KorAP: Find »[drukola/base=training & drukola/pos=noun]« with Poliqarp

<1 ...59 60 61 ...118 >

2,934 matches

Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384

construi o imagine completă care să favorizeze înțelegerea și acțiunea. Deși costurile inițiale de realizare a materialelor pot fi ridicate, veridicitatea datelor și susținerea punctelor de vedere în discuții deschise contribuie la dezirabilitatea acestor metode (Lynton și Pareek, 2000). 5. Training-ul individualizat (tutoring, mentoring, coaching) permite fiecărui participant să-și stabilească ritmul în care se va derula pregătirea. La rândul său, tutorul își va adapta activitățile la condițiile celui vizat pentru formare (Lynton și Pareek, 2000). 6. Instruirea programată este

[Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
activității lui Kirkpatrick (1967) și Warr, Bird și Rackham (1970) evidențiază patru nivele de recoltare și prelucrare a datelor (Bee și Bee, 1994): 1. Nivelul reacțional surprinde aspecte cu o tentă mai mult subiectivă, respectiv ce simt și gândesc despre training cei ce au fost implicați, gradul lor de mulțumire în raport cu activitățile educaționale la care au luat parte. 2. Nivelul efectelor imediate, directe, urmărește evaluarea, în mediul de formare, a ceea ce cursanții au învățat în urma pregătirii, prin raportarea la obiectivele măsurabile

[Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
în ce măsură ceea ce s-a învățat a fost transferat cu succes în practică, contribuind la ameliorarea performanțelor personale sau profesionale, și în consecință, dacă trebuințele identificate au fost satisfăcute. Acest nivel implică o evaluare, la locul de muncă, a comportamentului consecutiv training-ului și o măsurare a rezultatelor obținute de participanți. Deși este considerat unul dintre cele mai importante nivele ale evaluării, este de cele mai multe ori neglijat sau chiar evitat. 4. Dacă evaluarea efectelor indirecte este preocupată de modul în care cursanții

[Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
formare, evaluarea finală are ca ultim scop măsurarea efectele acestui program asupra performanțelor organizaționale, la nivelul cărora se regăsesc dezvoltarea și creșterea personală și profesională a angajatului. Procesul poate fi obiectiv doar în măsura în care indicatorii și nivelurile performanțiale direct afectate de training sunt clar precizate. Cum însă în practică acționează o mulțime de factori ce influențează rezultatele pregătirii (condiții economice, inițiative legislative, competitivitatea pieței), alegerea indicatorilor dobândește o notă de subiectivitate, iar măsura în care programul produce schimbări la nivelul acestora este

[Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
În majoritatea situațiilor, orientarea spre probleme este predominantă, iar formarea este consecința firească a nevoii de a rezolva problemele ivite. CUVINTE CHEIE deprinderi, dezvoltare, experiență anterioară, individualizarea instruirii, învățare organizațională, învățare experiențială, motivație, nevoi de instruire, organizație care învață, priceperi, training, BIBLIOGRAFIE RECOMANDATĂ 1. Bogathy,Z. (2002). Pregătirea și formarea profesională. În Introducere în Psihologia Muncii, (p.145-178). Timișoara, Tipografia Universității de Vest. 2. Muchinsky,P.M. (2000). Training and development. În Psychology Applied to Work, Wadsworth, Thomson Learning,U.K. TEME

[Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
instruirii, învățare organizațională, învățare experiențială, motivație, nevoi de instruire, organizație care învață, priceperi, training, BIBLIOGRAFIE RECOMANDATĂ 1. Bogathy,Z. (2002). Pregătirea și formarea profesională. În Introducere în Psihologia Muncii, (p.145-178). Timișoara, Tipografia Universității de Vest. 2. Muchinsky,P.M. (2000). Training and development. În Psychology Applied to Work, Wadsworth, Thomson Learning,U.K. TEME DE REFLECȚIE Care credeți că devine rolul unui psiholog într-o „organizație care învață”? Ce este mai benefic pentru o companie: să angajeze personal tânăr, fără experiență

[Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
sau chiar evitat? Ce rol au diferențele individuale în procesul de formare-dezvoltare a persoanei? Capitol 6 - Pregătirea profesională: formare - dezvoltare REFERINȚE BIBLIOGRAFICE 1. Bari, I (2001). Globalizarea și problemele globale. București: Editura Economica. 2. Bee, F., și Bee, R (1994). Training needs Analysis and Evaluation. Exeter: Short Run Press. U.K. 3. Brown,J.S et.al (1988). Situated cognition and the culture of learning. Technical report, Palo Alto Research Center, CA. 4. Cole,G. (2000). Managementul personalului, București: Codecs. 5

[Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
in a Technological World. Information Series no.265, Columbus, OH: The National Center for Research in Vocational Education, The Ohio State University. 11. Lowyck,J.(1996). Learning in the Workplace. În A.C. Tuijnman (coord.) International Encyclopedia of Adult Education and Training. Oxford: Elsevier Science Ltd. 12. Queeney,D.(1994). Assessing Needs in Continuing Education - an essential Tool for Quality Improvement, San Francisco: Jossey Bass Publishers. 13. Paloș,R. (2001). Puncte de referință în elaborarea programelor de formare a adulților. În Revista

[Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
Psihologie Aplicată, nr.4(2), Timișoara: Editura First. 15. Rogers, A (1996). Teaching Adults, (2nd ed), St Edmundsbury Press Limited. U.K. 16. Showers, Joyce și Bennett (1997). It’s all in the design: eight steps to planning an effective training even. In Issues in Educational Research, 7(1), 1997, pp. 37 - 51. 17. Sullivan,S.E. (1999). The changing nature of careers: a review and research agenda. Journal of Management, may-june 1999, vol.25, issues 3,p.457(2). INDEX DE

[Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
a review and research agenda. Journal of Management, may-june 1999, vol.25, issues 3,p.457(2). INDEX DE CUVINTE abilitate, competență, deprinderi, dezvoltare, experiență anterioară, individualizarea instruirii, învățare organizațională, învățare experiențială, motivație, nevoi de instruire, organizație care învață, priceperi, training, tutoring, Capitol 7 APRECIEREA PERFORMANȚELOR DeliaVîrgă „Evaluarea subordonaților și a performanței lor face parte din sarcinile oricărui manager. Realitatea este că, atunci când nu face această evaluare, nu se poate achita el însuși corespunzător de responsabilitatea de a-l îndruma și

[Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
sarcinii, constituie un bun motivator pentru angajați. În al doilea rând evaluarea performanțelor facilitează distribuirea echitabilă a recompenselor. În al treilea rând, stabilirea unor ținte de îmbunătățire a performanțelor reprezintă un motivator foarte puternic. Dezvoltarea angajaților. Angajații au nevoie de training atât la locul de muncă, cât și în afara locului de muncă, aprecierea performanțelor facilitând identificarea nevoilor de instruire și a necesității instruirii, precum și planificarea pe termen scurt sau lung a măsurilor pentru asigurarea dezvoltării. Identificarea potențialului. Permițând identificarea angajaților cu

[Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
astfel de sisteme este important ca organizația să folosească la maximum informațiile rezultate, fără a se „împiedica la ultimul obstacol”. Beneficiarii feedback-ului trebuie să-și definească arii de dezvoltare și abilități de îmbunătățit, iar organizația să furnizeze programe de training, coaching, mentoring sau alte programe de dezvoltare. 11. Repetarea procesului În organizațiile care folosesc eficient programele de feedback 3600 se obișnuiește repetarea procesului odată la doi trei ani. Angajații pot astfel să dea un sens mai clar propriei lor dezvoltări

[Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
Accuracy in behavioral measurement: An alternative definition based on raters cognitive schema and signal detection theory, Journal of Applied Psychology, 70, 66-71 McCarthy AM, Garavan TN. (2001), 3600 feedback processes: performance improvement and employee career development. Journal of European Industrial Training, 25/1, p 5-32 McIntyre, R.M., Smith, D.E., Hasseth, C.E., 1984. Accuracy of performance ratings as affected by rater training and perceived purpose of rating, Journal of Applied Psychology, 69, 147-156 Milliman J., Nason, S., Gallagher E., Huo, P., Von

[Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
70, 66-71 McCarthy AM, Garavan TN. (2001), 3600 feedback processes: performance improvement and employee career development. Journal of European Industrial Training, 25/1, p 5-32 McIntyre, R.M., Smith, D.E., Hasseth, C.E., 1984. Accuracy of performance ratings as affected by rater training and perceived purpose of rating, Journal of Applied Psychology, 69, 147-156 Milliman J., Nason, S., Gallagher E., Huo, P., Von Glinov, MA, Lowe KB. (1998). The impact of national culture on human resources management practices: The case of performance appraisal

[Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
Applied Psychology, 84, 632-639 Williams, K.J., DeNisi, A.S., Blencoe, A.G., Cafferty, T.P., 1985. The role of appraisal purpose: Effects of purpose on information acquisition and utilization. Organizational Behavior and human Decision Processes, 35, 314-339 Woehr DJ, Huffcutt, AI. (1994). Rater training for performance appraisal: a quantitative review. Journal of Occupational and Organizational Psychology Woodruffe, C. (1996). Assessment Centres: Identifying and Developing Competence, 2e, Institute of Personnel and Development, London Capitolul 8: SISTEMUL OM-MAȘINĂ-MEDIU. ERGONOMIE Cristian Popescu „O singură mașină poate face

[Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
să își atingă obiectivele într-un mod cât mai eficient. Metodele și tehnicile care sunt utilizate pentru a atinge acest deziderat ilustrează o importantă diferență între perspectivele psihologului industrial și ale specialistului în ergonomie. În timp ce psihologul pune accent pe selecție, training, motivare și alte acțiuni având ca scop schimbarea angajatului, perspectiva ergonomistului este centrată pe schimbarea componentelor mașinii din sistem, considerându-se că adaptarea mașinii la om este mai ușoară decât adaptarea omului la mașină. 8.3.2. Interacțiunea om-calculator. Adoptarea

[Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
Toți factorii psihologici de prevenire sau combatere a stresului pot impune o serie de intervenții la nivel individual, nespecifice psihologiei muncii sau organizaționale. Dintre acestea putem aminti terapiile de sorginte cognitiv-comportamentală, tehnicile de relaxare, tehnicile de bio-feedback sau programele de training vizând managementul stresului sau timpului, ori îmbunătățirea abilităților sociale. Primele sunt denumite intervenții secundare, iar programele de training, intervenții terțiare, ambele acționând mai degrabă la nivelul reducerii morbidității generale decât țintit la nivelul agenților inductori de stres ocupațional. Alături de aceste

[Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
nespecifice psihologiei muncii sau organizaționale. Dintre acestea putem aminti terapiile de sorginte cognitiv-comportamentală, tehnicile de relaxare, tehnicile de bio-feedback sau programele de training vizând managementul stresului sau timpului, ori îmbunătățirea abilităților sociale. Primele sunt denumite intervenții secundare, iar programele de training, intervenții terțiare, ambele acționând mai degrabă la nivelul reducerii morbidității generale decât țintit la nivelul agenților inductori de stres ocupațional. Alături de aceste acțiuni generale, există o serie de intervenții primare care vizează structuri la nivel structural sau organizațional menite să

[Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
moment, în care muncitorii deviază de la modul standard de lucru în ciuda unor instrucții de operare clare; Greșelile datorate unei pregătiri inadecvate apar ca urmare a lipsei de cunoștințe sau a unor informații insuficiente, fiind determinate de existența unor programe de training inadecvate; Incapacitatea de a efectua anumite acțiuni constituie o altă categorie de erori ce apare în situații în care li se cere angajaților niște măsuri imposibile de implementat cum ar fi cazul unor erori observate, dar imposibil de corectat; Absența

[Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
celelalte două la un loc; structura sarcinilor (sarcinile de lucru sunt structurate sau vagi, nestructurate); puterea poziției liderului (câtă autoritate deține liderul). Fiedler a introdus principiul adecvării liderului la situație (engl., the leader-match concept) și a dezvoltat un program de training pentru manageri (Leader Match), încredințat fiind că șeful trebuie să modifice situația pentru a i se potrivi stilului de conducere. Conform acestui principiu, liderii preocupați de sarcină au cele mai bune rezultate atât în situațiile de control intens, cât și

[Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
și se identifică cu scopurile echipei. Conducerea transformațională induce și sporește angajamentul membrilor echipei, implicarea activă a acestora în atingerea obiectivelor, loialitatea lor față de colegi și organizație. Carisma constituie atributul esențial al liderului transformațional. În cadrul teoriei și în practica de training organizațional, Avolio și Bass (1991) (apud Bass, 1999) au decis înlocuirea termenului „carismă” prin expresia „influență idealizată” (engl., idealized influence), desemnând capacitatea de a exercita influență în planul idealurilor celorlalți, în planul unor chestiuni mai importante decât viața însăși (e.g.

[Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
vizibile și observabile, ci și zonele mai puțin accesibile: comunicațiile informale, tradițiile, cutumele, riturile, miturile, forța zvonurilor, toate fantasmele împărtășite de către membrii comunității. (Neculau, 2001). Eforturile de dezvoltare ale organizației au apărut prin încercările de a aplica valorile și convingerile training-ului de laborator asupra întregului sistem. Asemenea eforturi sunt reale, în sensul că acestea apar din și sunt ghidate de către problemele cu care se confruntă oamenii în organizație. Cheia viabilității acestora constă într-o centrare reală pe problemele și preocupările

[Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
membrilor organizației și în confruntarea acestora cu aspectele și problemele ei. Dezvoltarea organizației este bazată pe convingerile și ipotezele similare cu cele ale Teoriei Y, însă include ipoteze suplimentare despre sistemele totale și natura relației client-consultant. Cercetările au indicat că training-ul de sensibilizare produce în general rezultate pozitive în termenii unui comportament modificat la locul de muncă, dar nu a fost demonstrată legătura dintre schimbările de comportament și îmbunătățirea performanțelor de la locul de muncă. Beneficiile maximale sunt derivate probabil din

[Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-ul de sensibilizare produce în general rezultate pozitive în termenii unui comportament modificat la locul de muncă, dar nu a fost demonstrată legătura dintre schimbările de comportament și îmbunătățirea performanțelor de la locul de muncă. Beneficiile maximale sunt derivate probabil din training-ul de laborator atunci când cultura organizațională susține și întărește folosirea noilor abilități în situațiile continue din echipă. Eforturile de succes ale dezvoltării organizației necesită un comportament abilitat, o viziune a sistemului, suport și implicare din partea managementului de vârf. În completare

[Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
mai puțin plictisite de cele familiare, în timp ce tinerii sunt mult mai interesați de noutăți. Disponibilitatea și capacitatea de învățare nu sunt foarte influențate de vârstă. Studiile demonstrează că adulții, comparativ cu tinerii, nu dețin atât de multe informații la începutul training-ului, dar acumulează pe parcurs la fel de mult ca și ei, chiar dacă pornesc cu un dezavantaj. Se pare că prezența persoanelor mai în vârstă în grupurile de lucru/învățare are o influență benefică asupra tinerilor, care manifestă astfel atitudini favorabile, sunt

[Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]