9,942 matches
-
unui rezultat doar parțial satisfăcător, este afectată de câteva puncte inerente de vulnerabilitate. Ea este rezultatul unei experiențe trecute marcate de prejudecăți sau mituri, ce nu ar rezista unui examen analitic sumar, dar și al deformării percepțiilor datorită cunoașterii structurii organizaționale curente de către cei care participă la procesul de organizare a activităților strategice. Pe de altă parte, abordarea intuitivă este suspectă adesea de înrudire cu „ghicitul în stele”, ceea ce generează crearea unui motiv de neîncredere care va afecta performanțele entităților rezultate
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
maturitate în dezvoltarea unei organizații. Această maturitate se traduce într-o istorie a organizației de mai mulți ani, eventual zeci de ani, care înseamnă o perioadă de creștere cu intervale cu caracteristici diferite și un rezultat materializat într-o structură organizațională, un set de procese și produse, ca și un set de relații cu exteriorul. Toate acestea marchează momentul inițial, de la care începe analiza segmentării, și starea inițială va marca decisiv decupajul nou ce se va crea. Tot ceea ce deja există
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
segmente existente, iar noul ansamblu poate fi rearanjat în structurile strategice existente. Teoria actuală și practica strategică bazată chiar pe utilizarea unităților strategice de afaceri, începând cu experiența firmei General Electric, marchează o preocupare constantă și clară pentru simplificarea structurilor organizaționale și reducerea costurilor administrative, chiar dacă procesul de segmentare a piețelor și diversificarea, la modul general, continuă în ritm alert. Introducerea în anii ’70 a structurii bazate pe unitatea strategică de afaceri (USA) a însemnat la General Electric un nivel ierarhic
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
ierarhic suplimentar, dar o simplificare a managementului strategic al organizației, cu reduceri de costuri, inclusiv datorate reducerii staff-ului strategic și concedierii așa-zișilor planificatori strategici. În anii ’90, Hammer și Champy (1993) introduc reengineering-ul în câmpul bătăliei împotriva birocrației organizaționale și a diviziunii muncii. Mai mult decât o metodă sau tehnică, reengineering-ul este o adevărată doctrină care consemnează o reducere a numărului de „segmente”, prin simplificarea proceselor și utilizarea resurselor în scheme prin care să se obțină economii de scop
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
o reducere a numărului de „segmente”, prin simplificarea proceselor și utilizarea resurselor în scheme prin care să se obțină economii de scop (anvergură). Simplificarea administrativă a devenit o obsesie atât de puternică, încât uneori se fac amputări drastice ale structurilor organizaționale, cărora le cad victime entitățile ce nu au performanțe de excepție sau în consonanță cu „campionii”, fie ei produse, divizii sau USA. Exemplul l-a dat din nou General Electric, în anii ’70, când a declarat că nu mai e
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
relații formale și informale, se păstrează. De aceea, structurile firmei trebuie „citite” într-o cheie specifică asiatică: toate entitățile au legături reciproce funcționale, chiar dacă reprezentările grafice nu lasă să se întrevadă acest lucru. Pe de altă parte, în spatele fiecărei entități organizaționale reprezentate printr-un banal dreptunghi, se ascund zeci de activități elementare (combinații aplicație-tehnologie-client, în sensul sugerat de Abel și Hammond, 1979). Se intuiește ușor că listarea acestora, ca și a proceselor de analiză asociate, s-ar întinde pe sute de
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
management strategic coerent. Subiecte înrudite pentru comparație Analiza factorilor-cheie ai succesului Analiza grupurilor strategice Analiza lanțului valorii Analiza tehnologică a proceselor Costuri de anvergură (economii de scop) Costuri de complexitate Costuri de tranzacționare Matricele de portofoliu Segmentarea de marketing Structuri organizaționale divizionale Structuri organizaționale tip holding Structuri organizaționale matriciale Teme de discuțietc "Teme de discuție" 1. Realizați o listă de mari firme românești cunoscute ca reprezentând un așa-zis grup de holding. Alegeți numele care vă sunt mai cunoscute din punctul
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
Subiecte înrudite pentru comparație Analiza factorilor-cheie ai succesului Analiza grupurilor strategice Analiza lanțului valorii Analiza tehnologică a proceselor Costuri de anvergură (economii de scop) Costuri de complexitate Costuri de tranzacționare Matricele de portofoliu Segmentarea de marketing Structuri organizaționale divizionale Structuri organizaționale tip holding Structuri organizaționale matriciale Teme de discuțietc "Teme de discuție" 1. Realizați o listă de mari firme românești cunoscute ca reprezentând un așa-zis grup de holding. Alegeți numele care vă sunt mai cunoscute din punctul de vedere al
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
Analiza factorilor-cheie ai succesului Analiza grupurilor strategice Analiza lanțului valorii Analiza tehnologică a proceselor Costuri de anvergură (economii de scop) Costuri de complexitate Costuri de tranzacționare Matricele de portofoliu Segmentarea de marketing Structuri organizaționale divizionale Structuri organizaționale tip holding Structuri organizaționale matriciale Teme de discuțietc "Teme de discuție" 1. Realizați o listă de mari firme românești cunoscute ca reprezentând un așa-zis grup de holding. Alegeți numele care vă sunt mai cunoscute din punctul de vedere al activităților sau al produselor
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
în cazul unei industrii procesul este invers, în sensul în care aceasta se sintetizează sau se configurează ca entitate pe baza unor construcții teoretice, uneori greu de recunoscut în practică. În plus, segmentarea internă are consecințe palpabile la nivelul structurii organizaționale și al modului în care se desfășoară activitatea, pe când în cazul segmentării externe aceasta este ea însăși consecința modului în care se desfășoară activitatea într-un număr dat de organizații. În mod paradoxal, pentru contextul dat de aceste observații, segmentarea
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
J.D. (2006), Strategic Management and Business Policy (ediția a X-a), Pearson Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ. 7. Analiza resurselor internetc "7. Analiza resurselor interne" O parte a teoreticienilor din managementul strategic actual consideră că sursa primară a performanței organizaționale este reprezentată de „ceea ce are” organizația la un moment dat. Această idee obligă la o analiză a mediului intern al organizației. Analiza va fi focalizată asupra identificării diferitelor elemente ce pot fi utilizate ca surse pentru crearea performanței, asupra clasificării
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
Terminologie de bază: resurse, competențe, capabilitățitc " 7.2. Terminologie de bază\: resurse, competențe, capabilitĂȚi" Mediul intern conține totalitatea elementelor asupra cărora organizația are o influență determinantă și, teoretic, un control total (Băcanu, 1997). Conceptele în care sunt integrate aceste elemente organizaționale diferă de la un autor la altul. Cele mai cunoscute concepte au fost lansate în literatura americană de specialitate. În majoritatea lucrărilor se utilizează pentru acestea etichetele „resurse”, „competențe” sau „capabilități”. Categoriile specifice cu care se operează în ariile funcționale sunt
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
România). Acest termen este folosit de numeroși autori de referință ai acestei abordări, între care Wernerfelt (1984), Rumelt (1984), Barney (1991). Resursele sunt elemente ale organizației ce se prezintă sub forme tangibile (etichetate cu termenul „capital”: financiar, uman, fizic și organizațional) și intangibile (numele de marcă, reputația firmei sau a produsului, conexiunile în lumea afacerilor și, în principal, cultura organizațională). Pentru analiza diferitelor categorii de resurse se utilizează în mod frecvent clasificarea acestora după conținutul lor (financiare, umane, fizice etc.) sau
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
Barney (1991). Resursele sunt elemente ale organizației ce se prezintă sub forme tangibile (etichetate cu termenul „capital”: financiar, uman, fizic și organizațional) și intangibile (numele de marcă, reputația firmei sau a produsului, conexiunile în lumea afacerilor și, în principal, cultura organizațională). Pentru analiza diferitelor categorii de resurse se utilizează în mod frecvent clasificarea acestora după conținutul lor (financiare, umane, fizice etc.) sau după modul lor de utilizare funcțională în interiorul organizației (producție, marketing, personal etc.). Unii autori (Barney și Hesterly, 2006) consideră
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
de resurse se utilizează în mod frecvent clasificarea acestora după conținutul lor (financiare, umane, fizice etc.) sau după modul lor de utilizare funcțională în interiorul organizației (producție, marketing, personal etc.). Unii autori (Barney și Hesterly, 2006) consideră că există și resurse organizaționale, ca un atribut al unui grup de indivizi, incluzând modul de organizare, sistemul de valori culturale, sistemele de coordonare și control ale unei organizații. Categoriile interesante de resurse pentru subiectul discutat sunt „resursele-prag” și „resursele unice” (Johnson, Scholes și Whittington
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
concepte devin nesemnificative (Barney, 1997). Pentru ca starea de confuzie să fie accentuată, Mintzberg (2004) observă că uneori se folosesc aceleași definiții, dar cu etichete inversate. Totuși, în limba română termenii mentionați au înțelesuri relativ diferite. Proiecția acestor diferențe la nivel organizațional ar putea genera neînțelegeri sau neclarități, cu atât mai mult cu cât în mediul cultural românesc există percepția unei discrepanțe între teorie și practică. Pentru subiectul în discuție, se rețin din dicționarul explicativ al limbii române DEX (ediția a II
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
limba română și să genereze un triunghi logic al acestora. Resursele reprezintă tot ceea ce are la dispoziție organizația pentru a-și realiza misiunea propusă și strategia rezultată din aceasta. Se includ și resursele umane, cu toate caracteristicile lor, inclusiv cele organizaționale. Aceleași resurse, pe care le are la dispoziție la un moment dat fiecare organizație, pot fi combinate într-o infinitate de moduri cu scopul de a asigura organizației un avantaj. Realmente important pentru o organizație oarecare este ceea ce știe să
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
este puterea (aptitudinea sau posibilitatea) organizației de a folosi resursele generatoare de valoare de care dispune, pentru a folosi oportunitățile existente și pentru a-și crea un avantaj față de concurenți. Principial, capabilitatea strategică presupune existența unor resurse și posibilitatea valorificării organizaționale a acestora. Mai subtil, capabilitatea se poate traduce prin voința de a întreprinde ceva, pentru care există resursele și competența necesară. Sintetizând cele trei concepte într-un set de definiții succinte de interes managerial, ar rezulta: - a avea resurse = a
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
de inserția orientării spre un scop de grup. Competența ar reprezenta partea „teoretică”, iar capabilitatea partea „practică”, necesare în egală măsură pentru realizarea unui proces creator de valoare. În principiu, se presupune faptul că apariția capabilității implică existența unor competențe organizaționale, ca și a unor resurse disponibile. Legătura dintre aceste concepte, care în viziunea autorului ar fi cea mai potrivită cu semnificația termenilor în limba română, este sugerată de figura 7.1. Figura 7.1 Se poate concluziona că există încă
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
analiză VRIOtc "7.3. Cadrul de analiză VRIO" În anii ’90, abordarea bazată pe resurse este revigorată de o pleiadă de teoreticieni, între care Dierickx și Cool (1989), Conner (1991), Peteraf (1993), care discută legătura dintre avantajele concurențiale și resursele organizaționale. Barney (1991), unul dintre reprezentanții acestui grup, marchează o înclinare mai evidentă spre construirea unor instrumente de analiză focalizate asupra efectelor resurselor. De fapt, valoarea instrumentală în analizarea mediului intern, după cum se va vedea în continuare, implică o latură preponderent
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
și/sau să rentabilizeze amenințările sale? - Este resursa controlată sau deținută doar de un număr mic de firme concurente? - Poate firma să suporte diferența de costuri necesară pentru obținerea sau dezvoltarea resursei care îi lipsește? - Are firma politicile și elementele organizaționale necesare pentru a exploata resursele sale valoroase, rare și inimitabile? sau mai pe scurt și cu o „ghidare” legată de atribute: - Este resursa valoroasă? - Este resursa rară? - Este resursa inimitabilă? - Este resursa susținută de organizație? O resursă este cu atât
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
ad-hoc, adoptată pentru acronimul original, care face referire la posibilitatea organizației (firmei) de a exploata resursa de care dispune și despre care se presupune că are atributele listate anterior. Această posibilitate este generată de modul în care sunt realizate structura organizațională, sistemele de control, politicile de motivare și salarizare, mecanismele de alocare internă și de bugetare, ca și multe alte elemente asupra cărora nu s-a focalizat încă interesul cercetătorilor. Discuțiile privind modul în care elemente concrete ale modului de organizare
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
este amplasat în cea mai bună poziție pentru utilizarea unui izvor termal, atunci imitarea este imposibilă. Imitarea va fi dificilă, de asemenea, în cazul în care un avantaj este legat de o configurație unică a resurselor umane și a culturii organizaționale orientate spre economii. Costurile imitării sunt relativ ușor de calculat, dacă sunt asociate unor elemente tangibile ce induc economii, chiar dacă nu se pot evalua riscurile generate de mișcări prin care se realizează o restructurare a capacităților de producție și a
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
mic de niveluri și personal funcțional redus, sunt cele mai potrivite. Subsistemele de control sunt focalizate asupra costurilor, prin intermediul unor obiective cuantificabile asociate gestionării resurselor materiale, ca și a celor umane. Reducerea costurilor va fi baza filosofiei și a culturii organizaționale, iar politicile de salarizare vor fi centrate asupra aceluiași scop. În mod obișnuit reducerile de personal și costurile salariale asociate unei structuri se pot evalua relativ facil, însă impactul remodelării culturii organizaționale pare a fi o necunoscută. Într-o perspectivă
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
costurilor va fi baza filosofiei și a culturii organizaționale, iar politicile de salarizare vor fi centrate asupra aceluiași scop. În mod obișnuit reducerile de personal și costurile salariale asociate unei structuri se pot evalua relativ facil, însă impactul remodelării culturii organizaționale pare a fi o necunoscută. Într-o perspectivă internațională, strategia costurilor reduse va fi centrată asupra managementului resurselor umane, ca principală sursă a avantajelor, dar și asupra obținerii unor avantaje de poziție, la propriu, asociate primei mișcări și obținerii unor
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]