1,649 matches
-
repede posibil competențele (performanțele anterioare, cunoștințele etc.) subordonaților tăi, pentru a dobândi autoritate epistemică. Încearcă în mod continuu să obții expertiză (cunoștințe, deprinderi) în domeniul afacerilor/activității tale sau în altele legate de acestea și folosește-o în interacțiunile cu subordonații sau chiar cu superiorii tăi. Cunoștințele tale îi vor convinge pe ceilalți că știi ce conduci, nu numai cum să conduci. Transferă/deleagă-ți autoritatea (deontică) asupra unor domenii atunci când ești absent. Nu pierzi nimic dacă îți transferi/delegi autoritatea
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
din această cauză. Transferă/deleagă-ți autoritatea unei persoane dintr-un alt departament, și nu unui membru din grup. Autoritatea deontică nu funcționează între colegi sau persoane de la același nivel. De aceea „Nimeni nu este profet în satul lui”. Angajează subordonați care sunt competenți pe anumite domenii (sunt autorități epistemice), ceea ce îi va ajuta să-i convingă pe ceilalți (colegi, clienți, parteneri) să le urmeze sfaturile. Încearcă să cunoști domeniile de competență ale fiecărui subordonat. Aceasta te va ajuta să beneficiezi
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
sau mai multe autorități din același domeniu vor concura pentru a fi recunoscute drept autoritate în acel domeniu, în interiorul organizației. Ce anume să nu faci: 1. Evită să folosești expresii precum „Eu știu mai bine decât tine” atunci când vorbești cu subordonații sau cu copiii tăi. Nu poți „să știi mai bine” decât el, de exemplu, când copilul tău are o durere de stomac sau când subordonatul tău este nemulțumit de salariu. 2. Nu te comporta ca și cum ai fi Dumnezeu. Nu poți
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
1. Evită să folosești expresii precum „Eu știu mai bine decât tine” atunci când vorbești cu subordonații sau cu copiii tăi. Nu poți „să știi mai bine” decât el, de exemplu, când copilul tău are o durere de stomac sau când subordonatul tău este nemulțumit de salariu. 2. Nu te comporta ca și cum ai fi Dumnezeu. Nu poți să fii o autoritate/un expert în toate domeniile; conform opiniei lui Bochenski, nimeni nu este o autoritate în toate domeniile și pentru toți ceilalți
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
care nu îți sunt subordonate. Acesta este un abuz de autoritate legat de subiect. Poți să observi manageri care se comportă acasă sau în locuri publice ca niște șefi, tratându-și membrii familiei sau pe oamenii de rând ca pe subordonați. Nu merge așa! 6. Nu evita să angajezi persoane competente pe domenii specifice; dacă ești mai bun decât ele în domeniul managementului, nu vor fi niciodată o alternativă la poziția ta de manager. 4.2. Decizia și participarea la luarea
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
persoane pe care o cunoști foarte bine (de exemplu, șeful direct). 4.4. Procesul de motivare în organizații Alături de luarea deciziilor, conducere și control motivarea este unul dintre procesele importante în cadrul organizațiilor. Ea este procesul prin care managerii își influențează subordonații să facă eforturi pentru a atinge în mod eficient obiectivele organizației. Procesul de motivare presupune un răspuns la nevoile specifice ale angajaților și o adaptare la context, prin care acestora le crește satisfacția cu munca și, implicit, productivitatea muncii, deci
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
flexibil 146. Tipologiile de mai jos, tot din perspectiva culturii informaționale, pot da seama de comportamentul informațional al angajaților și pot evidenția percepțiile liderilor față de informație: "Cultura funcțională (informația reprezintă un mijloc de exercitare a puterii), cultura participativă (managerii și subordonații au încredere reciprocă în folosirea informațiilor în scopul atingerii performanței), cultura investigativă (ma-nagerii și subordonații anticipează viitorul prin interpretarea informațiilor), cultura explorativă (managerii și angajații sunt permeabili la noi schimbări și noi metode de abordare a crizelor, caută noi perspective
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
comportamentul informațional al angajaților și pot evidenția percepțiile liderilor față de informație: "Cultura funcțională (informația reprezintă un mijloc de exercitare a puterii), cultura participativă (managerii și subordonații au încredere reciprocă în folosirea informațiilor în scopul atingerii performanței), cultura investigativă (ma-nagerii și subordonații anticipează viitorul prin interpretarea informațiilor), cultura explorativă (managerii și angajații sunt permeabili la noi schimbări și noi metode de abordare a crizelor, caută noi perspective)"147. Dacă tipologiile culturale sunt cadre de diagnoză utile pentru a culege date despre starea
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
angajament: Cât de important este angajamentul subordonatului la această decizie? Informația liderului: Ai suficientă informație pentru a lua o decizie de calitate? Structura problemei: Este problema bine structurată? Probabilitatea angajamentului: Dacă ar fi să decizi tu, ești rezonabil sigur că subordonații vor accepta această decizie? Congruența obiectivului: Angajații împărtășesc obiectivele organizației în rezolvarea problemei? Conflictul subordonaților: Este conflictul dintre subordonați mai degrabă preferat decât soluțiile? Informația subordonatului: Au subordonații suficientă informație pentru a lua o decizie de calitate 215? Pe de
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
decizie de calitate? Structura problemei: Este problema bine structurată? Probabilitatea angajamentului: Dacă ar fi să decizi tu, ești rezonabil sigur că subordonații vor accepta această decizie? Congruența obiectivului: Angajații împărtășesc obiectivele organizației în rezolvarea problemei? Conflictul subordonaților: Este conflictul dintre subordonați mai degrabă preferat decât soluțiile? Informația subordonatului: Au subordonații suficientă informație pentru a lua o decizie de calitate 215? Pe de altă parte, leadership-ul transformațional este un produs al teoriilor comportamentiste și al celor caracteriale. Este bazat pe valori ca
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
Probabilitatea angajamentului: Dacă ar fi să decizi tu, ești rezonabil sigur că subordonații vor accepta această decizie? Congruența obiectivului: Angajații împărtășesc obiectivele organizației în rezolvarea problemei? Conflictul subordonaților: Este conflictul dintre subordonați mai degrabă preferat decât soluțiile? Informația subordonatului: Au subordonații suficientă informație pentru a lua o decizie de calitate 215? Pe de altă parte, leadership-ul transformațional este un produs al teoriilor comportamentiste și al celor caracteriale. Este bazat pe valori ca viziunea, inspirația, împuternicirea, stimularea intelectuală, carisma, simbolismul, integritatea și
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
schimbarea. În acest fel, chiar și cei mai "refractari" salariați vor recunoaște că noul manager îi ia în considerare și se preocupă de soarta lor. Credibilitatea noilor manageri poate fi construită și prin inserarea în propriile agende a discuțiilor cu subordonații, atât pentru a le cunoaște temerile, cât și pentru a explora capacitatea lor de adaptare într-un proces de schimbare. Identificarea indivizilor celor mai deschiși spre schimbare este o "mutare" tactică deosebită; se știe că procesul de "contaminare mentală" caracteristic
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
încetinim pentru că ne tamponează alții din spate. Trebuie mers înainte, cu viteză, cu decizie și așa vom ajunge la destinație". Mesajul lui Predoiu: ridicăm steagul și plecăm la atac Amintind de perioada în care a devenit ministru al Justiției, când subordonații erau împărțiți în tabere și se denumeau "stoichiști", "macoviști", "chiuariști", după ministrul cu care veniseră în minister, Predoiu a arătat că pentru a-i stimula să formeze o echipă unită i-a strâns împreună și le-a explicat că sunt
Cătălin Predoiu, mesaj pentru PDL: Ridicăm steagul și pornim la atac by Elena Badea () [Corola-journal/Journalistic/36471_a_37796]
-
se transformă în castaniu închis, fața i se subție și păli, iar ochii își pierdură culoarea albastră ca de oțel și deveniră căprui, exprimând teamă. STRIGĂ BRUSC O FEMEIE DIN PUBLIC. MARIN ARUNCĂ O PRIVIRE ÎNTREBĂTOARE ÎN DIRECȚIA UNUIA DIN SUBORDONAȚII LUI, CARE MÂZGĂLEA GRĂBIT CÂTEVA CUVINTE PE O TABLĂ NEAGRĂ: "ÎNALTA SOCIETATE JORGIANĂ \ FAMILIILE SUNT ÎN MOD TRADIȚIONAL IMPLICATE ÎN POLITICĂ". APOI ÎNAINTĂ PE PODIUM ȘI SE ADRESĂ AUDITORIULUI: \ DOAMNELOR ȘI DOMNILOR, SUNTEȚI DE ACORD CU MINE \ CĂ SUNTEM ÎN
[Corola-publishinghouse/Imaginative/85099_a_85886]
-
de multă vreme într-un pat. Comisarul, înalt, brunet și bronzat, cu o uniformă impecabilă, îl privește cu un ochi critic, apoi ia din mâna unuia din carabinieri dosarul întins de acesta. Îl răsfoiește puțin, le face semn celor doi subordonați să plece, mai răsfoiește vreun minut dosarul... În fine, își ridică iar privirea spre bărbatul amuțit acolo, în scaun. — Știi italiană? începu abrupt comisarul. — Da, știu, îi răspunse aproape imediat bărbatul, ridicând capul din pământ. — Cum te cheamă? — Petrică Scarpete
[Corola-publishinghouse/Journalistic/2188_a_3513]
-
poate face fără semnătura directorului pe contract. Venit în rol dintr-o lume care nu l-a familiarizat cu IT-ul, ci cu dramaturgul Gambini care a scris, printre altele, Pisica spânzurată (!), actorul intră în rol pe măsură ce se apropie de „subordonații“ lui care alcătuiesc o menajerie perfectă: o femeie care plânge când e criticată și se sperie când pornește xeroxul, o alta care zâmbește fericită tot timpul, un deprimat violent, un străin (în rol, Jean-Marc Barr) care n-a fost lăsat
[Corola-publishinghouse/Journalistic/2195_a_3520]
-
provocată de emoțiile prin care trece. Pilotul elicopterului îl lasă ușor în Piața Palatului, acolo unde cei strânși au făcut un cerc unde să aterizeze. Babuloi lasă restul echipajului la mașina de intervenție și fuge întrun suflet spre locul unde subordonatul său este lăsat la pământ. Acesta, când îl vede pe majur, ia poziția de drepți. - Domnule comandant, raportez: am salvat pisica! Apoi o scoate de sub veston și i-o întinde în aclamațiile celor adunați spontan în piața palatului. Pisica era
Pensionariada by Corneliu Văleanu () [Corola-publishinghouse/Imaginative/91844_a_92866]
-
la Priponești. N-a schițat nici cel mai mic gest că m-ar recunoaște. Contrariat de atitudinea lui, am crezut că, dacă m-aș fi adresat să-i amintesc de vremea aceea de demult, i-aș fi știrbit autoritatea față de subordonații săi și n-am vrut acest lucru. Am tăcut, la gândul că lumea are vanitățile ei, nevrând să-l cobor în ochii subordonaților... După alți ani, Ghiță a trecut pragul în lumea de dincolo și abia atunci am aflat de la
Călător... prin vâltoarea vremii(călătoria continuă) by Alexandru Mănăstireanu () [Corola-publishinghouse/Imaginative/561_a_770]
-
în spirit taylorist) ca fiind suficiente pentru a obtine performanță angajaților, iar stilul lor de conducere este autoritar. Managerii cu performanțe deosebite sunt cei care, desi utilizează tehnici tayloriste știu că acestea nu sunt suficiente și încearcă să-și motiveze subordonații ținând cont de așteptările și valorile lor personale. În urmă analizei datelor R.Likert distinge patru sisteme de management: • sistemul autoritar exploatator - șefii utilizează în special amenințarea și sancțiunile pentru motivarea angajaților; comunicarea este univoca de sus în jos între
ANALIZA RELA?IILOR DINTRE STILUL DE MUNC?, IMPLICAREA ?I SATISFAC?IA PROFESIONAL? A CADRELOR DIDACTICE by VERGINA ?ERBAN () [Corola-publishinghouse/Imaginative/83885_a_85210]
-
preocupară principala - menținerea unor relații pozitive și armonioase cu angajații, evitarea stărilor conflictuale; acestea se obțin de regulă prin sacrificarea obiectivelor legate de productie; • gestiunea anemica - stil de gestiune “demisionar”, care evită luarea de decizii sau stabilirea unor relații cu subordonații; interes minim pentru ambele dimensiuni; • gestiunea democratică - stil de gestine ce corespunde liderului ideal existând un interes maxim pentru ambele dimensiuni; liderul fixează obiective, acorda încredere angajaților și caută să maximizeze creativitatea, satisfacția, productivitatea și eficacitatea; • gestiunea de tip intermediar
ANALIZA RELA?IILOR DINTRE STILUL DE MUNC?, IMPLICAREA ?I SATISFAC?IA PROFESIONAL? A CADRELOR DIDACTICE by VERGINA ?ERBAN () [Corola-publishinghouse/Imaginative/83885_a_85210]
-
-l diluez cu ceai. Merge stins și cu bere sau chiar cu vin... La fiecare sfârșit de săptămână brigada de salahori a lui Ippolit sărbătorea câte un eveniment. Salahorii se Îmbătau cumplit. Nici Ippolit nu se lăsa mai prejos decât subordonații săi, ba chiar, am putea spune, el era cel care da tonul. Trebuie să-ți spun că Subotin al nostru era un zdrahon, Înzestrat cu o forță herculeană, și că demonstrațiile lui la astfel de chermeze camaraderești uluiau mesenii. Trupul
[Corola-publishinghouse/Imaginative/2067_a_3392]
-
douăsprezece. Totuși, nici această sumă nu era de lepădat. Ippolit opri două bancnote, iar restul le dosi Într-un loc sigur din biroul său. În drum spre casă, Subotin se abătu pe la o bodegă, unde se Întâlni cu doi dintre subordonații săi. Își comandă o votcă mică și apoi Încă una, pe care le bău pe Îndelete, abordând un aer sobru. Bând cot la cot cu el, salahorii nu Înțelegeau de ce șeful lor e atât de tăcut. Altădată, le povestea verzi
[Corola-publishinghouse/Imaginative/2067_a_3392]
-
zile Își puse la punct treburile din depozit și se pregăti să plece În voiaj. Mai rămăsese de rezolvat o singură problemă: cea a „gheișei“. Fără să stea prea mult pe gânduri, Ippolit Îl chemă la el pe unul din subordonații săi, pe un anume Elizei, În care avea cât de cât Încredere, și lăsă afacerea pe mâna lui, după ce-i explică d’a-fir-a-păr ce trebuie să facă și cum trebuie să se poarte când va apare „gheișa“. Auzind pronunțându-se
[Corola-publishinghouse/Imaginative/2067_a_3392]
-
când va apare „gheișa“. Auzind pronunțându-se cuvântul Elizei, Mașa tresări. Rezonanța numelui lui Îi aminti de Onisei, care Într-o zi se evaporase fără urmă, băgând-o În bucluc... Făcând o pauză și privind-o cu atenție, Extraterestrul continuă: - Subordonatul lui Subotin Îl privi, desigur, cu neîncredere, zicând că șeful lui a Înnebunit. Dar, după câteva păhărele de votcă băute la botul calului, nu avu Încotro și consimți. Suma câștigată avea să fie Împărțită În două, după Întoarcerea lui Ippolit
[Corola-publishinghouse/Imaginative/2067_a_3392]
-
Îl umili pe salahor, care, având un caracter destul de parșiv, se gândi să se răzbune. Probabil, spuse Extraterestrul, șobolănița se atașase de Ippolit și nu avea Încredere În tovarășul său de afaceri. A doua zi, rămas În depozit după program, subordonatul lui Subotin, Înarmat cu un o rangă, așteptă momentul când avea să apară „gheișa“ și atunci când aceasta se ivi din gaură, aruncă ranga În ea. Se auzi un chițcăit jalnic și animalul (ce se umflase ajungând la mărimea unui câine
[Corola-publishinghouse/Imaginative/2067_a_3392]