44,300 matches
-
pe încredere, o relație de tip tranzacțional: recompensare în funcție de productivitate și performanță. Partenerii de afaceri sunt o categorie aparte. Ei sunt rari, reprezintă o sursă extraordinară pentru afacerile și ideile noi. Dintre ei fac parte consultanții, profesorii din mediul universitar, managerii de proiect etc. Ei trebuie cultivați, mai ales că o companie trebuie să accepte că ei lucrează pentru mai mulți clienți de pe piață și au, realmente, influență asupra reputației companiei. Muncitorii nu au nepărat o influență directă asupra imaginii companiei
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
să aibă realmente un brand de angajator, este relevantă acceptarea premisei că angajații nu părăsesc companiile, ci pe oamenii din companii, adică pe șefii lor. Atunci când ai o problemă de personal, prima privire a analizei trebuie să se îndrepte către manageri (80 de procente dintre angajați percep compania și superiorul în același fel). Este sensibil acest punct de plecare, deoarece angajații mulțumiți de șefii lor sunt mai atașați de companie: ei comunică (vorbesc pozitiv și consistent despre organizație), sunt preocupați de
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
De pildă, atunci când Reuters 73 a trecut printr-o schimbare generată de pierderi în valoare de 493 de milioane de lire sterline, conducerea a adus la cunoștință anagajaților un pro-gram de schimbare structurală și culturală numit Fast Forward. Unul dintre managerii superiori s-a implicat direct în implementarea programului și în comunicare. Iar implicarea directă a liderului în comunicare pentru a transmite mesajele cu adevărat importante, în locul popularizării strategiei prin materiale de promovare, are meritul de a evidenția că echipa de
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
presupune doar comunicare. A crește un brand de orice fel înseamnă administrare, dezvoltare, evaluare. Din interior spre exterior. Degeaba crești un brand de angajator în exterior, dacă uiți sau omori clientul intern. Și clientul nostru intern este stăpânul nostru. Un manager de brand trebuie să se asigure că nu ucide brandul, ignorându-i proprii oameni. În brandul de angajator, primul public este cel format din personalul organizației. În primul rând, echipa va gestiona brandul astfel încât angajații să creadă în el și
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
și câștigă implicarea și aprobarea conducerii în legătură cu resursele și schimbările culturale necesare pentru a transforma ideea în realitate; administrează mijloacele de comunicare necesare atingerii publicurilor-țintă, atât din interior, cât și din exterior; dezvoltă o bună relație de muncă cu numeroșii manageri ale căror decizii vor trasa părțile componente ale mixului brandului de angajator; găsește măsurătorile potrivite și facilitează discuțiile managementului asupra lipsurilor de performanță rămase între brandul de angajator actual și cel dezirabil"98. Toate acestea fără cheltuieli suplimentare, bineînțeles, în măsura în care
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
al angajatorului este menit să reducă din cheltuieli, dar cu investiții inițiale de resurse. Capitolul 3 Despre rezultatele brandingului de angajator și despre bani Abordăm acum un punct foarte sensibil al brandingului de angajator și al brandingului în general. Orice manager se întreabă câți bani îi aduce brandingul și cât de repede. Când este vorba despre beneficii intangibile, pe termen lung, puțini sunt cei care vor să intre în joc. Fiecare vrea să știe de câte ori crește investiția și cât de repede
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
prea frumoasă pentru companii (datele sunt dintr-o cercetare a Chartered Institute of Personnel and Development din Marea Britanie): 82% din organizații au spus că au dificultăți în recrutare, iar 69% în reținerea personalului. Un alt studiu arăta că 67% dintre managerii din America de Nord, Europa și Asia consideră că incapacitatea de a-i atrage și de a-i reține pe cei mai buni angajați este pe primul loc în topul amenințărilor la adresa succesului lor102. Pe acest fond, companiile care au adoptat strategii
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
angajatul. În fond, acesta reprezintă compania în fiecare zi, în fața clientului extern, a partenerilor etc. Este suficient să ne gândim că oricine intră pe poarta unei companii se întâlnește prima oară cu portarul, chiar dacă are o afacere de discutat cu managerul. Mai sunt și alte rezultate pe care nu trebuie să le ignorăm. Brandul de angajator aduce multe îmbunătățiri în de-partamentele de resurse umane, cele de marketing, de comuni-care și de relații publice. Departamentul de resurse umane (DRU) se transformă în
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
de cele europene și/sau anglo-saxone. Deal, Kennedy și Schein susțin că în psihologie erau deja utilizate concepte cu aceeași identitate semantică și ideatică și, prin urmare, preluarea culturii în psihologia organizațională a fost doar un efort de denominare. Convertirea managerilor și practicienilor anilor '60-'70 la ideea preeminenței indivizilor în influențarea eficienței organizaționale a statuat interesul pentru un nou domeniu, care a început să devină din ce în ce mai autonom, mai recunoscut. Anii 1980 au însemnat pentru cultura organizațională dobândirea unui statut în
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
produselor și serviciilor oferite de alți producători. De asemenea, gestionarea mediului intern de marketing (care cuprinde totalitatea activităților și condițiilor în care departamentul de marketing își desfășoară activitatea, precum și raporturile pe care acesta le întreține cu celelalte departamente ale organizației; managerii de marketing trebuie să conlucreze cu managerii celorlalte departamente: cercetare-dezvoltare, producție, aprovizionare, financiar-contabil, comuni-care, branding, resurse umane și cu managerii de top) este supusă acelorași exigențe. Mai mult, interacțiunea mediu-organizație generează cel puțin trei tipuri de mediu având în centru
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
De asemenea, gestionarea mediului intern de marketing (care cuprinde totalitatea activităților și condițiilor în care departamentul de marketing își desfășoară activitatea, precum și raporturile pe care acesta le întreține cu celelalte departamente ale organizației; managerii de marketing trebuie să conlucreze cu managerii celorlalte departamente: cercetare-dezvoltare, producție, aprovizionare, financiar-contabil, comuni-care, branding, resurse umane și cu managerii de top) este supusă acelorași exigențe. Mai mult, interacțiunea mediu-organizație generează cel puțin trei tipuri de mediu având în centru același dinamism, aceeași presiune de schimbare. Este
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
în care departamentul de marketing își desfășoară activitatea, precum și raporturile pe care acesta le întreține cu celelalte departamente ale organizației; managerii de marketing trebuie să conlucreze cu managerii celorlalte departamente: cercetare-dezvoltare, producție, aprovizionare, financiar-contabil, comuni-care, branding, resurse umane și cu managerii de top) este supusă acelorași exigențe. Mai mult, interacțiunea mediu-organizație generează cel puțin trei tipuri de mediu având în centru același dinamism, aceeași presiune de schimbare. Este vorba despre mediul stabil, instabil și turbulent 110. Mediul stabil este caracterizat prin
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
operațiunilor, relațiile ierarhice și formele explicite de conducere și de exercitare a puterii 118. Cultura înseamnă tradițiile, valorile, credințele și rutinele consacrate; este un sistem de simboluri și semnificații. Adesea, cultura intervine în formularea premiselor deciziilor, în comportamentele și acțiunile managerilor și lucrătorilor 119. Indivizii personalul unei companii supun unui proces continuu de hermeneutică evenimentele organizaționale, generează semnificații, comportamente dintr-un melanj al presupunerilor și așteptărilor proprii cu cele organizaționale. Indiferent de statut, ei contribuie la crearea și transformarea culturii orga-nizaționale120
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
în companiile globale Nu putem ignora impactul pe care îl are globalizarea asupra companiilor. Din acest punct de vedere, există o seamă de consecințe culturale care cer noi competențe manageriale greu de găsit. În acest context, companiile policentrate (care angajează manageri locali) au mai mari șanse de reușită în comparație cu companiile etnocentrate, ale căror politici sunt de a pregăti manageri din și în țara de origine și a-i trimite să lucreze în mediile oferite de țările-gazdă. Pe de altă parte, companiile
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
vedere, există o seamă de consecințe culturale care cer noi competențe manageriale greu de găsit. În acest context, companiile policentrate (care angajează manageri locali) au mai mari șanse de reușită în comparație cu companiile etnocentrate, ale căror politici sunt de a pregăti manageri din și în țara de origine și a-i trimite să lucreze în mediile oferite de țările-gazdă. Pe de altă parte, companiile geocentrate reușesc cu inteligență și cu costuri enorme, dar recuperabile, să integreze valorile din țările-gazdă în ansamblul valorilor
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
19 ani a plasat societatea românească pe un loc neonorant și neprofitabil pentru populația aflată încă, în bună măsură, în expectativă. Unul dintre cele mai nesigure, dar potențial profitabile sectoare ale economiei românești este cel al IMM-urilor. Mulți dintre managerii români consideră că abordarea strategică trebuie lăsată pentru perioade mai calme, în care amenințarea pieței să nu fie atât de puternică; ei cred că cele mai importante lucruri de făcut sunt cele legate de reducerea costurilor de producție, de menținerea
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
o conduc. Abandonarea strategiei în favoarea tacticii nu poate asigura decât funcționarea pe termen scurt. Unii dintre ma-nagerii români văd managementul doar ca pe o haină nouă a conducerii, ca pe un aspect care ține de etichetă, nu de conținut. Formarea managerilor români s-a realizat pornind de la învățarea unor rețete de succes în spații economice aflate pe trepte diferite de evoluție, în alte medii culturale. Centrele de formare în management, bibliotecile și librăriile își fac un titlu de glorie din a
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
în faptul că rețetele respective nu sunt decât rareori validate pe populația românească, nu sunt adecvate momentului economic pe care-l parcurg organizațiile sau nu sunt prezentate în forme complete. Printre neajunsurile strategiilor unora dintre firmele românești și ale demersurilor managerilor de vârf, menționăm: a) lipsa de orizont și de viziune asupra domeniului și asupra afacerii; b) lipsa de flexibilitate atitudinală și comportamentală a managerilor sau a patronilor; c) conservarea cu orice preț a structurilor birocratice mecaniciste; d) refuzul managerilor de
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
nu sunt prezentate în forme complete. Printre neajunsurile strategiilor unora dintre firmele românești și ale demersurilor managerilor de vârf, menționăm: a) lipsa de orizont și de viziune asupra domeniului și asupra afacerii; b) lipsa de flexibilitate atitudinală și comportamentală a managerilor sau a patronilor; c) conservarea cu orice preț a structurilor birocratice mecaniciste; d) refuzul managerilor de a-și asuma riscuri; e) incapacitatea de prevenire și de atenuare a conflictelor de muncă și desconsiderarea potențialului creativ al resurselor umane; f) supraconsiderarea
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
demersurilor managerilor de vârf, menționăm: a) lipsa de orizont și de viziune asupra domeniului și asupra afacerii; b) lipsa de flexibilitate atitudinală și comportamentală a managerilor sau a patronilor; c) conservarea cu orice preț a structurilor birocratice mecaniciste; d) refuzul managerilor de a-și asuma riscuri; e) incapacitatea de prevenire și de atenuare a conflictelor de muncă și desconsiderarea potențialului creativ al resurselor umane; f) supraconsiderarea factorilor financiari în detrimentul celor psihosociali și tehnologici; g) inadaptabilitatea celor care conduc la schimbările bruște
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
corecții multiple; k) dorința de profit și de satisfacere a nevoilor pecuniare imediate; l) adoptarea intuitivă a deciziilor individuale, lipsa cunoașterii mecanismelor de operare în cazul deciziilor luate în condiții de incertitudine sau de risc etc. În plus, unii dintre manageri consideră că strategia "se planifică" în aceeași termeni ca și activitățile curente sau privesc planificarea strategică drept o modă; ei nu dețin instrumentele cu care să realizeze diagnoze și apoi prognoze. Planificarea tehnocratică este la fel de păgubitoare ca și absența acesteia
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
că strategia "se planifică" în aceeași termeni ca și activitățile curente sau privesc planificarea strategică drept o modă; ei nu dețin instrumentele cu care să realizeze diagnoze și apoi prognoze. Planificarea tehnocratică este la fel de păgubitoare ca și absența acesteia. Deseori, managerii români confundă concepte și practici precum: competență, autoritate, management, leadership, delegare etc. Anecdotic, consemnăm aici că pe ușa managerului unei mari societăți pe acțiuni bucureștene scrie limpede: Director de management! Strategia se bazează pe cercetare, pe invenții și inovații. Există
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
nu dețin instrumentele cu care să realizeze diagnoze și apoi prognoze. Planificarea tehnocratică este la fel de păgubitoare ca și absența acesteia. Deseori, managerii români confundă concepte și practici precum: competență, autoritate, management, leadership, delegare etc. Anecdotic, consemnăm aici că pe ușa managerului unei mari societăți pe acțiuni bucureștene scrie limpede: Director de management! Strategia se bazează pe cercetare, pe invenții și inovații. Există mai multe tipuri de cercetare: fundamentală costisitoare, uneori fără aport practic imediat, cercetarea aplicativă întâlnită în România anilor '80
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
avea filiale geografice și funcționale. Schein a scris numeroase memorii care au descris inovațiile pe care le observase în foarte multe dintre aceste filiale. A transmis aceste memorii persoanei de contact din organizație, dar după câteva luni a observat că managerii care le-au primit nu le-au transmis mai departe, și nici chiar persoana de contact care trebuia să le transmită managerilor filialelor nu o făcuse. De asemenea, el a sugerat întâlniri între managerii filialelor ca să stimuleze comunicarea, dar nu
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
aceste filiale. A transmis aceste memorii persoanei de contact din organizație, dar după câteva luni a observat că managerii care le-au primit nu le-au transmis mai departe, și nici chiar persoana de contact care trebuia să le transmită managerilor filialelor nu o făcuse. De asemenea, el a sugerat întâlniri între managerii filialelor ca să stimuleze comunicarea, dar nu le-a sprijinit. Concluzia sa după aceste intervenții nereușite sau doar în parte reușite a fost că nu a înțeles ce forțe
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]