1,969 matches
-
căile/drumurile care duc la realizarea lui; - liderul îi ajută pe subordonați să perceapă corect situația în care se află, să‑și elaboreze expectații rezonabile, apoi își ajustează propriul comportament la aceste așteptări. # După cum se poate vedea, teoria este concomitent motivațională (fundamentul abordării ei constituindu‑l teoria expectației formulată de Vroom, pe care însă House o modifică) și cognitivă (deoarece se bazează pe percepțiile subordonaților și pe deciziile lor raționale referitoare la raportul dintre efort și recompensă). Premisa de la care pornește
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
să susțină că puterea de predicție a teoriei este îndoielnică. Teoria „cale‑scop” se individualizează puternic în raport cu toate celelalte, ea încercând să surprindă nu doar rolul factorilor comportamentali în conducere, ci și al celor cognitivi și, mai ales, al celor motivaționali. De asemenea, teoria aduce pentru prima dată în discuție rolul diferențelor interindividuale în explicarea satisfacției și performanțelor. În planul implicațiilor organizaționale, teoria atenționează asupra unor caracteristici ale formării conducătorilor. Această formare nu trebuie să se centreze doar pe achiziția unui
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
un individ la altul sau sunt asemănătoare, iar, pe de altă parte, datorită altor numeroși factori diferiți sau asemănători care influențează stilul (imperativele vremii, particularitățile social‑istorice, situația concretă, stadiul de dezvoltare a grupului etc.). În felul acesta, latura atitudinal‑motivațională și cea comportamentală se regăsesc reunite în stilul de conducere, care capătă valențe deosebite de îndată ce este interpretat situațional. Definiții mai mult sau mai puțin asemănătoare întâlnim și la alți autori. # Stilul de conducere este maniera în care sunt îndeplinite funcțiile
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
numi unidimensionale există și altele care iau în considerare mai mulți factori. Cătălin Zamfir (1977) inventariază nu mai puțin de 11 factori care contribuie la cristalizarea diferitelor tipuri de stiluri de conducere (unii sunt legați de om: pregătirea profesională, nivelul motivațional, tipul de personalitate, existența unor cunoștințe speciale despre conducerea democratică; alții de particularitățile muncii: organizarea tehnologică a muncii, diviziunea ei; alții de particularitățile mediului social în care lucreează oamenii: tipul societății, formele de organizare, cultura, stratificarea socială, instrumente de cunoaștere
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
această perspectivă, ele reprezintă sedimentarea, cristalizarea și generalizarea selectivă tocmai a planului interacțional uman. Toate aceste slăbiciuni au cauze diverse. Ele pot avea la bază incapacitatea de a judeca oamenii, supraestimarea diferențelor individuale dintre oameni, neputința de a recunoaște forțele motivaționale ale oamenilor ca factor‑cheie al productivității și al relațiilor dintre oameni (prima categorie); teama de necunoscut, sentimentul de nesiguranță, incapacitatea de a se ridica deasupra nivelului unei funcții deținute anterior (a doua categorie) etc. La aceste cauze ale slăbiciunilor
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
subordonați, noua formă de conducere trece dincolo de schimburile de tip cost‑beneficiu, centrându‑se pe inspirarea subordonaților de către conducător de a realiza performanțe peste standardele fixate. Leadership‑ul transformațional presupune creșterea atașamentului emoțional al subordonaților față de organizație, creșterea resurselor lor motivaționale, identificarea personală a subordonaților cu conducătorii, împărtășirea viziunii conducătorilor și traducerea ei în fapt. Liderii transformaționali lărgesc și revitalizează interesele subordonaților, generează conștiință și acceptanță între subordonați în privința scopurilor organizației și îi motivează pe oameni să‑și depășească interesele personale
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
valențele rezultatului și probabilitatea obținerii rezultatului (această ultimă variabilă nu se referă doar la probabilitatea obiectivă, ce poate fi măsurată statistic, ci și la probabilitatea subiectivă, ca măsură a încrederii pe care subiectul o are în ceea ce privește obținerea rezultatului); reactivarea planului motivațional (vizează funcția multiplicativă a doi parametri: importanța sarcinii din punct de vedere motivațional și „speranța succesului” - aceasta din urmă depinde nu doar de frecvența succeselor anterioare, ci și de gradul de control pe care subiectul crede că-l deține asupra
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
la probabilitatea obiectivă, ce poate fi măsurată statistic, ci și la probabilitatea subiectivă, ca măsură a încrederii pe care subiectul o are în ceea ce privește obținerea rezultatului); reactivarea planului motivațional (vizează funcția multiplicativă a doi parametri: importanța sarcinii din punct de vedere motivațional și „speranța succesului” - aceasta din urmă depinde nu doar de frecvența succeselor anterioare, ci și de gradul de control pe care subiectul crede că-l deține asupra rezultatului); apariția intenției realizării obiectivelor propuse (știut fiind faptul că atunci când intenția devine
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
intențiilor - acestea acționând concomitent și în concurență unul cu altul; de exemplu, sistemul de selecție poate întrerupe funcționarea sistemului de tratare a intențiilor, substituind intenția aflată în curs de realizare cu o alta; la aceasta se adaugă faptul că starea motivațională se poate schimba în cursul realizării unei intenții, forța unei intenții evoluează de-a lungul timpului, în funcție de: valoarea motivațională a intenției; competența estimată de subiect că poate realiza intenția respectivă, proximitatea datei-limită de realizare a ei; intenția selecționată este cea
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
de tratare a intențiilor, substituind intenția aflată în curs de realizare cu o alta; la aceasta se adaugă faptul că starea motivațională se poate schimba în cursul realizării unei intenții, forța unei intenții evoluează de-a lungul timpului, în funcție de: valoarea motivațională a intenției; competența estimată de subiect că poate realiza intenția respectivă, proximitatea datei-limită de realizare a ei; intenția selecționată este cea care dispune momentan de forța cea mai mare; dacă însă intenția selecționată este înlocuită cu o alta, forța ei
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
ale acestora. Mai puțin transpar din modelele enumerate mecanismele psihologice ale deciziei. Tocmai de aceea ne-am propus elaborarea unui model propriu al deciziei. Premisele modelului Am pornit de la ideea că ceea ce declanșează și susține întregul proces decizional sunt mecanismele motivaționale. În acest context am considerat că încercarea întreprinsă de March și Simon de a construi un model psihologic al comportamentului adaptativ motivat merită toată atenția. Cei doi autori propun o schemă generală a cestui tip de comportament pe care o
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
cu impact în procesele decizionale (cum ar fi : supraîncrederea, profeția autoîmplinită ș.a.). • Postularea deciziei ca factor de eficiență a echipelor de muncă Ideea este mai veche. De exemplu, S. Gellerman arăta încă din 1968 că orice decizie are un „cost motivațional”, în sensul că unele decizii pot crește motivația oamenilor, altele în schimb îi pot demotiva pe oameni. Decizia afectează însă nu doar planul motivațional, ci întreaga eficiență a activității umane. În anii din urmă, influența ei a fost extinsă și
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
mai veche. De exemplu, S. Gellerman arăta încă din 1968 că orice decizie are un „cost motivațional”, în sensul că unele decizii pot crește motivația oamenilor, altele în schimb îi pot demotiva pe oameni. Decizia afectează însă nu doar planul motivațional, ci întreaga eficiență a activității umane. În anii din urmă, influența ei a fost extinsă și asupra eficienței grupurilor și echipelor de muncă. # Luarea deciziei nu este singura activitate cu relevanță pentru activitatea echipei, dar este activitatea-cheie care participă la
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
a unor indicatori obiectivi, fie a unor indicatori subiectivi. Este de remarcat și de reținut faptul că aspectele subiective ale participării integrate în complexul atitudinal-comportamental sunt mai ușor de investigat decât alte componente ale acestuia, cum ar fi îndeosebi componenta motivațională. f. Finalitatea participării. Și în legătură cu această dimensiune a participării au apărut controverse în literatura de specialitate. Unii autori consideră că participarea are un scop în sine, în timp ce alții evidențiază finalitatea instrumentală a participării, faptul că reprezintă un instrument/mijloc menit
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
avem de-a face cu „zero” participare. Observăm că intensitatea participării se „învârte” mereu în jurul intereselor (fie individuale, fie colective, organizaționale) care constituie un adevărat motor al ei. Organizația și conducerea ei nu trebuie să facă abstracție de aceste structuri motivaționale - dimpotrivă, este necesar să le cunoască, să le orienteze pe făgașul celor de interes general, colectiv, pe cel al principialității. Dar organizația trebuie să depisteze nu doar interesele indivizilor și grupurilor umane, ci și ordinea lor de prioritate, deoarece este
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
anticipă comportamentul nu doar într-o singură situație, ci în situații multiple sau în situațiile ambigue, ceea ce înclină balanța în favoarea lor. La fel de contradictorii au fost și constatările cercetărilor din mediile organizaționale. Unii autori au arătat că există o variație individuală motivațională în modul de percepere a ocupaților, chiar dacă fișa postului și sarcinile sunt relativ constante, ceea ce pledează pentru existența unei surse dispoziționale a satisfacției în muncă. Oldham și Hackman, creatorii modelului caracteristici acestor, au descoperit că schimbările caracteristicilor job-ului n-
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
nevoia de a primi asigurări la fiecare pas, nu manifestă îngrijorare etc. (Organ, Bateman, 1986, pp. 234-235). Cunoscând toate aceste lucruri, un manager ar putea anticipa într-o oarecare măsură reacțiile unei persoane caracterizate printr-o asemenea trăsătură la sisteme motivațional sau de conducere diferite sau la factori de stres ambientali, fără a-și pune prea multe întrebări referitoare la caracterul ei înnăscut sau dobândit. Nu trebuie să se pornească de la prejudecata că cei înclinați spre satisfacție vor fi neapărat eficienți
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
VII, VIII, IX). În ceea ce ne privește, considerăm că lui Herzberg i se pot aduce două categorii de reproșuri, unele vizând teoria elaborată, altele − metoda întrebuințată. Cât privește teoria, ni se pare că Herzberg nu ține seama de complexitatea fenomenului motivațional. Este greu de presupus că unul și același stimul ar dispune de valențe motivaționale univoce (doar pe direcția producerii satisfacției sau a producerii insatisfacției). În realitate, stimulii au valențe motivaționale foarte diferite. Dacă la aceasta adăugăm și particularitățile situației în
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
aduce două categorii de reproșuri, unele vizând teoria elaborată, altele − metoda întrebuințată. Cât privește teoria, ni se pare că Herzberg nu ține seama de complexitatea fenomenului motivațional. Este greu de presupus că unul și același stimul ar dispune de valențe motivaționale univoce (doar pe direcția producerii satisfacției sau a producerii insatisfacției). În realitate, stimulii au valențe motivaționale foarte diferite. Dacă la aceasta adăugăm și particularitățile situației în care se muncește, precum și pe cele psihoindividuale ale celor ce muncesc, vom înțelege că
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
se pare că Herzberg nu ține seama de complexitatea fenomenului motivațional. Este greu de presupus că unul și același stimul ar dispune de valențe motivaționale univoce (doar pe direcția producerii satisfacției sau a producerii insatisfacției). În realitate, stimulii au valențe motivaționale foarte diferite. Dacă la aceasta adăugăm și particularitățile situației în care se muncește, precum și pe cele psihoindividuale ale celor ce muncesc, vom înțelege că fiecare dintre factorii prezentați pot produce în egală măsură atât satisfacție, cât și insatisfacție. Factorii valorizanți
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
limitat la resursele financiare ale organizației. Managerii nu trebuie sa uite însă că manipularea factorilor de igienă poate aduce soluții momentane la situații de criză, dar nu poate reprezenta o manieră durabilă de menținere a salariaților la un nivel ridicat motivațional. Teoria proceselor oponente Până prin anii ’70 se considera că satisfacția în muncă este generată fie de factori externi (obiectivi), fie de factori interni (subiectivi). Teoria lui Herzberg stă mărturie în acest sens. În 1978, psihologul american F.J. Landy propune un
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
plan performanțial. Iată de ce nu intensitatea în sine (crescută sau scăzută) a motivației interesează în relația dintre motivație și performanță, ci intensitatea optimă a motivației. În aceste condiții, în psihologie, cercetările au fost orientate spre stabilirea unei legități a optimului motivațional. Încă de la începutul secolului trecut, Yerkes și Dodson au formulat o lege care le poartă numele și care postulează că intensificarea trebuinței (a activizării motivaționale) asigură îmbunătățirea performanței numai până la nivelul unei zone critice, după care dacă intensitatea motivației continuă
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
În aceste condiții, în psihologie, cercetările au fost orientate spre stabilirea unei legități a optimului motivațional. Încă de la începutul secolului trecut, Yerkes și Dodson au formulat o lege care le poartă numele și care postulează că intensificarea trebuinței (a activizării motivaționale) asigură îmbunătățirea performanței numai până la nivelul unei zone critice, după care dacă intensitatea motivației continuă să crească, performanțele încep să scadă. Cercetările experimentale au demonstrat că zona critică a intensității motivației variază în funcție de o serie de factori, cum ar fi
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
motivației se asociază până la un punct cu creșterea performanței, după care aceasta din urmă scade. Se întâmpla așa deoarece în sarcinile simple existând unul, maxim două răspunsuri corecte, diferențierea lor se face cu ușurință, nefiind influențată negativ de creșterea impulsului motivațional. În sarcinile complexe, prezența mai multor variante de acțiune îngreunează acțiunea impulsului motivațional, intensitatea în creștere a acestuia fiind nefavorabilă discriminării, discernământului și evaluării critice. O mare importanță o are și modul de percepere a dificultății sarcinii pe care subiectul
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
urmă scade. Se întâmpla așa deoarece în sarcinile simple existând unul, maxim două răspunsuri corecte, diferențierea lor se face cu ușurință, nefiind influențată negativ de creșterea impulsului motivațional. În sarcinile complexe, prezența mai multor variante de acțiune îngreunează acțiunea impulsului motivațional, intensitatea în creștere a acestuia fiind nefavorabilă discriminării, discernământului și evaluării critice. O mare importanță o are și modul de percepere a dificultății sarcinii pe care subiectul o realizează. Dacă dificultatea sarcinii e percepută corect, atunci optimul motivațional se obține
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]