1,677 matches
-
de strategie 27 3.4. Modalități de formulare strategică 34 3.5. Analiza costului 43 3.6. Subsistemele coerenței interactive În viziunea strategică a firmei 46 3.7. Implementarea strategiei 48 3.8. Strategiile concurențiale generice 52 3.8.1. Dominarea globală prin costuri 56 3.8.1.1. Efectul experienței 56 3.8.1.2. Efectul experienței și analiza costurilor 59 3.8.1.3. Limitele curbei experienței și pericolele strategiei costului 63 3.8.2. Strategia diferențierii 66 3
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
competitivă depinde și de alte forțe concurențiale, precum furnizorii, produsele substituente și nou-sosiții În sector. 4. Strategia contingentă. M. Porter consideră trei strategii generice susceptibile a asigura o poziție favorabilă pe termen lung a firmei 1. Acestea sunt: a) strategia dominării globale prin costuri; b) strategia diferențierii; c) strategia focalizării sau a concentrării. M. Porter arată că fiecare sector are o dinamică concurențială specifică. Această școală rămâne incompletă În următoarele trei domenii: 1) natura și claritatea conceptului de strategie; 2) sarcinile
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
și fiabilității sporite a ceasurilor, iar segmentul de piață este semnificativ, motiv pentru care prețul ofertei este mai scăzut. Strategia rupturii nu este propriu-zis o strategie convențională deoarece, odată ce ruptura a fost creată, firma trebuie să adopte o strategie clasică (dominarea prin costuri; diferențierea sau concentrarea) pentru a rezista În fața rivalilor, exceptând posibilitatea provocării unei rupturi strategice succesive ce-i vor permite firmei să-și asigure importante avantaje concurențiale. d) Zona „strategiilor diferențierii În sus”. Oferta sa se distinge de oferta
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
strategii diferite (tabelul 3). Tabelul 3 - Tipologia strategiilor generice Primul criteriu, cel al naturii exacte a tipului de avantaj competitiv care este ales, devine greu de caracterizat, deoarece firmele sunt tentate să combine, mai mult sau mai puțin conștient, strategiile dominării prin costuri cu cele ale diferențierii. Ele caută ceea ce se numește În practică un raport bun Între calitate și preț, fără să-și asigure avantaje competitive cu caracter durabil. Al doilea criteriu, cel al scopului vizat, nu este ușor de
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
de identificat, deoarece firmele dezvoltă programe de produse fără să aibă o viziune foarte exactă asupra domeniilor de activitate strategică În care acționează. Strategiile de concentrare (focalizare) se clasifică astfel: 1) „cost-focus”, adică o concentrare dublată de o strategie de dominare prin costuri, pe un segment particular al DAS; 2) „diferențiere-focus” reprezintă o concentrare dublată de o strategie de diferențiere, pe un segment particular al DAS. O strategie de tip „cost-focus” constă În propunerea unei oferte inferioare ofertei firmelor care dezvoltă
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
pe un segment particular al DAS; 2) „diferențiere-focus” reprezintă o concentrare dublată de o strategie de diferențiere, pe un segment particular al DAS. O strategie de tip „cost-focus” constă În propunerea unei oferte inferioare ofertei firmelor care dezvoltă strategii de dominare prin costuri. Primul indiciu care relevă o strategie „cost-focus” este dat de prețurile practicate de firma studiată. Avantajele se vor putea situa la nivelul concepției particulare a produselor și/sau serviciilor sau la nivelul unui cost care avantajează accesul unui
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
strategie de concentrare, el trebuie să fie constituit dintr-un segment de piață bine identificat de firmă. O strategie de tip „diferențiere-focus” constă În propunerea unei oferte mai „scumpe” decât cea a firmelor care dezvoltă, pe un DAS, strategii de dominare prin costuri și a căror ofertă este destinată În special unui anumit segment de piață. Firma care aplică strategia „diferențiere-focus” se va găsi, pe un anumit segment de piață, În concurență cu firma care dezvoltă strategii de diferențiere pe toate
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
amenință firma. 13. Lichidarea se recomandă când: 13.1.firma a urmat strategia dezinvestițiilor și a restrângerii fără succes; 13.2.singura alternativă a firmei este falimentul; 13.3.acționarii pot minimiza pierderile prin vânzarea activelor firmei. 3.8.1. Dominarea globală prin costuritc "3.8.1. Dominarea globală prin costuri" Ceea ce numim strategiile costului constituie strategii care orientează prioritar toate eforturile Întreprinderii spre obiectivul primordial: minimizarea costurilor complete. Ele includ costul de producție, costurile concepției, marketingului și cele administrative, și
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
13.1.firma a urmat strategia dezinvestițiilor și a restrângerii fără succes; 13.2.singura alternativă a firmei este falimentul; 13.3.acționarii pot minimiza pierderile prin vânzarea activelor firmei. 3.8.1. Dominarea globală prin costuritc "3.8.1. Dominarea globală prin costuri" Ceea ce numim strategiile costului constituie strategii care orientează prioritar toate eforturile Întreprinderii spre obiectivul primordial: minimizarea costurilor complete. Ele includ costul de producție, costurile concepției, marketingului și cele administrative, și se bazează pe postulatul conform căruia Întreprinderea
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
pentru că, În general, Înseamnă concedieri sau eforturi de adaptare dificile. În schimb, prevenirea costurilor este o strategie ce se bucură de sprijinul activ al salariaților, care știu că prin controlul costurilor slujbele lor devin mai bune și mai sigure. Strategia dominării prin costuri este foarte eficientă atunci când piața prezintă una sau mai multe din următoarele caracteristici: - produsul este standardizat și disponibil unui număr mare de producători sau distribuitori; este cazul general al mărfurilor de larg consum; - există puține șanse de a
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
cutie de piuneze sau conductorii unei instalații electrice? - cumpărătorii au costuri de transfer mici atunci când schimbă furnizorul, și de aceea se deplasează cu ușurință În căutarea prețului minim; - cumpărătorii sunt mari sau importanți, și au astfel putere mare de negociere. Dominarea prin costuri este atractivă pentru că oferă o protecție efectivă Împotriva celor cinci forțe ale mediului concurențial (Porter, 2001a, p. 195). Față de rivalii săi, firma este cel mai bine poziționată pentru a rezista unui „război” al prețurilor și poate utiliza avantajul
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
nu este centrată pe prețuri. În acest gen de activități, experiența nu constituie un avantaj concurențial important. Este cazul producției de lux și al industriei de armament, unde contează performanțele și nu costul. Fără a pune În discuție viabilitatea strategiei dominării prin costuri În numeroase domenii de activitate, unele analize subliniază că experiența, dacă se află la originea costurilor celor mai mici, nu este unica sursă de diminuare a costurilor. Printre mijloacele care nu se bazează pe efectul de volum și
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
conduc la niveluri competitive de cost menționăm: optimizarea utilizării capacității de producție, strategia integrării și a posturii de furnizori mai bine adaptate, localizarea activităților celor mai avantajoase, factori instituționali diverși, o mai bună eșalonare În timp a lansării produselor. Strategia dominării prin costuri este În mod special adaptată la domeniile de activitate unde efectul experienței este puternic, diferențierea produselor - slabă, iar concurența este centrată pe costuri și prețuri. Firmele trebuie să fie atente la evoluțiile tehnologice și la apariția produselor de
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
atente la evoluțiile tehnologice și la apariția produselor de substituție care pot conduce la eșecul strategiei costului. Cu toate acestea, noțiunea de experiență este foarte utilă firmei În controlul costurilor sale și compararea lor cu cele ale principalilor concurenți. Strategia dominării globale prin costuri a fost aplicată cu succes de următoarele firme: Du Pont (produse chimice), Texas Instruments (instrumente și aparate de măsură și control), Whirlpool (electrocasnice), R.J. Reynolds (țigări), Ford (autocamioane grele), Lincoln Electric (echipamente de sudură cu arc electric
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
apărător Îndârjit. O altă modalitate de a evita ofensiva rivalilor, mai ales În cazul atacului În punctele tari, este menținerea profitabilității liderului la un nivel moderat. Challengerii și cei nou-intrați sunt mai puțin tentați dacă observă direct „câștigurile” generate de dominarea sectorului respectiv. Apărătorul poate să evite atacurile prin renunțarea deliberată la o parte din profiturile pe termen scurt și prin folosirea unor tehnici contabile care maschează adevăratele beneficii. Experiența a demonstrat că eșecul multor acțiuni strategice este mai frecvent decât
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
etc.). Strategiile tehnologice constituie demersul urmat de firmă pentru dezvoltarea și utilizarea tehnologiei. Ele conțin elementul esențial al strategiei de ansamblu În fața concurenței. Tehnologiile care se vor dezvolta trebuie să contribuie mai eficient la realizarea strategiei de bază a firmei, dominarea globală prin costuri, diferențierea, concentrarea. În funcție de strategia de bază reținută, orientarea În dezvoltarea și utilizarea progresului tehnologic variază așa cum se indică În tabelul 6. Tabelul 6 - Evoluția progresului tehnic În funcție de strategia de bază aleasă Sursa: Porter (1986, p. 223). Examinarea
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
Folosirea În luptă a tuturor resurselortc "3.9.7.1. Folosirea În luptă a tuturor resurselor" Aceasta este, prin excelență, strategia antreprenorului (Gilder, 1984, p. 14), pornind de la ideea că el țintește de la bun Început spre supremație sau chiar spre dominarea noii piețe și noului sector. Deși se bucură de o largă popularitate În rândul antreprenorilor, folosirea În luptă a tuturor resurselor este strategia cel mai puțin previzibilă și cea mai riscantă; nu se admit greșeli și nu există o a
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
de specialitate, similară celei anterioare, se concentrează În jurul cunoștințelor de specialitate despre o piață care nu necesită eforturi tehnologice deosebite, dar este puțin atrăgătoare pentru nou-veniți din cauza imaginii distincte, a marketingului și a recunoașterii de către consumatori a firmelor deja prezente. Dominarea breșei nu rezultă dintr-o invenție deosebită; piața de specialitate se ocupă prin observarea atentă a unei tendințe de dezvoltare și prin luarea deciziilor corecte Înaintea celorlalți. Succesul deplin al strategiei reprezintă, În schimb, cel mai mare pericol pentru firma
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
Japonezii accentuează, În schimb, valorile corporatiste, alunecând pe panta periculoasă a imitării exclusive; axarea firmei Sony pe tehnicile producției suple ascunde, În realitate, secarea ideilor noi creatoare și maturizarea accentuată a produselor. De asemenea, sistemul japonez suferă de reminiscențele unei dominări feudale și propagă dezechilibrele pozitive Între producția și consumul dintr-o anumită zonă pentru a spori excedentul comercial. Întreprinderea suplă propune tuturor o soluție universală prin concentrarea asupra lanțului valoric integrat, cultivarea cunoștințelor de specialitate În interiorul departamentelor și colaborarea interdepartamentală
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
obținerii unui avantaj concurențial parabil față de competitorii locali sau internaționali - În general, printr-o strategie de reducere a costului. Fig. 47 - Evaluarea resurselor și competențelor firmei locale și ale celei străine Sursa: Lasserre (1984, p. 45). Strategia de cucerire și dominare a pieței utilizată de compania IBM În anii ’60 și ’70 Strategia utilizată de IMB În perioada 1967-1972 este considerată a fi prima care a permis unei firme să dețină 65-70% din piața de desfacere a unui produs. Sistemul de
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
Efectul taliei are o mare importanță În mediul de volum al firmei, unde efectul experienței determină scăderea costului unitar cu un procent constant la fiecare dublare a producției fizice, plecând de la zero pentru un produs dat. Acest efect impune strategia dominării prin costuri (Porter, 2001a, pp. 218-219). În cazul impasului concurențial și al activităților fragmentate, orice creștere a firmei va conduce la scăderea ratei randamentului investițiilor. Avantajul concurențial se obține pe baza strategiei diferențierii (Bărbulescu, 1999, p. 86). Creșterea costurilor unitare
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
Efectul taliei are o mare importanță În mediul de volum al firmei, unde efectul experienței determină reducerea costului unitar cu un procent constant la fiecare dublare a producției fizice, plecând de la zero pentru un produs dat. Acest efect impune strategia dominării prin costuri. În cazul impasului concurențial și al activităților fragmentate, orice creștere a firmei va conduce la scăderea ratei randamentului investițiilor. Avantajul concurențial se obține pe baza strategiei diferențierii. Deciziile pasional sentimentale, intuitive, luate din credințe și confesiuni ideologice sunt
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
lume americană: În 1914, producătorii americani fabricau 358.000 de automobile pe an, adică 78% din producția mondială. Ei ating recordul absolut În 1929: 84% din producția mondială, adică 5.300.000 de vehicule (Maxcy, 1982, p. 56). De ce această dominare americană? În primul rând, pentru că europenii nu erau convenționali. Preocupați de ideea că automobilul este un produs destinat păturii bogate, În vederea Înlocuirii caleștilor, ei produceau numai automobile de lux, adică foarte scumpe. După câțiva ani, Henry Ford a proiectat o
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
muncă”, iar comercianții americani au refuzat să vândă o mașină realizată În Brazilia. Volkswagen a ratat astfel ocazia globalizării și, odată cu declanșarea primului șoc petrolier, piața americană a mașinilor mici a fost invadată de producătorii japonezi. Strategia acestora țintea spre dominarea exportului mondial; după un prim eșec, japonezii au revenit pe piața Statelor Unite cu o mașină cu design, confort și performanțe americane, Însă de dimensiuni mai mici și cu consum de combustibil redus. Ocazia lansării de anvergură a constituit-o criza
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
crizei din 1979, Chrysler nu dispunea de nici o forță proprie pentru a evita falimentul. La fel s-a Întâmplat cu firmele Leyland din Marea Britanie și Peugeot din Franța. În schimb, alte trei companii, Volvo, BMW și Porsche, au optat pentru dominarea breșelor internaționale adecvate propriilor atuuri concurențiale. În 1965, firma Volvo se lupta Încă pentru menținerea unui bilanț echilibrat. Inovația de succes a reprezentat-o „imaginea rațională”, nu foarte luxoasă și nu prea modernă, la un preț destul de ridicat, Însă puternică
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]