75,751 matches
-
folosite sunt cercetarea, forumurile sau analizele de competitivitate. Cercetarea anuală pentru a alcătui topul celor mai buni angajatori se bazează pe determinarea primelor opt criterii în funcție de care angajații aleg cele mai apreciate companii. Populația investigată este de 18 000 de salariați. Criteriile sunt: leadershipul (ce cred angajații despre conducerea organizației și gradul de identifi-care al acestora cu valorile organizației); managementul de linie (percepțiile angajaților referitoare la comunicarea cu șeful direct); oportunitățile de promovare, sistemul de training și cel de dezvoltare a
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
momentele-cheie ale recrutării, să identifici în special punctele pentru care oamenii ar accepta oferta ta; să știi ce îi atrage pe oamenii din companie; să înțelegi promisiunile brandului, în special elementele nenegociabile; să atragi și să implici cât mai mulți salariați; să trasezi un canal colateral de infomație, astfel încât să întărești cele spuse de companie (povestea intermediarilor trebuie să fie aidoma celei spuse de tine); să te asiguri că schimbările în interior urmează logica strategiei de brand 62. Govendik 63 sugerează
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
intern: claritate definirea mesajului promovat; angajament întărirea permanentă a valorilor brandului și învățarea continuă; comuni-care folosirea canalelor de comunicare pe care angajații le agreează; cultură înțelegerea culturii organizației pentru a preîntâmpina rezistențele și pentru a găsi mecanismele de impli-care a salariaților în povestea nouă; recompense acordarea unor pachete de beneficii diferite celor care promovează valorile brandului. Indiferent însă de politicile pe care le alege o companie ca să pună în operă o strategie de brand, ea trebuie să se aplece cu mare
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
reprezintă mai degrabă interesele patronatului. El va trebui să reprezinte în mod egal și interesele angajaților pentru coerența și credibilitatea mesajului transmis de brandul de angajator. Un alt beneficiu este acela că departamentul de resurse umane își reconstruiește credibilitatea în fața salariaților, sprijină realmente managementul brandului prin aportul de acțiuni la construirea și întărirea culturii organizaționale, proiectarea proceselor și activităților de resurse umane, proiectarea politicilor de personal, stabilirea unui climat favorabil, mai ales în situația crizelor și schimbărilor, rezolvarea conflictelor datorate subculturilor
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
să fie tenace și să aibă o bună rezistență fizică și psihică. Climatul este stresant, pentru că deciziile se iau la centru, fără consultarea membrilor grupului. Pentru că există un control riguros, lipsă de consultare și altele asemenea, satisfacția în muncă a salariaților este mică, fluctuația de personal este mare, iar centrul se simte uneori supraîncărcat 139. Cultura rolului corespunde organizațiilor birocratice, standardizate și formalizate; imaginea piramidei sau a templului grecesc este analogonul. Puterea într-o astfel de cultură este dată de poziție
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
valorilor, credințelor, ideilor, tradițiilor organizaționale, a fondului acumulat în timp. Ultima funcție se referă la întreținerea excelenței organizaționale prin cultură"149. De reținut este abordarea lui Nancy Adler 150, care concepe funcția de integrare a angajaților în regim permanent: "Direcționarea salariaților și grupurilor de salariați în vederea realizării obiectivelor previzionate ale companiei este funcția cea mai dinamică, dificilă și complexă a culturii organizaționale. Ea contribuie la declanșarea energiilor latente ale angajaților în vederea realizării obiectivelor. Adoptarea anumitor comportamente organizaționale este esențială, iar rolul
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
organizaționale, a fondului acumulat în timp. Ultima funcție se referă la întreținerea excelenței organizaționale prin cultură"149. De reținut este abordarea lui Nancy Adler 150, care concepe funcția de integrare a angajaților în regim permanent: "Direcționarea salariaților și grupurilor de salariați în vederea realizării obiectivelor previzionate ale companiei este funcția cea mai dinamică, dificilă și complexă a culturii organizaționale. Ea contribuie la declanșarea energiilor latente ale angajaților în vederea realizării obiectivelor. Adoptarea anumitor comportamente organizaționale este esențială, iar rolul deținut de cultura managerială
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
culturii organizaționale. Ea contribuie la declanșarea energiilor latente ale angajaților în vederea realizării obiectivelor. Adoptarea anumitor comportamente organizaționale este esențială, iar rolul deținut de cultura managerială este vital, deciziile și acțiunile respective constituind o componentă majoră a managementului resurselor umane. Protecția salariaților față de amenințările potențiale ale mediului înconjurător este o funcție de suport ale comportamentelor și acțiunilor organizaționale de natură preventivă sau de combatere directă a consecințelor negative ale mediului. Funcția de păstrare și transmitere a valorilor și tradițiilor organizației acționează mai ales
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
convingerile și valorile sale au un rol esențial, mai ales în etapa de formare și consolidare culturală. Pe măsură ce organizația se maturizează, este influențată și de angajați. Mărimea firmei, prin care înțelegem cifra de afaceri, valoarea capitalului și/sau numărul de salariați, își aduce o contribuție însemnată la modelarea culturală. Dacă o firmă este mare, cu atât diversificarea culturală este mai mare. " Situația economică a organizației influențează cultura organizațională prin mărimea și accesibilitatea resurselor pentru salariați, prin restricțiile, respectiv facilitățile econo-mice practicate
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
valoarea capitalului și/sau numărul de salariați, își aduce o contribuție însemnată la modelarea culturală. Dacă o firmă este mare, cu atât diversificarea culturală este mai mare. " Situația economică a organizației influențează cultura organizațională prin mărimea și accesibilitatea resurselor pentru salariați, prin restricțiile, respectiv facilitățile econo-mice practicate, prin intensitatea stresului economic asupra evoluției firmei și a angajaților săi (este mai evidentă atunci când situația nu este bună). Înființarea, creșterea rapidă, fructificarea investițiilor precedente și declinul economic generează anumiți parametri care se înscriu
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
pare a fi și independent și dependent, pare a fi și cauză și efect. Acest punct de vedere este susținut și de argumentul că organizații care au culturi diferite pot avea climate asemănătoare. Mai structurat, climatul se referă la percepția salariaților asupra producțiilor organizaționale: adoptarea deciziilor, leadership, normele privind munca. "Climatul se referă la cele mai relevante aspecte ale culturii vizibile"161. Acest punct de vedere pledează pentru complementaritatea celor două, fără a fi însă confundate. Kurt Lewin afirmă că salariații
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
salariaților asupra producțiilor organizaționale: adoptarea deciziilor, leadership, normele privind munca. "Climatul se referă la cele mai relevante aspecte ale culturii vizibile"161. Acest punct de vedere pledează pentru complementaritatea celor două, fără a fi însă confundate. Kurt Lewin afirmă că salariații beneficiază și lucrează într-un climat fără a-l fi creat ei înșiși. Acesta mai susține că managerii sunt creatorii climatului, și nu angajații 162. Cert este faptul că această realitate organizațională, în calitate de mediu psihologic în care se produc interacțiunile
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
lucru. Manifestări concrete ale culturii. Aspecte ilustrative Cultura organizațională cuprinde norme, valori, credințe și asumpții (mai puțin vizibile), pe de o parte și, pe de altă parte, norme, pattern-uri comportamentale și artefacte. Artefactele sunt elementele cele mai vizibile pentru salariați, acționari, clienți și public. Prin artefacte desemnăm pattern-urile legate de vestimentație, aranjamentele fizice (spațiale), logo-ul etc. Pattern-urile comportamentale includ jargonul, arhitectura discursurilor, povestirile, rutinele legate de muncă, ritualurile, ceremoniile 163. Edgar Schein 164 face un inventar generos
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
Clutterbuck și E. Schein. McKinsey a creat paradigma diagnostică a celor șapte S. Este vorba despre șapte dimensiuni de analiză: valori comune (shared values), stil de management (style), strategia companiei (strategy), structură (structure), reguli și proceduri (systems and procedures), staff (salariați), competențe (skills). Interesant de notat cu referire la acest model este faptul că dimensiunile cele mai subtile, precum valorile, au fost o sursă mai bună de evaluare decât cele evidente, precum structura. Goldsmith și Clutterbuck 187 au construit un set
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
valorile, au fost o sursă mai bună de evaluare decât cele evidente, precum structura. Goldsmith și Clutterbuck 187 au construit un set de indicatori pentru analiza managementului, instrument preluat de Schein pentru analiza culturală. Indicatorii sunt: leadership, autonomie, control, implicarea salariaților, orientare de piață, apelul la principiile întemeietoare, inovație și integritate. Edgar Schein 188 a operaționalizat șapte seturi de dimensiuni ale culturii organizaționale: relația organizației cu mediul, natura activității salariaților, natura adevărului, orientarea companiei în raport cu timpul, natura ființei umane, natura relațiilor
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
de Schein pentru analiza culturală. Indicatorii sunt: leadership, autonomie, control, implicarea salariaților, orientare de piață, apelul la principiile întemeietoare, inovație și integritate. Edgar Schein 188 a operaționalizat șapte seturi de dimensiuni ale culturii organizaționale: relația organizației cu mediul, natura activității salariaților, natura adevărului, orientarea companiei în raport cu timpul, natura ființei umane, natura relațiilor umane, omogenitate/diversitate. Câteva întrebări specifice fie-cărei dimensiuni: pentru relația organizației cu mediul "Organizația se percepe pe sine ca fiind dominantă, armonizatoare, monopolistică, de nișă?"; natura activității salariaților "Modul
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
activității salariaților, natura adevărului, orientarea companiei în raport cu timpul, natura ființei umane, natura relațiilor umane, omogenitate/diversitate. Câteva întrebări specifice fie-cărei dimensiuni: pentru relația organizației cu mediul "Organizația se percepe pe sine ca fiind dominantă, armonizatoare, monopolistică, de nișă?"; natura activității salariaților "Modul corect în care oamenii ar trebui să se manifeste este cel dominant/proactiv, armonizant, sau pasiv/fatalist?"; natura adevărului "Cum definim ceea ce este adevărat și cum determinăm practic valoarea de adevăr a unui fenomen: testare pragmatică, consens social, încredere
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
o căsătorie pe viață: este exclusă orice variantă comparabilă sau egală. Angajamentul normativ are ca substrat loialitatea sau datoria morală, pe când cel afectiv este de natură emoțională, ca rezultat al întâlnirii scopurilor individuale cu cele organizaționale. În toate cazurile, angajamentul salariaților este construit pe baza unor elemente precum: leadership-ul (percepția stabilității, empatiei și preocupărilor liderului); competența (percepția limpezimii obiectivelor și a provocărilor generate de muncă); confortul (percepția sentimentului de apartenență, a spiritului de echipă, a tratamentului nediscriminatoriu, etic, a comunicării ofertante
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
cod etic, a principiilor care ghidează organizația în acțiunile sale sau a unor serii de reguli etice care statuează drepturile și obligațiile pe care o companie le are în raport cu grupurile cointeresate; publicarea unui cod etic și promovarea lui în rândul salariaților și partenerilor de afaceri; elaborarea unor rapoarte sociale periodice, care reflectă măsura în care organizațiile își respectă obligațiile; publicarea regulilor de raportare și identitate ale auditorului; evaluarea programelor de investiții sociale și a impactului lor asupra grupurilor sociale vizate; publicarea
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
susțin că aceste rapoarte sunt puțin credibile, în timp ce 53,7% le consideră credibile. Ierarhia problemelor celor mai relevante referitoare la auditul social al unei companii este, conform studiului: relațiile cu comunitățile locale (77,8%), drepturile și condițiile de muncă ale salariaților (74%), consumatorii (66,7%) și mediul (66,7%). În ceea ce privește codurile etice, 76% dintre cei chestionați au răspuns că posedă unul, mijloacele de promovare a acestora fiind comunicarea internă (74%), formarea profesională (46%), site-ul (43%). Aceste rezultate argumentează în favoarea interesului
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
solicită răspunsuri cu da sau nu, integrând situațiile întâmplătoare referitoare la structură, sarcini și stiluri alternative de leadership. Întrebările propuse pentru a determina stilul de leadership în modelul lider participativ (de la implicare/control crescut al liderului la implicare crescută a salariatului) sunt: Cerința calitativă: Cât de importantă este calitatea tehnică a acestei decizii? Cerința de angajament: Cât de important este angajamentul subordonatului la această decizie? Informația liderului: Ai suficientă informație pentru a lua o decizie de calitate? Structura problemei: Este problema
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
implementarea unei culturi orientate spre valorile EOC să identificăm acest tip de lideri și să-i utilizăm ca agenți prin care îi legăm pe angajați de viziunea propusă și promisă, prin care obținem sentimente de angajament, admirație și încredere din partea salariaților etc. Rezultatele cercetărilor pledează pentru corelația pozitivă puternică dintre leadership-ul transformațional și gradul mic de abandon, gradul mare de satisfacție a angajaților și productivitatea ridicată. Leadership-ul tranzacțional nu este atât de spectaculos ca acela transformațional, dar este eficient, se bazează
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
și necesitatea schimbării; empowerment-ul trebuie corelat cu viziunea, valorile, politicile și strategiile organizației; noul mod de organizare a muncii trebuie să aibă în centru echipa; toate mijloacele de realizare a empowerment-ului trebuie să fie luate în considerare și transmise tuturor salariaților"220. Strategiile și politicile organizaționale, fiind generate de comprehensiunea culturii organizaționale, de valorile asociate, împărtășite sau acceptate, de analiza influențelor externe, de obținerea și prelucrarea opiniilor angajaților reprezintă un punct nevralgic în atingerea statutului de EOC. Politicile sunt partea vizibilă
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
de către companii a subîntins 12 teme-cheie: reputația bună ca angajator face mai puternică strategia de afaceri a companiei; crearea și dezvoltarea unei reputații bune ca angajator revin specialistului în resurse umane; crearea și dezvoltarea unei reputații bune ca angajator revine salariaților; crearea și dezvoltarea unei reputații bune ca angajator revin departamentelor de resurse umane, marketing și comunicare; cunoașterea beneficiilor aduse de o reputație bună ca angajator; utilizarea termenului de brand de angajator, utilizarea termenului de Employer of Choice (EOC) sau angajator
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
revin departamentelor de resurse umane, marketing și comunicare; cunoașterea beneficiilor aduse de o reputație bună ca angajator; utilizarea termenului de brand de angajator, utilizarea termenului de Employer of Choice (EOC) sau angajator preferat; utilizarea termenului de angajament față de brand al salariaților sau brand engagement; definiții ale brandului de angajator; definiții ale reputației de bun angajator; definiții ale EOC. Pentru dimensiunea a treia, mesaje și acțiuni care au la bază obiectivul creării/optimizării imaginii brandului de angajator, am operaționalizat 11 teme-cheie: sloganul
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]