44,300 matches
-
că un lider poate fi un manager. Departe de a fi expresia unei mode sau o afirmație gratuită, distincția dintre management și leadership reflectă o realitate. Nu înseamnă că este un dezastru ca o companie să fie condusă doar de manager, fără ca în persoana acestuia să se regăsească și un lider, dar, mai ales în procesele strategice, sensibile ale companiilor, a avea lideri este echivalent cu a fi în clasamentele de top. Pentru că liderii știu să conducă și, în același timp
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
a avea lideri este echivalent cu a fi în clasamentele de top. Pentru că liderii știu să conducă și, în același timp, să inspire 213. Managementul este un proces de conducere prin intermediul funcțiilor de planificare, organizare, antrenare și control/evaluare. Un manager este învestit cu o autoritate formală, care derivă din faptul că a fost învestit formal să conducă. Un lider devine lider, nu este învestit formal în acest sens. Altfel spus, leadership-ul se se referă la schimbarea, inspirarea, motivarea și influențarea
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
un factor de decizie. "Pentru implementarea și dezvoltarea empowerment-ului (care nu trebuie să fie văzut ca un scop în sine, ci doar ca mijloc) este necesară o schimbare profundă a culturii organizaționale. Demersul are succes în măsura în care sunt respectate câteva principii: managerii implicați trebuie să conștientizeze în prealabil importanța, utilitatea și necesitatea schimbării; empowerment-ul trebuie corelat cu viziunea, valorile, politicile și strategiile organizației; noul mod de organizare a muncii trebuie să aibă în centru echipa; toate mijloacele de realizare a empowerment-ului trebuie
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
permite dezvoltarea unor legături de comunicare rapidă între management și nivelul de execuție. De pildă, angajații sunt solicitați să găsească soluții la problemele pe care le reclamă clienții în scrisorile lor către companie pentru a crea legături comunicaționale rapide între manageri și nivelul executiv; aceste aspecte se îmbină perfect cu structurile de comuni-care internă formală. Angajații sunt încurajați să distribuie scrisorile clienților despre serviciile bune sau mai puțin bune și să găsească soluții acolo unde li se cere. T-Mobile USA
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
îmbunătățire a strategiei de brand de angajator, iar 71% susțin că marile companii au o strategie clară de îmbunătățire a strategiilor 230. Din perspectiva respectării pașilor în crearea strategiei de branding, rezultatele nu sunt însă la fel de spectaculoase. Doar 18% dintre managerii de top intervievați afirmă că au un sistem de valori al companiei și numai 17% susțin că au un plan de comunicare internă și externă. Interesant este că, din 2006 până acum, lucrurile nu au evoluat semnificativ din aceste puncte
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
Felix a devenit primul hotel din țară care a primit sigla EuropeSpamed din partea Asociației Europene a Stațiunilor Balneare (AESB). Sigla atestă calitatea infrastructurii generale, a terapiilor, igienei și securității turiștilor"240. Extrase asociate temei vizibilitatea top managementului (articolele vizează povestea managerilor de top ai companiilor renumite; managerii vorbesc despre modul în care preferă să-și petreacă timpul liber, hobby-urile lor și viața de familie): "Shachar Shaine, președintele Tuborg România, este un familist convins, cu pasiuni puține, dar longevive: schiază, joacă
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
țară care a primit sigla EuropeSpamed din partea Asociației Europene a Stațiunilor Balneare (AESB). Sigla atestă calitatea infrastructurii generale, a terapiilor, igienei și securității turiștilor"240. Extrase asociate temei vizibilitatea top managementului (articolele vizează povestea managerilor de top ai companiilor renumite; managerii vorbesc despre modul în care preferă să-și petreacă timpul liber, hobby-urile lor și viața de familie): "Shachar Shaine, președintele Tuborg România, este un familist convins, cu pasiuni puține, dar longevive: schiază, joacă golf, practică iahting și... colecționează ambalaje
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
companii pe termen lung sunt legate strâns de performanțele oamenilor care lucrează în cadrul acesteia. De aceea ne asigurăm în permanență că angajații sunt mulțumiți de mediul în care își desfășoară activitatea și sunt motivați să aibă performanță, spune Simona Simion-Popescu, manager de resurse umane la Xerox România și Republica Moldova. Performanța firmei este proporțională cu gradul de satisfacție al personalului. Măsurarea gradului de satisfacție față de locul de muncă, a motivării și implicării lor a devenit o necesitate în condițiile fluctuației ridicate a
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
Când nu există soluții evidente, înseamnă că problema depășește granițele pattern-urilor mentale, că abordarea problemelor trebuie să înceapă de la o vedere de ansamblu. Componentele gândirii intelectuale și structura gândirii (Figurile 7 și 8)261 ne permit să le sugerăm managerilor schimbării că există paradigme de gândire care îi pot face să suporte riscurile, incertitudinile și temerile privind schimbarea inerentă atunci când sunt presați să adopte soluții bazate pe servicii intangibile, cum este cazul brandului de angajator. Figura 7. Componenetele gândirii intelectuale
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
schimbare. A justifica problemele interne este mai comod decât a pregăti o nouă strategie și a aduce personalul la o stare de emulație creativă. În aceste situații nu se vorbește despre realități importante precum existența tehnologiilor învechite, moralitatea precară a managerilor, câștigurile modeste și gândirea șablonardă. Companiile cu gândire săracă adoptă politici sărace, proceduri birocratice, manifestă constant rezistență la schimbare și automulțumire; ele sunt expuse unor valori repetate de tensiuni sociale interne. Pe de altă parte, organizațiile care practică politici deschise
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
teama pierderii respectului de sine și al celorlalți, salvează "onoarea" și evită ridicolul. Dar introducerea de noi tehnologii induce rezistență tocmai pentru că indivizii se tem de pierderea stării de echilibru. Teama de eșec poate fi atenuată sau chiar înlăturată dacă managerii îi pregătesc din timp pe salariați pentru a accepta ideea schimbării; și în acest caz trebuie apelat la tehnici de persuasiune subtile, ajungându-se la evoluția my way or the highway, ieșind din starea de automulțumire și descoperind ne-voi
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
prin absența simțului privind iminența acestora. Pasivitatea cognitivă vine din lipsa de orizont, de înțelegere a contextului și din comoditate. Comunicarea internă a strategiei brandului este, și în privința neînțelegerii nevoii de schimbare, mijlocul prin care salariații pot depăși situații critice. Managerii trebuie să fie în măsură să identifice preferințele subalternilor lor în ceea ce privește stilul de comunicare pe care aceștia îl preferă și să descopere resorturile psihosociale care-i motivează. Comunicarea față în față, persuasivă, destinsă, care include feedback-ul imediat, este mai
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
aceștia îl preferă și să descopere resorturile psihosociale care-i motivează. Comunicarea față în față, persuasivă, destinsă, care include feedback-ul imediat, este mai eficientă decât ședințele de grup, în care doar câțiva participanți au prilejul să-și prezinte opiniile. Managerii trebuie să facă apel la resorturi emoționale, care-i sensibilizează pe indivizi și le trezesc interesul pentru procesul schimbării iminente. Deși rapide, mijloacele de comu-nicare precum e-mail-ul nu pot contribui la dezvoltarea încrederii și a considerației față de subalterni. Un aspect
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
și încurajarea învățării. Aceste practici conduc indirect, dar sigur, la înțelegerea nevoii de schimbare și la recunoașterea oportunității schimbării. Când oamenii manifestă rezistență la schimbare ca urmare a credinței lor că această stare este izvorâtă din experiența lor de viață, managerii nu trebuie să le reprime sentimentele, ci să găsească mijloace de persuasiune eficiente. Ei trebuie să-i învețe pe colaboratori ceea ce aceștia nu cunosc, pentru că este de la sine înțeles că informațiile pe care managerii le dețin sunt de ultimă oră
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
izvorâtă din experiența lor de viață, managerii nu trebuie să le reprime sentimentele, ci să găsească mijloace de persuasiune eficiente. Ei trebuie să-i învețe pe colaboratori ceea ce aceștia nu cunosc, pentru că este de la sine înțeles că informațiile pe care managerii le dețin sunt de ultimă oră, sunt în bună măsură lămuritoare. O cale sigură de eliberare a stresului și de înlăturare a acestuia o reprezintă realizarea condițiilor de "ventilare", de consumare prin dialoguri informale a tensiunii referitoare la oportunitatea schimbării
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
a acestuia o reprezintă realizarea condițiilor de "ventilare", de consumare prin dialoguri informale a tensiunii referitoare la oportunitatea schimbării. În sfârșit, există și un revers; dacă opoziția salariaților privind oportunitatea schimbării este consistentă, trebuie poate reconsiderată direcția schimbării. Nu întotdeauna managerii știu și intuiesc totul corect; uneori, chiar lipsiți de complexul de informații pe care managerii le dețin, salariații pot avea in corpore un punct de vedere solid. Nu de puține ori, în preajma unei schimbări, salariații spun: What's in it
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
referitoare la oportunitatea schimbării. În sfârșit, există și un revers; dacă opoziția salariaților privind oportunitatea schimbării este consistentă, trebuie poate reconsiderată direcția schimbării. Nu întotdeauna managerii știu și intuiesc totul corect; uneori, chiar lipsiți de complexul de informații pe care managerii le dețin, salariații pot avea in corpore un punct de vedere solid. Nu de puține ori, în preajma unei schimbări, salariații spun: What's in it for me? Ce mă privește? Ce am eu de aici? Cu ce mă aleg eu
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
pierde privilegiile greu câștigate sau chiar locul de muncă. În aceste situații, oamenii își pierd încrederea în valorile companiei care i-a susținut "în timp de pace", dar i-a abandonat "în timp de război". Nesiguranța se va propaga, dacă managerii nu vor găsi mijloacele pentru a-i sprijini prin orice mijloc pe cei care pierd. Traversarea unei schimbări de orice fel, mai ales în cazul celei de brand, trebuie anunțată așa cum trebuie anunțate și mijloacele manageriale care vor fi folosite
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
sunt mai frecvente. Noul stil managerial trebuie anunțat, pentru ca demotivarea și abandonul să nu se generalizeze. Trecerea de la un registru la altul trebuie anunțată, explicată și limitată în timp, pentru că gradul de suportabilitate al oamenilor nu este nelimitat. Nici pentru manageri schimbarea registrului de conducere nu este ușoară; după ce mult timp au abordat un stil cvasi-autoritar, este dificil să treacă la stilul democrat-participativ cu deținerea controlului asupra procesului. După o criză, unii dintre salariați își pot pierde serviciul, iar managerii își
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
pentru manageri schimbarea registrului de conducere nu este ușoară; după ce mult timp au abordat un stil cvasi-autoritar, este dificil să treacă la stilul democrat-participativ cu deținerea controlului asupra procesului. După o criză, unii dintre salariați își pot pierde serviciul, iar managerii își pot pierde credibilitatea, puterea, adică își pot pierde și ei serviciul! Evitarea pierderii valorilor culturii oragnizației, dar și evitarea pierderii unei părți a personalului sunt obiective majore în procesul schimbării. Altfel spus, nu se acceptă schimbarea decât dacă costurile
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
inevitabile și că ei trebuie să le accepte pentru a-și putea continua rolul lor social. Cum să ne schimbăm înainte de a schimba brandul? Înaintea schimbării, contactele timpurii cu oamenii sunt mai benefice decât amânarea discuțiilor până în preajma schimbării. Ca manageri, nu le putem spune oamenilor astăzi: "De mâine, lucrurile se schimbă astfel...". Reacția lor va fi dură, ei se vor simți neglijați, umiliți, simplă forță de lucru 266. Managerii care au preluat de curând conducerea trebuie să-și ia răgazul
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
oamenii sunt mai benefice decât amânarea discuțiilor până în preajma schimbării. Ca manageri, nu le putem spune oamenilor astăzi: "De mâine, lucrurile se schimbă astfel...". Reacția lor va fi dură, ei se vor simți neglijați, umiliți, simplă forță de lucru 266. Managerii care au preluat de curând conducerea trebuie să-și ia răgazul să se informeze, să evalueze situația, și abia apoi să caute mijloacele pentru a comunica schimbarea. În acest fel, chiar și cei mai "refractari" salariați vor recunoaște că noul
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
care au preluat de curând conducerea trebuie să-și ia răgazul să se informeze, să evalueze situația, și abia apoi să caute mijloacele pentru a comunica schimbarea. În acest fel, chiar și cei mai "refractari" salariați vor recunoaște că noul manager îi ia în considerare și se preocupă de soarta lor. Credibilitatea noilor manageri poate fi construită și prin inserarea în propriile agende a discuțiilor cu subordonații, atât pentru a le cunoaște temerile, cât și pentru a explora capacitatea lor de
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
informeze, să evalueze situația, și abia apoi să caute mijloacele pentru a comunica schimbarea. În acest fel, chiar și cei mai "refractari" salariați vor recunoaște că noul manager îi ia în considerare și se preocupă de soarta lor. Credibilitatea noilor manageri poate fi construită și prin inserarea în propriile agende a discuțiilor cu subordonații, atât pentru a le cunoaște temerile, cât și pentru a explora capacitatea lor de adaptare într-un proces de schimbare. Identificarea indivizilor celor mai deschiși spre schimbare
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
Identificarea indivizilor celor mai deschiși spre schimbare este o "mutare" tactică deosebită; se știe că procesul de "contaminare mentală" caracteristic mai degrabă maselor se întâlnește și la entități de tip grup. Bazându-se pe identificarea unor indivizi cu scopurile schimbării, managerii pot fi siguri că și ceilalți se vor contamina prin propagarea ideilor sau doar prin imitare. Una dintre căile prin care schimbarea poate fi accelerată și acceptată de către salariați este apelul la reușitele anterioare în situații complexe. Aceasta nu înseamnă
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]