44,300 matches
-
Atunci, ce este un bun manager? Întrucât afacerea presupune profit, un bun manager trebuie să fie cel care știe calea cea bună; calea spre „mai ieftin, mai rapid, mai bun”; calea spre mai mult profit pentru acționari. Salariul unui bun manager este o investiție care va produce profit ca și o inovație, un nou produs sau un anumit bun. Dacă profitul, Π = f (K, L, T), salariul directorului este o importantă investiție în variabila capital (K). Cum evaluăm cât de bun
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
investiție care va produce profit ca și o inovație, un nou produs sau un anumit bun. Dacă profitul, Π = f (K, L, T), salariul directorului este o importantă investiție în variabila capital (K). Cum evaluăm cât de bun este un manager? Pentru angajații obișnuiți există criterii clare de măsurare a performanțelor și de stabilire a salariilor; pentru muncitori, programul zilnic de lucru este fixat (de exemplu, opt sau mai multe ore pe zi), iar sarcinile specifice trebuie să fie îndeplinite pentru
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
ea va conduce compania spre performanțe mai mari. Ce se va întâmpla în cazul în care nu va avea astfel de performanțe? Stimulentele financiare „sunt mai eficiente atunci când sunt legate de performanțe bune. A lega performanța de acordarea de acțiuni managerilor poate fi un factor motivator, deoarece directorii „participă la succesul financiar al firmei prin acțiunile pe care le posedă” (Du Brin, 2005, p. 137). Companiile care folosesc acordarea de acțiuni ca factor motivant pentru CEO vor conecta în mod obiectiv
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
acțiuni ca factor motivant pentru CEO vor conecta în mod obiectiv performanța directorilor cu venitul potențial pe care îl primesc. Acesta este un mod transparent de a furniza stimulente, care determină o atitudine foarte activă și fidelă/constantă din partea unui manager. Oricum, care este diferența dintre, de exemplu, 195 de milioane și 196 de milioane de dolari pentru salariul unui CEO? Acel milion în plus determină vreo diferență în ceea ce privește performanțele managerului? Considerăm că unele salarii merg chiar dincolo de argumente raționale și
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
determină o atitudine foarte activă și fidelă/constantă din partea unui manager. Oricum, care este diferența dintre, de exemplu, 195 de milioane și 196 de milioane de dolari pentru salariul unui CEO? Acel milion în plus determină vreo diferență în ceea ce privește performanțele managerului? Considerăm că unele salarii merg chiar dincolo de argumente raționale și ele trebuie să fie mai mult rezultatul unor factori specifici/deosebiți precum starea/dispoziția negociatorilor decât al unor calcule raționale, obiective. Reprezintă banii singurul factor motivant pentru performanțe bune? Este
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
și alți factori intrinseci care pot fi stimulați prin diverse metode. Oamenii muncesc nu numai pentru bani, unii lucrează și obțin performanțe fiindcă le plac sarcinile, provocările sau sunt dedicați unei cauze. Un factor important al creșterii uriașe a salariilor managerilor trebuie să fie faptul că ei consideră salariul mai mult decât alte stimulente o măsură a valorii lor în comparație cu alți manageri sau cu ei înșiși în trecut. De vreme ce salariile de top sunt publicate de revista Forbes și se discută în
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
performanțe fiindcă le plac sarcinile, provocările sau sunt dedicați unei cauze. Un factor important al creșterii uriașe a salariilor managerilor trebuie să fie faptul că ei consideră salariul mai mult decât alte stimulente o măsură a valorii lor în comparație cu alți manageri sau cu ei înșiși în trecut. De vreme ce salariile de top sunt publicate de revista Forbes și se discută în mod public, poziția în ierarhii este furnizată de salarii care devin un fel de scor personal pentru managerii ambițioși. De aici
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
lor în comparație cu alți manageri sau cu ei înșiși în trecut. De vreme ce salariile de top sunt publicate de revista Forbes și se discută în mod public, poziția în ierarhii este furnizată de salarii care devin un fel de scor personal pentru managerii ambițioși. De aici, provocarea de a fi mai bine plasat determină provocarea de a obține un salariu mai mare. Astfel, a face publice salariile managerilor nu este un lucru dezirabil și pozitiv pentru mediul de afaceri, ca să nu mai vorbim
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
poziția în ierarhii este furnizată de salarii care devin un fel de scor personal pentru managerii ambițioși. De aici, provocarea de a fi mai bine plasat determină provocarea de a obține un salariu mai mare. Astfel, a face publice salariile managerilor nu este un lucru dezirabil și pozitiv pentru mediul de afaceri, ca să nu mai vorbim despre bârfa din interiorul companiilor și comentariile altor angajați. O abordare interesantă despre salarii este aceea a persoanelor supraplătite pentru care salariile exagerate vor deveni
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
management de calitate, dar, crescute în mod irațional, pot chiar demotiva. Un posibil motiv pentru competiția dintre directori în obținerea de salarii mai bune ar putea fi ierarhiile realizate anual de către media, care îi listează în funcție de salarii. De aceea, salariile managerilor ar trebui să fie confidențiale. Asigurând venitul unui director în funcție de performanțele prin acordarea de acțiuni și de alte stimulente este cel mai bun mod de a securiza investiția companiei într-un capital dificil de cuantificat, cum este directorul executiv (CEO
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
sau modelul unei persoane pe care o cunoști foarte bine (de exemplu, șeful direct). 4.4. Procesul de motivare în organizații Alături de luarea deciziilor, conducere și control motivarea este unul dintre procesele importante în cadrul organizațiilor. Ea este procesul prin care managerii își influențează subordonații să facă eforturi pentru a atinge în mod eficient obiectivele organizației. Procesul de motivare presupune un răspuns la nevoile specifice ale angajaților și o adaptare la context, prin care acestora le crește satisfacția cu munca și, implicit
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
de eficiență al strategiei de motivare și se creează baza pentru o ajustare a strategiei de motivare. Lipsa de eficiență a multor angajați este datorată uneori lipsei posibilităților de motivare (de exemplu, în organizațiile publice cu restricții birocratice) sau problemelor managerilor în a înțelege procesul motivațional. Astfel, salarizarea făcându-se pe criterii predeterminate (vechime, studii etc.) nu există prea multe mijloace prin care recompensele să fie acordate diferențiat, iar performanța încurajată. Probleme majore precum corupția, birocrația excesivă, lipsa de politețe și
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
tipul de cheltuieli. 4.5. Conflictul în organizații Conflictul este un proces extrem de important și de prezent în viața organizațiilor. El apare atunci când interesele diverșilor actori dintr-o organizație nu (mai) sunt comune, se ciocnesc, sunt divergente. Potrivit unor autori, „managerii consumă între 20 și 30% din timpul lor de muncă acționând direct sau indirect pentru rezolvarea conflictelor” (Du Brin, 2005, p. 147). Pentru a putea opera cu noțiunea de conflict se impune o definiție a acesteia. Conflictul reprezintă procesul de
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
proiectelor de dezvoltare organizațională. Ele includ, de obicei, următoarele stagii: Sesizarea/recunoașterea problemei și apelarea la un agent al schimbării. Acest prim stagiu este esențial pentru că, fără a fi parcurs, nu se ajunge la un proiect de dezvoltare organizațională. Mulți manageri refuză să recunoscă problemele organizației (ori gravitatea acestora) sau refuză să apeleze la cineva din afara organizației pentru a facilita schimbarea, deși în interior nu există capacitate de redresare. Studiul organizației și elaborarea diagnozei. Este o etapă esențială în care experții
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
de integrarea în Uniunea Europeană, spațiu organizațional în care finanțarea inițiativelor se face aproape exclusiv pe bază de proiecte, motiv pentru care a ști să elaborezi și să implementezi proiecte devine condiție sine qua non pentru a avea succes. Pentru majoritatea managerilor români planificarea strategică, obiectivele, scopurile/țintele și indicatorii de performanță nu sunt noțiuni chiar atât de familiare precum sunt pentru managerii occidentali sau asiatici; cultura planificării, a monitorizării și a evaluării este, pe de o parte, departe de realitatea din
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
a ști să elaborezi și să implementezi proiecte devine condiție sine qua non pentru a avea succes. Pentru majoritatea managerilor români planificarea strategică, obiectivele, scopurile/țintele și indicatorii de performanță nu sunt noțiuni chiar atât de familiare precum sunt pentru managerii occidentali sau asiatici; cultura planificării, a monitorizării și a evaluării este, pe de o parte, departe de realitatea din România, pe de altă parte, din punctul meu de vedere, este una dintre cele mai importante priorități pentru a face ca
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
costurile; - va îmbunătăți situația anumitor beneficiari; - proiectul are o mare probabilitate de reușită; - există obiective clare ale proiectului, care pot fi măsurate și monitorizate; - inițiatorul sau/și cel care îl implementează au înregistrat succese în proiecte anterioare similare; - există un manager de proiect competent care să garanteze succesul; - finanțatorii/beneficiarii vor fi informați la timp despre evoluția proiectului și vor putea să intervină pe parcurs dacă evoluția nu este cea scontată. Odată ce studiul de definire, clarificare (numit studiu de fezabilitate) a
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
costuri, controlul indicatorilor de calitate, comunicarea cu nivelul ierarhic superior și cu clientul/beneficiarul sau finanțatorul. Acesta este stadiul cel mai important pentru succesul proiectului, stadiul care implică cele mai multe resurse și presupune cele mai mari riscuri. În acest stadiu rolul managerului de proiect este covârșitor. (Bryson 2002, Heiyer și Render 2004, DFID 2002, Baum 1994) 4. Stadiul încheierii proiectului și al evaluării rezultatelor Este stadiul căruia, în multe situații, nu i acordă suficientă atenție deoarece persoanele implicate consideră că au încheiat
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
avantaj competițional decisiv. O analiză a organizației și o strategie de eficientizare trebuie să abordeze toate perspectivele, toate tipurile de eficiență. Actorii care influențează performanțele organizațiilor (stakeholders) Direct sau indirect toate grupurile de interes influențează performanțele organizațiilor. - Actorii interni: acționarii, managerii, angajații au rolul decisiv în stabilirea și punerea în aplicare a strategiilor organizațiilor, deci în realizarea performanței. Ei sunt cei care investesc cele mai multe resurse, dar și cei care beneficiază de pe urma realizărilor organizației. - Actorii externi: beneficiarii (clienții), furnizorii, competitorii, comunitatea locală
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
comportamentului angajaților. - Multe studii se centrează pe efectele variațiilor condițiilor de cointeresare financiară, și nu pe analiza legăturii cauzale directe între performanță și utilizarea (în sine) a salarizării bazate pe performanță. - Sunt studii numeroase care arată că, atât în cazul managerilor, cât și în cazul angajaților, în anumite contexte, creșterile avantajelor financiare au produs stagnare sau reducere a performanțelor, după cum creșterea performanțelor s-a realizat uneori în lipsa stimulentelor financiare (am oferit și noi în capitolul 1 exemplul celebrului experiment Hawthorne). Evident
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
va fi mai gravă, iar pierderea ei mai dureroasă și mai contraproductivă. 3. Programele de salarizare în funcție de performanțe afectează negativ relațiile dintre angajați. Competiția reduce adesea colaborarea între colegi, mai ales dacă numărul de recompense este limitat, iar relațiile cu managerul care evaluează și acordă recompensele se tensionează și se formalizează „sub greutatea recompenselor” (Kokn, 1993, vol 70, p. 57). 4. Schemele acestea sunt o formă mai comodă de management. Este mai comod pentru manageri să ofere bonusuri, să-i cumpere
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
recompense este limitat, iar relațiile cu managerul care evaluează și acordă recompensele se tensionează și se formalizează „sub greutatea recompenselor” (Kokn, 1993, vol 70, p. 57). 4. Schemele acestea sunt o formă mai comodă de management. Este mai comod pentru manageri să ofere bonusuri, să-i cumpere pe angajați pe termen scurt în loc să le ofere pe termen lung ceea ce doresc cu adevărat: feedback, suport social, susținere și încredere. Aceste stimulente financiare obișnuite sunt considerate de Kohn drept forme de mită acordate
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
privească pasiv la televizor și nu procese majore, obstacole decisive pentru viitorul lor. Inerția, rolul prea mare al politicului în viața economică și socială, care a generat incertitudine și schimbare permanentă, lipsa de competență și de experiență în planificare a managerilor mențin orizontul de planificare strategică pentru cele mai multe organizații românești la un an (față de 5-20 de ani la americani și mult mai mult la japonezi). Cercetarea, consultanța, preocuparea pentru selecția și motivarea resurselor umane interne sunt elemente care pătrund greu sau
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
și clienții. Putea fi oare evitată frauda companiei Enron? În contextul de dinainte de faliment probabil că nu, pentru că legislația nu era suficient de clară și de restrictivă așa cum a devenit ulterior. Pe lângă managementul Enron, la fraudă a contribuit și complicitatea managerilor de la Arthur Anderson care au decis să „închidă ochii” pentru a nu pierde sutele de milioane de dolari pe care le încasau de la Enron. În plus, tot pe fondul legislației necorespunzătoare, Arthur Anderson a fost simultan auditor și furnizor de
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
consecințe negative majore. Pe de altă parte, managementul, inclusiv cel financiar a învățat că trebuie să limiteze creativitatea la soluțiile legale. Enron și alte cazuri asemănătoare au produs schimbări majore în legislația SUA referitoare la evidențele financiare și la responsabilitatea managerilor (CEO și CFO) de a verifica și semna bilanțurile anuale. Atribuțiile firmelor de audit au fost reglementate și a fost interzis conflictul de interese în relația cu beneficiarii de consultanță. Problemele etice au devenit o preocupare pentru majoritatea companiilor americane
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]