44,300 matches
-
respinsă din motive morale.” (Bochenski, 1992, p. 90) Cred că este evident la ce este util studiul autorității pentru indivizi și pentru manageri în mod special: el ne ajută să înțelegem greșelile care conduc la diminuarea sau pierderea autorității unor manageri, să identificăm abuzurile de autoritate și să le evităm în cazul propriului comportament sau să contracarăm o persoană care, profitând de ignoranța unora sau de conformismul altora, abuzeazăde autoritate pentru a obține nemeritat anumite avantaje. A demonstra falsul afirmațiilor lui
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
a-i urma ordinele în fața celor conformiști care nu-i sunt subordonați, sunt cele mai simple modalități de a anula o autoritate abuzivă. Pentru cei interesați, sunt prezentate în caseta următoare câteva sfaturi concrete referitoare la relația de autoritate a managerilor. 12 Sfaturi pentru a-ți construi și menține autoritatea ca manager: Ce să faci pentru a avea autoritate: Ca manager nou-numit, venit din afara organizației, încearcă să-ți dovedești cât mai repede posibil competențele (performanțele anterioare, cunoștințele etc.) subordonaților tăi, pentru
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
subordonați, sunt cele mai simple modalități de a anula o autoritate abuzivă. Pentru cei interesați, sunt prezentate în caseta următoare câteva sfaturi concrete referitoare la relația de autoritate a managerilor. 12 Sfaturi pentru a-ți construi și menține autoritatea ca manager: Ce să faci pentru a avea autoritate: Ca manager nou-numit, venit din afara organizației, încearcă să-ți dovedești cât mai repede posibil competențele (performanțele anterioare, cunoștințele etc.) subordonaților tăi, pentru a dobândi autoritate epistemică. Încearcă în mod continuu să obții expertiză
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
o autoritate abuzivă. Pentru cei interesați, sunt prezentate în caseta următoare câteva sfaturi concrete referitoare la relația de autoritate a managerilor. 12 Sfaturi pentru a-ți construi și menține autoritatea ca manager: Ce să faci pentru a avea autoritate: Ca manager nou-numit, venit din afara organizației, încearcă să-ți dovedești cât mai repede posibil competențele (performanțele anterioare, cunoștințele etc.) subordonaților tăi, pentru a dobândi autoritate epistemică. Încearcă în mod continuu să obții expertiză (cunoștințe, deprinderi) în domeniul afacerilor/activității tale sau în
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
nu ai competență, vei greși sau îți vei pierde imaginea de „Domnul Știe-Tot”. 5. Nu încerca să îți extinzi autoritatea deontică asupra persoanelor care nu îți sunt subordonate. Acesta este un abuz de autoritate legat de subiect. Poți să observi manageri care se comportă acasă sau în locuri publice ca niște șefi, tratându-și membrii familiei sau pe oamenii de rând ca pe subordonați. Nu merge așa! 6. Nu evita să angajezi persoane competente pe domenii specifice; dacă ești mai bun
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
sau pe oamenii de rând ca pe subordonați. Nu merge așa! 6. Nu evita să angajezi persoane competente pe domenii specifice; dacă ești mai bun decât ele în domeniul managementului, nu vor fi niciodată o alternativă la poziția ta de manager. 4.2. Decizia și participarea la luarea deciziei În esență, a conduce, presupune a lua decizii. Succesul conducerii este determinat de capacitatea sa de a lua decizii care se dovedesc ulterior eficiente. În principiu, se consideră că un proces decizional
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
în mare măsură succesul demersului. Și o decizie corect aleasă, dar greșit aplicată poate avea consecințe negative care să anuleze eforturile etapelor anterioare din procesul de decizie. 6) Evaluarea consecințelor și feedbackul. Este o etapă care lipsește adesea în cazul managerilor sau organizațiilor preocupate mereu de noi proiecte, de noi probleme, care nu urmăresc ce s-a întâmplat cu deciziile anterioare. Exemplul 1: Să presupunem că trebuie să ne alegem un loc de muncă deoarece locul de muncă anterior nu mai
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
unul formal, intern sau extern sau un evaluator informal). Se observă similaritatea cu relația de autoritate: decidentul este de fapt purtătorul autorității; problema este domeniul de autoritate (competență); soluția este aserțiunea purtătorului autorității, iar evaluatorul este subiectul autorității. Validarea aserțiunilor managerului, deci a soluției problemei este realizată prin evaluarea deciziei ca fiind corectă și astfel se menține autoritatea. Deciziile greșite, incorecte, fac să înceteze relația de autoritate. Se poate spune că există mai multe tipuri de aserțiuni: aserțiuni de tip descriptiv
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
Diferența între cele două este evidentă, persoanele care nu iau decizii (pentru că nu sunt obligate să o facă) doar descriu situații trecute sau prezente, deci fac aserțiuni de tip descriptiv (care nu sunt mincinoase sau aberante) și își conservă autoritatea. Managerii trebuie să ia decizii, să facă aserțiuni de tip predictiv. De aceea, autoritatea managerilor depinde în mare măsură de corectitudinea predicțiilor (deci de justețea deciziilor lor). Este cauza pentru care la început guvernările au credibilitate care în timp „se erodează
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
obligate să o facă) doar descriu situații trecute sau prezente, deci fac aserțiuni de tip descriptiv (care nu sunt mincinoase sau aberante) și își conservă autoritatea. Managerii trebuie să ia decizii, să facă aserțiuni de tip predictiv. De aceea, autoritatea managerilor depinde în mare măsură de corectitudinea predicțiilor (deci de justețea deciziilor lor). Este cauza pentru care la început guvernările au credibilitate care în timp „se erodează”; de aceea imaginea publică cosmetizată ține până când statisticile dovedesc contrariul. Ministrul Flutur era propus
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
și-au erodat mult mai rapid autoritatea și, implicit, au pierdut susținerea publicului. Oricum, în timp, probabilitatea de a „greși”, de a face predicții nevalidate, crește, așa că autoritatea se diluează oricum. Este motivul pentru care și la cei mai buni manageri o perioadă prea lungă de conducere determină diluarea autorității și poate fi periculoasă pentru performanțele organizației. De asemenea, cramponarea în funcție (mai ales a dictatorilor sau a managerilor care au „cosmetizat” rezultate, fapte etc.) este determinată de teama că, odată
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
se diluează oricum. Este motivul pentru care și la cei mai buni manageri o perioadă prea lungă de conducere determină diluarea autorității și poate fi periculoasă pentru performanțele organizației. De asemenea, cramponarea în funcție (mai ales a dictatorilor sau a managerilor care au „cosmetizat” rezultate, fapte etc.) este determinată de teama că, odată dezvăluite adevărurile ascunse, autoritatea lor va scădea în mod dramatic. În cazul dictatorilor (vezi Stalin, Hitler, Ceaușescu) apare un abuz de (non)autoritate de domeniu, unul de tip
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
transfer de relație de (non)autoritate spre toate domeniile. Indiferent de corectitudinea și completitudinea soluțiilor gândite pentru o problemă, este esențială formularea corectă a acesteia, deci definirea corectă a domeniului. Problema incorect formulată este, în sine, generatoare de non-autoritate. Adesea, managerii și oamenii politici formulează incorect sau incomplet problemele, recurgând la nespecialiști, la intuiție, confundând mijloacele cu scopurile și simptomele cu cauzele. Un exemplu clasic în politică este centrarea excesivă pe imaginea cosmetizată ca sursă a autorității (soluție valabilă de obicei
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
pericol nuclear care, ulterior, au fost baza contestațiilor și erodării autorității liderilor celor două guverne. Decizia colectivă este o modalitate de diluare a autorității individuale în cazul deciziilor de succes, dar și de reducere a riscului de sancțiune drastică a managerului în caz de eșec. SHAPE \* MERGEFORMAT Graficul 1: Niveluri de participre a grupului și liderului la luarea deciziei Fără a putea susține afirmația prin cercetări concrete, estimez că puțini manageri din România sunt conștienți de importanța proceselor de luare a
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
dar și de reducere a riscului de sancțiune drastică a managerului în caz de eșec. SHAPE \* MERGEFORMAT Graficul 1: Niveluri de participre a grupului și liderului la luarea deciziei Fără a putea susține afirmația prin cercetări concrete, estimez că puțini manageri din România sunt conștienți de importanța proceselor de luare a deciziilor și a unor mecanisme precum participarea grupurilor la luarea deciziilor (în cazul grupurilor competente și a unor decizii și contexte decizionale adecvate). Ca urmare, ei promovează un model mai
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
sau de sancționare). Cum se face delegarea autorității în organizația dumneavoastră? Evaluați nivelul de reglementare și tipul de autoritate deontică din cadrul organizației în care lucrați. 4.3. Stiluri de conducere Am discutat în capitolele anterioare despre presupozițiile de la care pornesc managerii și despre felul cum se adaptează la context în exercitarea puterii potrivit teoriilor contingenței. Rezultatele presupozițiilor lor sau ale adaptării la contextul situațional sunt stilurile sau modelele de conducere, adică modalitățile prin care managerii abordează problemele în organizații. Zlate, de
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
anterioare despre presupozițiile de la care pornesc managerii și despre felul cum se adaptează la context în exercitarea puterii potrivit teoriilor contingenței. Rezultatele presupozițiilor lor sau ale adaptării la contextul situațional sunt stilurile sau modelele de conducere, adică modalitățile prin care managerii abordează problemele în organizații. Zlate, de exemplu, prezintă definiții ale unor specialiști care consideră că stilul de conducere poate fi definit, pe de-o parte, în manieră behavioristă drept „multitudinea de caracteristici ale comportamentului conducătorului” (2004b, p. 95) și fiind
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
dificil, în opinia mea, să pornim de la clasificări și modele și este mult mai semnificativ să descriem post factum caracteristicile stilului de conducere al cuiva sau propriul stil de conducere și să-l corectăm în funcție de teorie. Fără să afirm că managerii nu se schimbă, nu se adaptează, cred totuși că este dificil ca persoanele, care prin educație și experiență, prin socializare, sunt înclinate spre un stil de conducere autoritar, să se comporte ca lideri cu stil de conducere democrat sau chiar
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
autoritar, să se comporte ca lideri cu stil de conducere democrat sau chiar permisiv, care încurajează participarea la luarea decizilor, care se centrează pe oameni și relații, și nu pe sarcini ș.a.m.d. Mai degrabă se poate spune că managerii ar trebui aleși în funcție de grup, de situațiile cele mai frecvente în care se află organizația, astfel încât să existe o compatibilitate între toate aceste elemente. Dincolo de dezbaterile pe marginea stilurilor de conducere, rolul managementului ca resursă în organizație este greu de
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
stilurilor de conducere, rolul managementului ca resursă în organizație este greu de contestat. În aceleași contexte (simultan în organizații diferite sau succesiv în aceeași organizație), diverși conducători au înregistrat performanțe diferite. Evidența meritelor managementului a condus la o valorizare a managerilor eficienți, recompensați prin acordarea unor salarii exorbitante în ultimele decenii în companiile puternice, mai ales în cele din SUA. Această creștere fără precedent a veniturilor pentru directorii executivi de marcă este o temă de dezbatere tot mai frecventă în Occident
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
se aștepta; de asemenea, care ar fi salariul optim pentru un CEO? Care ar fi salariul care ar furniza cel mai bun profit marginal pentru acționari? Nu este o sarcină ușoară atâta vreme cât nu putem face experimente cu companii reale și manageri și nu putem testa salarii alternative. Pe de altă parte, din punct de vedere sociologic, putem analiza ce rol are motivația prin stimulente financiare. Problema motivației extrinseci versus motivația intrinsecă, în acest caz, și a consecințelor supramotivației asupra performanțelor sunt
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
Problema motivației extrinseci versus motivația intrinsecă, în acest caz, și a consecințelor supramotivației asupra performanțelor sunt cele mai importante. Baza acestei dezbateri este: primește compania suficient în schimbul cheiltuielilor pentru directorii săi? Ce este un CEO (chief executive officer) sau un manager? Putem afirma că un manager este conducătorul unei companii, liderul care „arată direcția, calea” și este urmat de angajați. Atunci, ce este un bun manager? Întrucât afacerea presupune profit, un bun manager trebuie să fie cel care știe calea cea
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
intrinsecă, în acest caz, și a consecințelor supramotivației asupra performanțelor sunt cele mai importante. Baza acestei dezbateri este: primește compania suficient în schimbul cheiltuielilor pentru directorii săi? Ce este un CEO (chief executive officer) sau un manager? Putem afirma că un manager este conducătorul unei companii, liderul care „arată direcția, calea” și este urmat de angajați. Atunci, ce este un bun manager? Întrucât afacerea presupune profit, un bun manager trebuie să fie cel care știe calea cea bună; calea spre „mai ieftin
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
suficient în schimbul cheiltuielilor pentru directorii săi? Ce este un CEO (chief executive officer) sau un manager? Putem afirma că un manager este conducătorul unei companii, liderul care „arată direcția, calea” și este urmat de angajați. Atunci, ce este un bun manager? Întrucât afacerea presupune profit, un bun manager trebuie să fie cel care știe calea cea bună; calea spre „mai ieftin, mai rapid, mai bun”; calea spre mai mult profit pentru acționari. Salariul unui bun manager este o investiție care va
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
este un CEO (chief executive officer) sau un manager? Putem afirma că un manager este conducătorul unei companii, liderul care „arată direcția, calea” și este urmat de angajați. Atunci, ce este un bun manager? Întrucât afacerea presupune profit, un bun manager trebuie să fie cel care știe calea cea bună; calea spre „mai ieftin, mai rapid, mai bun”; calea spre mai mult profit pentru acționari. Salariul unui bun manager este o investiție care va produce profit ca și o inovație, un
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]