KorAP: Find »[drukola/base=organizațional & drukola/pos=adjective]« with Poliqarp

<1 ...5 6 7 ...398 >

9,942 matches

Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233

dacă, utilizând o analiză logică a cunoștințelor relevante, ajunge la selectarea soluției celei mai bune”. Dar ce este cea mai bună decizie? Deși pare o întrebare retorică, răspunsul nu este așa de simplu. Putem găsi o soluție la o problemă organizațională, care pare ideală până când aflăm că există alta, mai bună; până să se inventeze avionul, traversarea oceanelor cu vaporul părea soluția ideală. O soluție pe care am testat-o de zeci de ori și a fost foarte bună în anumite

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
de inspirație comunistă bazat pe liderul autocratic atoateștiutor care controlează tot, dă indicații prețioase, poate face excepții, compromisuri, chiar abuzuri fără consecințe grave. Ignorarea colegilor este însoțită de o ignorare frecventă a clienților, beneficiarilor organizațiilor și a competitorilor din mediul organizațional. Câteva consecințe sunt ușor de verificat: fluctuația de personal este foarte mare în organizațiile din România, aceasta implicând și costuri uriașe; adesea nu există departamente de marketing, de resurse umane; deciziile nu se bazează pe procese raționale; sunt utilizați neprofesioniști

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
același grup sau în aceeași organizație avem scopuri divergente, și nu comune, fiecare parte încarcând să-și urmeze propriul scop, propriul interes. Acest comportament conduce la diminuarea coeziunii grupului, fapt ce afectează negativ performanța (Zlate, 2004, p. 187). Multe conflicte organizaționale se instituționalizează adesea sub forma atitudinilor, stereotipurilor, valorilor, credințelor, ritualurilor și a altor aspecte ale culturii organizaționale. Conflictele dintre departamentul de vânzări, cel care aduce banii în mod direct (și ca urmare beneficiază de anumite privilegii, de o poziție specială

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
urmeze propriul scop, propriul interes. Acest comportament conduce la diminuarea coeziunii grupului, fapt ce afectează negativ performanța (Zlate, 2004, p. 187). Multe conflicte organizaționale se instituționalizează adesea sub forma atitudinilor, stereotipurilor, valorilor, credințelor, ritualurilor și a altor aspecte ale culturii organizaționale. Conflictele dintre departamentul de vânzări, cel care aduce banii în mod direct (și ca urmare beneficiază de anumite privilegii, de o poziție specială), și alte departamente ale organizației este unul foarte răspândit, chiar instituționalizat. Adesea, cei de la vânzări cred că

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
universal și dezirabil; ca urmare, el nu trebuie respins, ci gestionat, folosit în interesul organizației. - Perspectiva radicală consideră conflictul justificat datorită dezechilibrului de putere și control asupra resurselor; în același timp, el este considerat o modalitate de promovare a schimbării organizaționale în sensul restabilirii acelui echilibru prin manifestări antagonice deschise: revoluții (Marx este unul dintre cei care au justificat astfel nevoia de revoluție), greve etc. Perspectiva radicală, promovată de partidele comuniste sau anarhiste sau de unele mișcări sindicale, este mai pregnantă

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
mai sus, precizând părțile aflate în conflict sau afectate de el, tipul de conflict și cauzele declanșării lui. ii. Cum (cu ce tehnică) ar trebui abordate conflictele de către părțile implicate? Cum ați acționa pentru soluționarea conflictului respectiv? 4.6. Schimbarea organizațională Organizațiile sunt entități dinamice. Precum organismele, ele se nasc (se constituie), cresc (ca număr de angajați, ca cifră de afaceri, ca valoare a acțiunilor etc.), se multiplică (prin înființare de filiale, prin francize etc.), se dezvoltă, se diversifică (prin introducerea

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
pe noi piețe etc.), se unifică (prin fuziuni, achiziții), se asociază (concerne, oligopoluri), trec prin crize (restructurare, repoziționare, restrângere de activitate) și, în final, dispar (prin faliment, desființare). Toate aceste procese multiple și complexe de transformare a organizațiilor constituie schimbarea organizațională. Într-o altă formulare, schimbarea organizațională este un proces prin care organizațiile își restructurează, își redefinesc structurile și culturile prezente în scopul sporirii eficienței (Jones, 2004, p. 301). O primă întrebare importantă referitoare la schimbarea organizațională este „de ce se schimbă

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
prin fuziuni, achiziții), se asociază (concerne, oligopoluri), trec prin crize (restructurare, repoziționare, restrângere de activitate) și, în final, dispar (prin faliment, desființare). Toate aceste procese multiple și complexe de transformare a organizațiilor constituie schimbarea organizațională. Într-o altă formulare, schimbarea organizațională este un proces prin care organizațiile își restructurează, își redefinesc structurile și culturile prezente în scopul sporirii eficienței (Jones, 2004, p. 301). O primă întrebare importantă referitoare la schimbarea organizațională este „de ce se schimbă organizațiile?”. Iată câteva variante de răspunsuri

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
a organizațiilor constituie schimbarea organizațională. Într-o altă formulare, schimbarea organizațională este un proces prin care organizațiile își restructurează, își redefinesc structurile și culturile prezente în scopul sporirii eficienței (Jones, 2004, p. 301). O primă întrebare importantă referitoare la schimbarea organizațională este „de ce se schimbă organizațiile?”. Iată câteva variante de răspunsuri la această întrebare. Organizațiile se schimbă: - pentru că au performanțe slabe; - pentru a se adapta la schimbări de mediu exterior; - pentru realizarea sau menținerea unui avantaj competițional (preț mai bun, calitate

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
schimbă: - pentru că au performanțe slabe; - pentru a se adapta la schimbări de mediu exterior; - pentru realizarea sau menținerea unui avantaj competițional (preț mai bun, calitate ridicată etc. în comparație cu competitorii); - pentru a valorifica o inovație; Există două surse care determină schimbarea organizațională (Johns, 1996): - surse externe: schimbarea este inițiată sau impusă de actori, de grupuri de interes (stakeholders) din exteriorul organizației; - surse interne: schimbarea pornește de la grupuri sau indivizi precum acționarii, managementul, angajații. O altă întrebare fundamentală se referă la obiectul schimbării

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
grupuri de interes (stakeholders) din exteriorul organizației; - surse interne: schimbarea pornește de la grupuri sau indivizi precum acționarii, managementul, angajații. O altă întrebare fundamentală se referă la obiectul schimbării: „ce se poate schimba în organizații?”. Printre altele, în procesele de schimbare organizațională se schimbă frecvent: obiectivele și strategiile; tehnologia; resursele umane; structurile de organizare; mediul (inclusiv locul de funcționare) (Johns, 1996, pp. 525-526). Rezistența la schimbare Adesea procesul de schimbare organizațională nu este perceput de toți actorii drept „normal” și nu este

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
se poate schimba în organizații?”. Printre altele, în procesele de schimbare organizațională se schimbă frecvent: obiectivele și strategiile; tehnologia; resursele umane; structurile de organizare; mediul (inclusiv locul de funcționare) (Johns, 1996, pp. 525-526). Rezistența la schimbare Adesea procesul de schimbare organizațională nu este perceput de toți actorii drept „normal” și nu este acceptat și susținut. De aceea, ca o reacție la forțele schimbării, există forțe opuse lor, numite global „rezistență la schimbare”. Inițiativa unei schimbări organizaționale naște automat apariția unei opoziții

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
schimbare Adesea procesul de schimbare organizațională nu este perceput de toți actorii drept „normal” și nu este acceptat și susținut. De aceea, ca o reacție la forțele schimbării, există forțe opuse lor, numite global „rezistență la schimbare”. Inițiativa unei schimbări organizaționale naște automat apariția unei opoziții, unei forțe de sens opus sau, altfel spus, acțiunea naște reacțiune. Rezistența la schimbare se referă la lipsa susținerii pentru schimbare sau la acțiunile de împiedicare a proceselor de schimbare organizațională. Cauzele cele mai frecvente

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
schimbare”. Inițiativa unei schimbări organizaționale naște automat apariția unei opoziții, unei forțe de sens opus sau, altfel spus, acțiunea naște reacțiune. Rezistența la schimbare se referă la lipsa susținerii pentru schimbare sau la acțiunile de împiedicare a proceselor de schimbare organizațională. Cauzele cele mai frecvente ale rezistenței la schimbare sunt: raportul dintre avantaje și dezavantaje, dintre beneficii și costuri, este negativ pentru individ sau grup; conservatorismul, toleranța redusă la schimbare; lipsa de informare; lipsa de înțelegere a avantajelor schimbării. Kurt Lewin

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
fie mai puternice decât cele rezistente la schimbare; dacă această condiție nu este îndeplinită, promotorii schimbării trebuie sau să întărească forțele favorabile schimbării, sau să reducă rezistența la schimbare a opoziției, sau să facă ambele demersuri simultan. Nu toate schimbările organizaționale au patternuri de desfășurare similare. Schimbarea organizațională poate fi: Lentă, normală, evolutivă. Revoluționară, provocată, radicală. Schimbările lente presupun o preocupare continuă pentru îmbunătățirea eficienței organizației. Una dintre abordările din categoria schimbărilor evolutive este managementul calității totale (Total Quality Management). Această

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
schimbare; dacă această condiție nu este îndeplinită, promotorii schimbării trebuie sau să întărească forțele favorabile schimbării, sau să reducă rezistența la schimbare a opoziției, sau să facă ambele demersuri simultan. Nu toate schimbările organizaționale au patternuri de desfășurare similare. Schimbarea organizațională poate fi: Lentă, normală, evolutivă. Revoluționară, provocată, radicală. Schimbările lente presupun o preocupare continuă pentru îmbunătățirea eficienței organizației. Una dintre abordările din categoria schimbărilor evolutive este managementul calității totale (Total Quality Management). Această tehnică presupune un efort constant, incremental, de

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
schimbărilor evolutive este managementul calității totale (Total Quality Management). Această tehnică presupune un efort constant, incremental, de îmbunătățire a calității sau de reducere a prețului bunurilor sau serviciilor produse de organizație prin monitorizarea indicatorilor de performanță, discuții, inovații tehnologice și organizaționale etc. Deși abordarea pare tentantă pentru orice organizație, motiv pentru care s-a și creat o modă în acest sens, nu întotdeauna astfel de programe au înregistrat rezultate pozitive. Fără existența unor promotori competenți ai proiectului, fără organizare, fără preocupare

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
radicale în organizarea, structura și cultura organizației); restrângerea activității (reducerea personalului, produselor, producției etc., astfel încât să se elimine sectoarele ineficiente și să se salveze partea „sănătoasă” din organizație; informatizarea. Două abordări teoretice distincte, deși cu multe elemente comune ale schimbării organizaționale, merită în mod deosebit menționate: teoriile ecologiei populației și teoriile instituționaliste. Perspectiva teoriilor ecologiei populației pornește de la premisa că există populații de organizații care se află în competiție pentru aceleași resurse într-un mediu economic dat. Numărul celor care supraviețuiesc

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
noului mediu. De asemenea, unele organizații se specializează pe o nișă clară, altele folosesc nișe multiple și au totuși succes. Procesul de selecție naturală a organizațiilor presupune deci strategii diferite, adaptate la context. Din perspectiva teoriilor instituționaliste privind organizațiile, schimbarea organizațională este funcție de valorile și normele care caracterizează mediul instituțional în care organizația funcționează. Creșterea capacității de supraviețuire și de dezvoltare a organizațiilor depinde de satisfacerea grupurilor de interese (stakeholders), actorilor care influențează mediul exterior. Precum indivizii, organizațiile se „socializează” în cadrul

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
indivizii, organizațiile se „socializează” în cadrul populației de organizații similare, ajungând să se copieze, să se imite reciproc (în privința strategiilor, organizării, culturilor, comportamentului), procesul fiind numit izomorfism. Creșterea gradului de imitație, de asemănare, izomorfismul, este rezultatul unor procese de coerciție (mediul organizațional le constrânge să se adapteze la cerințele societății, grupurilor de interese), mimetism (imitarea intenționată a celor care au succes pentru a căpăta legitimitate) și standardizare sau normativizare (dezvoltarea de norme, de reacții standard care sunt acceptate automat într-un domeniu

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
să le rezolve prin schimbări de structură și de strategie. Atunci când nu vor putea să mai anticipeze și să rezolve crizele apărute, organizațiile vor intra într-o perioadă de declin putându-se chiar prăbuși sau desființa. 4.6.1. Dezvoltarea organizațională Dezvoltarea organizațională (DO) este o schimbare organizațională planificată. (Johns, 1996; Vlăsceanu, 1993). Ea include tehnicile și metodele de cercetare și de acțiune în vederea planificării și „direcționării” evoluției unei organizații de la o stare prezentă, în care performanțele nu sunt satisfăcătoare, spre

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
rezolve prin schimbări de structură și de strategie. Atunci când nu vor putea să mai anticipeze și să rezolve crizele apărute, organizațiile vor intra într-o perioadă de declin putându-se chiar prăbuși sau desființa. 4.6.1. Dezvoltarea organizațională Dezvoltarea organizațională (DO) este o schimbare organizațională planificată. (Johns, 1996; Vlăsceanu, 1993). Ea include tehnicile și metodele de cercetare și de acțiune în vederea planificării și „direcționării” evoluției unei organizații de la o stare prezentă, în care performanțele nu sunt satisfăcătoare, spre o stare

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
și de strategie. Atunci când nu vor putea să mai anticipeze și să rezolve crizele apărute, organizațiile vor intra într-o perioadă de declin putându-se chiar prăbuși sau desființa. 4.6.1. Dezvoltarea organizațională Dezvoltarea organizațională (DO) este o schimbare organizațională planificată. (Johns, 1996; Vlăsceanu, 1993). Ea include tehnicile și metodele de cercetare și de acțiune în vederea planificării și „direcționării” evoluției unei organizații de la o stare prezentă, în care performanțele nu sunt satisfăcătoare, spre o stare viitoare caracterizată de performanțele așteptate

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
și metodele de cercetare și de acțiune în vederea planificării și „direcționării” evoluției unei organizații de la o stare prezentă, în care performanțele nu sunt satisfăcătoare, spre o stare viitoare caracterizată de performanțele așteptate și planificate. Fiind o chimbare controlată, planificată, dezvoltarea organizațională presupune existența unui agent al schimbării. Acesta vine de obicei din exteriorul organizației și este o entitate (firmă de consultanță, grup de experți individuali) care înglobează experiența, cunoștințele și abilitățile necesare implemetării unui proiect de dezvoltare organizațională. Deși există diferențe

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
controlată, planificată, dezvoltarea organizațională presupune existența unui agent al schimbării. Acesta vine de obicei din exteriorul organizației și este o entitate (firmă de consultanță, grup de experți individuali) care înglobează experiența, cunoștințele și abilitățile necesare implemetării unui proiect de dezvoltare organizațională. Deși există diferențe datorate contextului, se poate vorbi de o structură similară a proiectelor de dezvoltare organizațională. Ele includ, de obicei, următoarele stagii: Sesizarea/recunoașterea problemei și apelarea la un agent al schimbării. Acest prim stagiu este esențial pentru că, fără

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]