului lui Goleman se referă la: programele de training care au ca scop îmbunătățirea inteligenței emoționale; acestea fac frecvent greșeala de a ținti partea din creier specifică cunoștințelor raționale, memoriei etc., deci partea greșită; sublinierea importanței optimismului, a implicării în organizație, a antrenării și pregătirii mentale pentru conducerea organizației. Cu toate acestea: Daniel Goleman, ca
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
partea greșită; sublinierea importanței optimismului, a implicării în organizație, a antrenării și pregătirii mentale pentru conducerea organizației. Cu toate acestea: Daniel Goleman, ca și Freud sau alți oameni de știință, explică succesul unei persoane ca lider printr-o singură variabilă: inteligența emoțională. Ce putem spune despre celelalte variabile „nedescoperite” încă? Evoluția teoriilor despre organizații are multe pietre de hotar care par a deține „explicația” la timpul lor: managementul științific, birocrația, relațiile umane sau resursele umane. Ce va fi după inteligența emoțională
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
variabilă: inteligența emoțională. Ce putem spune despre celelalte variabile „nedescoperite” încă? Evoluția teoriilor despre organizații are multe pietre de hotar care par a deține „explicația” la timpul lor: managementul științific, birocrația, relațiile umane sau resursele umane. Ce va fi după inteligența emoțională? Pe de altă parte, este inteligența emoțională cea care face diferența, iar celelalte componente ale inteligenței (celelalte capacități/abilități/calități) sunt irelevante pentru un bun lider? Dacă toți liderii studiați au avut un scor atât de mare al QI
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
celelalte variabile „nedescoperite” încă? Evoluția teoriilor despre organizații are multe pietre de hotar care par a deține „explicația” la timpul lor: managementul științific, birocrația, relațiile umane sau resursele umane. Ce va fi după inteligența emoțională? Pe de altă parte, este inteligența emoțională cea care face diferența, iar celelalte componente ale inteligenței (celelalte capacități/abilități/calități) sunt irelevante pentru un bun lider? Dacă toți liderii studiați au avut un scor atât de mare al QI și al abilităților tehnice, așa cum menționa Goleman
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
pietre de hotar care par a deține „explicația” la timpul lor: managementul științific, birocrația, relațiile umane sau resursele umane. Ce va fi după inteligența emoțională? Pe de altă parte, este inteligența emoțională cea care face diferența, iar celelalte componente ale inteligenței (celelalte capacități/abilități/calități) sunt irelevante pentru un bun lider? Dacă toți liderii studiați au avut un scor atât de mare al QI și al abilităților tehnice, așa cum menționa Goleman (1998, p. 94), acest lucru înseamnă că ei au fost
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
al QI și al abilităților tehnice, așa cum menționa Goleman (1998, p. 94), acest lucru înseamnă că ei au fost selectați folosind criterii precum QI și abilități tehnice. Ce s-ar fi întâmplat dacă ei ar fi fost selectați folosind nivelul inteligenței emoționale drept criteriu principal? La același nivel al inteligenței emoționale, un scor superior al QI sau cele mai bune abilități tehnice, sau ceva complet nou poate face diferența dintre liderii eficienți și cei ineficienți. 3.2.2. Despre talent Într-
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
1998, p. 94), acest lucru înseamnă că ei au fost selectați folosind criterii precum QI și abilități tehnice. Ce s-ar fi întâmplat dacă ei ar fi fost selectați folosind nivelul inteligenței emoționale drept criteriu principal? La același nivel al inteligenței emoționale, un scor superior al QI sau cele mai bune abilități tehnice, sau ceva complet nou poate face diferența dintre liderii eficienți și cei ineficienți. 3.2.2. Despre talent Într-un alt articol, „Mitul talentului” („The Talent Myth”), Malcom
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
Enron), ca și o persoană narcisistă, va exagera importanța talentului (companiile narcisiste devin mult mai influente decât este legitim în afaceri, la fel cum devin și persoanele narcisiste în organizația lor, datorită încrederii lor prea mari în a emite judecăți); inteligența organizației nu este o „simplă funcție a inteligenței angajaților săi” (p. 32); companiile „nu doar creează; ele execută și implementează și coordonează eforturile multor oameni diferiți...” în consecință, sistemul trebuie să fie central, și nu indivizii (p. 32); nu oamenii
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
importanța talentului (companiile narcisiste devin mult mai influente decât este legitim în afaceri, la fel cum devin și persoanele narcisiste în organizația lor, datorită încrederii lor prea mari în a emite judecăți); inteligența organizației nu este o „simplă funcție a inteligenței angajaților săi” (p. 32); companiile „nu doar creează; ele execută și implementează și coordonează eforturile multor oameni diferiți...” în consecință, sistemul trebuie să fie central, și nu indivizii (p. 32); nu oamenii fac o organizație inteligentă, ci invers (p. 32
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
care supraviețuiesc și au succes depinde de densitatea populației de organizații și de capacitatea lor de adaptare la mediu (identificarea de nișe de resurse, de noi nevoi sau noi categorii de beneficiari etc.). Succesul organizațiilor depinde de rapiditatea și de inteligența cu care descoperă noile oportunități (resurse) și se poziționează bine în utilizarea lor. Unele organizații au succes pentru că intră primele într-un mediu nou, fără riscuri, altele pentru că evită riscurile învățând din greșelile scump plătite de „pionierii” noului mediu. De
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
Pucik, V.; Barsoux, J.-L. (2002), The Global Challenge: International Human Resource Management, Mc Grow-Hill. Giddens, A. (1989), Sociology, Polity Press, Cambridge, UK. Gladwell, Malcom, „The Talent Mith”, în The New Yorker, 22 iulie 2002, pp. 28-33. Goleman, D. (1998), Inteligența Emoțională, Editura Economică, București. Goleman, D. (1998), „What makes a leader?”, Harvard Business Review, noiembrie-decembrie. Heizer, Jay; Render, Barry (2004), Principles of Operation Management, (ediția a V-a) Pearson, Prentice Hall, New Jersey. Hirschey, M. (2003), Managerial Economics, (ediția a
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
firmă de succes, atestarea viabilității firmei prin acordarea împrumutului din programul Sapard și mutarea în noul sediu sunt considerate de conducerea firmei doar pași spre un viitor care poate fi privit cu optimism pentru Prodindpest. El se bazează pe muncă, inteligență, valorificarea tradiției și promovarea constantă și fără rabat a calității produselor. Notă: Datele din acest studiu de caz au fost oferite de patronii firmei și au fost verificate pe bază de documente interne și prin discuții cu angajați sau colaboratori
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]