3,405 matches
-
tipurile de raportare la normele instituționalizate pe care trebuie să le respecte, modul concret de relaționare cu subordonații, egalii și superiorii lor) și mentalitățile conducătorului (care nu sunt altceva decât orientările conducerii îndelung practicate și cristalizate în fenomene de natură psihosocială, cum ar fi atitudinile, opiniile, judecățile, deprinderile de acțiune). Între stilul de conducere și celelalte două componente (orientările și mentalitățile conducerii) există o strânsă interdependență. Uneori, stilul de conducere apare ca o consecință firească a orientării conducerii. De exemplu, dacă
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
iar în cel de‑al doilea pe relații umane. Scorurile mici denotă distanțarea socială mai accentuată a liderilor față de subordonații lor, prezența unei motivații profesionale, absența complexității cognitive a liderului. Evident, scorurile ridicate indică exact contrariul: apropiere socială, motivație relațională/psihosocială, complexitate cognitivă a liderului. La o primă vedere, orientarea liderilor spre sarcină și spre relații umane pare a fi identică sau, oricum, foarte asemănătoare cu „structura” și „considerația” din cercetările Școlii de la Ohio. În realitate, între ele există o diferență
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
ordin experimental, vor contribui la lămurirea acestei probleme. Ideea generală care se degajă din toate aceste contribuții teoretice este aceea a formării stilurilor de conducere ca urmare a coincidenței și interdependenței unor factori diverși prin natura și numărul lor (psihoindividuală, psihosocială, psihoorganizațională, sociologică), a modului de trăire și percepție a lor, a preluării, asimilării și sedimentării influențelor lor în structurile psihocomportamentale ale liderului. Cunoscând acești factori, vom putea stăpâni și dirija mult mai bine procesul cristalizării stilurilor de conducere practicabile și
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
nu atingă niciodată nivelul la care ar putea deveni periculoase; - apariția la subordonați a tendinței de a‑și recunoaște valoarea personală (vezi Lippitt, White, 2001, pp. 105‑115). # În cele de mai sus recunoaștem cu ușurință diferite comportamente psihoindividuale și psihosociale ale liderului (modul de formulare a ordinelor și criticilor, de acordare a sprijinului și sugestiilor, de furnizare a informațiilor, de stimulare a inițiativei personale, de evaluare a activității grupului, de centrare pe aspectele obiective și factuale din activitatea grupului sau
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
extraordinar de mult costul aparatului administrativ. Părerea noastră este că nu rezolvăm problema dacă încercăm mutarea liderilor de la un grup la altul în vederea asigurării corespondenței dintre stilul lor și particularitățile situației. O rezolvare autentică ar veni numai dintr‑o formare psihosocială a liderilor, concepută a se realiza prin învățarea socială dirijată pe baza introducerii treptate a factorilor de progres, astfel încât aceștia să dispună în final de un repertoriu de stiluri bogat și variat, adaptabil împrejurărilor și situațiilor diverse cu care se
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
instituie în adevărate „bariere” psihologice în calea unei conduceri eficiente. Dintre cele două categorii de dificultăți, pe noi ne interesează mai puțin cele obiective și mai mult cele psihologice. Dar, în legătură cu acestea din urmă, apare o întrebare: ele sunt psihoindividuale, psihosociale sau psihoorganizaționale? Nu este greu să anticipăm că fiecare dintre cele trei categorii de dificultăți este la fel de probabilă. 4.1. Dificultăți psihoindividualetc "1. Dificultăți psihoindividuale" Acestea, prin natura lor, țin de unele particularități individuale, diferențiale ale persoanei conducătorului. H. Schaffer
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
el însă trebuie format, construit. Forjarea caracterului echivalează cu dezvoltarea capacităților empatice, de adaptabilitate, de responsabilitate și de integritate. Se înțelege de la sine că „lipsa” caracterului liderilor sau fragilitatea lui creează mari dificultăți organizațiilor (vezi Kerjean, 2002). 4.2. Dificultăți psihosociale tc "2. Dificultăți psihosociale " Aceste dificultăți sunt și mai numeroase, esența activității de conducere fiind interacțiunea și interinfluența dintre lider și subordonați. Un cercetător canadian, Henry Mintzberg (1973), efectuând o amplă investigație asupra directorilor executivi din cinci organizații, prin utilizarea
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
construit. Forjarea caracterului echivalează cu dezvoltarea capacităților empatice, de adaptabilitate, de responsabilitate și de integritate. Se înțelege de la sine că „lipsa” caracterului liderilor sau fragilitatea lui creează mari dificultăți organizațiilor (vezi Kerjean, 2002). 4.2. Dificultăți psihosociale tc "2. Dificultăți psihosociale " Aceste dificultăți sunt și mai numeroase, esența activității de conducere fiind interacțiunea și interinfluența dintre lider și subordonați. Un cercetător canadian, Henry Mintzberg (1973), efectuând o amplă investigație asupra directorilor executivi din cinci organizații, prin utilizarea timp de o săptămână
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
interinfluența dintre lider și subordonați. Un cercetător canadian, Henry Mintzberg (1973), efectuând o amplă investigație asupra directorilor executivi din cinci organizații, prin utilizarea timp de o săptămână a „observației structurate”, a pus în evidență existența unor importante bariere de ordin psihosocial ce apar în calea conducătorilor. El observă că șefii ierarhici dispun de multiple roluri, diferențiate între ele, ce derivă din autoritatea și poziția lor socială asociate cu funcția de conducător. Astfel, unele dintre rolurile conducătorilor relatează despre comportamentul acestora centrat
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
Remarcăm că cele zece roluri din figura de mai sus sunt în esență roluri de tip acțional, evidențiind nenumărate tipuri de relații între conducători și alte persoane din cadrul organizației. „Jucarea” lor adecvată implică prezența unei anumite experiențe interacționale de tip psihosocial. Semnificativ este faptul că, atunci când sunt învestiți cu asemenea roluri și chiar mult timp după aceea, numeroși conducători nu dispun de cunoștințe suficiente despre felul cum trebuie jucate aceste roluri, mai mult, ei nu dispun de comportamente adecvate pentru transpunerea
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
grup, care nu știe să tempereze conflictele ivite va întâmpina destul de multe greutăți în activitatea de conducere a grupului sau organizației. Și alți cercetători consideră că barierele psihologice ce apar în calea eficienței conducerii sunt nu de ordin individual, ci psihosocial. Cătălin Mamali (1972), spre exemplu, se referă la alte dificultăți psihosociale ce împiedică adeseori activitatea de conducere. El arată că unele erori apărute în percepția semenului sunt esențiale în acest sens. În procesul funcționării relațiilor interpersonale, omul reacționează nu doar
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
multe greutăți în activitatea de conducere a grupului sau organizației. Și alți cercetători consideră că barierele psihologice ce apar în calea eficienței conducerii sunt nu de ordin individual, ci psihosocial. Cătălin Mamali (1972), spre exemplu, se referă la alte dificultăți psihosociale ce împiedică adeseori activitatea de conducere. El arată că unele erori apărute în percepția semenului sunt esențiale în acest sens. În procesul funcționării relațiilor interpersonale, omul reacționează nu doar la structura reală a relațiilor sale, ci și la modul în
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
comportamentale, stabilite însă arbitrar; prudența sau indulgența excesivă în perceperea altora etc. Consecvent punctului său de vedere potrivit căruia o serie de trăsături dezadaptive (nevrotice) ale liderului afectează succesul organizațional, Kets de Vries extinde o asemenea idee și în planul psihosocial al relațiilor interpersonale. Noi toți, spune el, suntem în mod fundamental actori pe o scenă. Nu numai că adorăm să jucăm diferite roluri, dar ne place să antrenăm și alte personaje în piesele noastre. Teatrul face parte integrantă din cotidian
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
asupra barierelor care apar în calea conducerii. Pornind de la luarea în considerare a mai multor aspecte (oameni, idei, valori, probleme, realitățile organizaționale), ei descriu aceste bariere în multitudinea aspectelor lor. Astfel, unele dintre ele pot fi individual psihologice, însă generate psihosocial, altele pot fi psihosociale, deși suportul lor concret este individul. Nathaniel Stewart, spre exemplu, se referă la o serie de slăbiciuni ale conducătorilor care le afectează capacitatea de a vedea clar sau în profunzime și care duc la un exces
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
în calea conducerii. Pornind de la luarea în considerare a mai multor aspecte (oameni, idei, valori, probleme, realitățile organizaționale), ei descriu aceste bariere în multitudinea aspectelor lor. Astfel, unele dintre ele pot fi individual psihologice, însă generate psihosocial, altele pot fi psihosociale, deși suportul lor concret este individul. Nathaniel Stewart, spre exemplu, se referă la o serie de slăbiciuni ale conducătorilor care le afectează capacitatea de a vedea clar sau în profunzime și care duc la un exces de egoism, la rigiditate
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
provin din raportarea conducătorilor la idei și valori; 3) cele care reies din tratarea problemelor; 4) cele care apar din înfruntarea realităților vieții de organizație. Din chiar această clasificare observăm că unele sunt predominant psihologic individuale, în timp ce altele sunt predominant psihosociale sau organizaționale. În prima categorie sunt incluse slăbiciuni ca: incapacitatea conducătorului de a accepta critica; considerarea acțiunilor celorlalți membri ai organizației ca fiind competiționale și amenințătoare; reținerea de la relații umane, personale cu colegii sau subalternii; lipsa dorinței de a acorda
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
imaginativ, anticipativ, pe când al doilea cu planul acțional. Liderul este cel care scrutează viitorul, stabilește scopuri și planuri de acțiune, managerul le transpune în practică. Liderul este un spirit penetrant, cu aptitudini de gândire analitică, strategică și multilaterală, cu abilități psihosociale, managerul dispune de aptitudini operaționale, de capacitatea de „a ști să facă” (savoir faire). Leadership‑ul ar fi mai degrabă dimensiunea umană, latura de implicare și antrenare în activitate, iar managementul, exercitarea efectivă a unor funcții. În fine, leadership‑ul
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
iar de manageri pe baza unor perspective relativ limitate. De asemenea, liderii previzionează pe termen lung, în timp ce managerii fac același lucru pe termen scurt. Liderii își fondează activitatea de exercitare a funcțiilor conducerii pe gândire, pe raționamente logice, pe suport psihosocial din partea subordonaților, pe când managerii, pe un ansamblu de tehnici și procedee, în principal, pe experimentare. Așadar liderii și managerii nu se exclud reciproc. Este posibil ca una și aceeași persoană, indiferent de nivelul ierarhic la care se află, să fie
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
observabile capabile a evidenția prezența sau absența carismei. În acest scop au fost construite diverse scări de diagnosticare a carismei. Printre acestea enumerăm: Scala de automonitorizare (Snyder, 1974); Test de comunicare afectivă (Friedman, Prince, Riggio, DiMatteo, 1980); Chestionar de orientare psihosocială (Romer, Gruder, Lizzadro, 1986) etc. Amintim în acest context operaționalizarea conceptului de charismă făcută de Stroe Marcus (2000) într‑un instrument cu 50 de întrebări, a cărui aplicare permite desprinderea a trei tipuri de comportamente charismatice (puternic charismatic, slab charismatic
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
S. (2001), Management general, Editura Actami, Bucure[ti. COVEY, S.R. (2000), Eficiența în 7 trepte. Un abecedar al înțelepciunii, Editura Alfa, București. COVEY, S.R. (2001), Etica liderului eficient sau Conducerea bazată pe principii, Editura Alfa, București. CRISTEA, D. (1984), Structurile psihosociale ale grupului și eficiența acțiunii, Editura Academiei Române, București. DAFT, R.L. (1994), Management, Harcourt Brace College Publishers, Londra. DALEMNA, D.T.; HENDERSON, R. (1976), „The Non‑leaders: Incompetents and other Bunghers”, Supervisory Management, 4. DANSEREAU, F.; GRAEN, G.; HAGA, W.J. (1975
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
imagini mentale, fie a unui model explicit (Morris, 1964). Decizia este o alegere între mai multe alternative (Le Maitour, 1967). # Lăsând la o parte faptul că fiecare definiție accentuează un anumit aspect, o anumită caracteristică a deciziei (caracterul ei interacțional, psihosocial - prima definiție; caracterul procesual - a doua definiție; caracterul ei psihologic - a treia definiție; caracterul operațional - a patra definiție), nu este greu să observăm că toate conțin un element comun - alegerea unei variante din mai multe posibile - ce pare să fie
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
Natură Ca fenomen psihologic, decizia are o natură complexă, dublă. Pe de o parte, este un fenomen psihologic individual emanând ca un produs final din necesitățile și trebuințele psihologice strict personale ale omului; pe de altă parte, este un fenomen psihosocial emanată ca un produs al interacțiunii indivizilor, a grupurilor umane, a trebuințelor colective. În primul caz, decizia apare ca activitate intelectuală - mai exact, ca produs al activității cognitive determinat de concomitența și coincidența asupra individului a unor categorii diverse de
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
caz, decizia este expresia interacțiunii indivizilor, având o natură duală: parțial subiectivă, parțial obiectivă. Fiecare individ din grup își aduce propria contribuție, dar decizia finală nu poate fi redusă la contribuțiile personale, oricât de importante ar fi fost acestea. Natura psihosocială a deciziei se exprimă în faptul că ea nu este o simplă însumare a contribuțiilor personale, ci o sinteză și generalizare a lor. Indiferent însă de natura ei psihoindividuală sau psihosocială, decizia implică din punct de vedere psihologic câteva mecanisme
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
personale, oricât de importante ar fi fost acestea. Natura psihosocială a deciziei se exprimă în faptul că ea nu este o simplă însumare a contribuțiilor personale, ci o sinteză și generalizare a lor. Indiferent însă de natura ei psihoindividuală sau psihosocială, decizia implică din punct de vedere psihologic câteva mecanisme, dintre care esențiale sunt următoarele: stabilirea scopurilor/obiectivelor ce constituie finalitatea acțiunilor/sarcinilor (definirea priorităților; alocarea resurselor de timp, efort etc. în vederea realizării lor; eventual, abandonarea unor sarcini care nu au
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
persoană, în funcție de trebuințele și însușirile ei specifice sau de coincidența acestor trebuințe și însușiri cu o serie de factori conjuncturali. Acest fapt permite clasificarea lor în două categorii: decizii individuale determinate de factori psihoindividuali și decizii individuale determinate de factori psihosociali și psihoorganizaționali. Decizia de a pleca sau de a rămâne în organizație, decizia de a rămâne și a se angaja plenar în activitățile de muncă sau doar superficial, mai mult prin vorbe decât prin fapte, precum și decizia de a rămâne
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]