2,934 matches
-
training of the managerial competences, as a part of the culture of the working team, represents a way to reduce the appearance of the encapsulated training or of the role conflict, as a consequence of the training program. Key words: training, managerial competence, encapsulated training, role conflict. 1. Introducere Antrenarea competențelor manageriale în contextul socioeconomic al României de azi se constituie ca o veritabilă provocare atât datorită actorilor implicați (manageri, potențiali manageri, consultanți, organizații etc.), cât mai ales datorită faptului că
[Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
competences, as a part of the culture of the working team, represents a way to reduce the appearance of the encapsulated training or of the role conflict, as a consequence of the training program. Key words: training, managerial competence, encapsulated training, role conflict. 1. Introducere Antrenarea competențelor manageriale în contextul socioeconomic al României de azi se constituie ca o veritabilă provocare atât datorită actorilor implicați (manageri, potențiali manageri, consultanți, organizații etc.), cât mai ales datorită faptului că - deși formal se invocă
[Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
propriu-zisă a programului de antrenare; (e) evaluarea antrenării. Fără a insista asupra etapelor programului de antrenare, atragem atenția doar asupra unor concepte relevante pentru studiul nostru (Miner, 1992): Retenția competențelor antrenate - desemnează măsura în care competențele care au constituit obiectul trainingului pot fi surprinse și la un interval de timp oarecare după realizarea posttestului și încheierea trainingului; raportarea se face la nivel individual și este vizată evoluția persoanei atât în organizația ce a finanțat antrenarea, cât și în alte organizații, în
[Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
atragem atenția doar asupra unor concepte relevante pentru studiul nostru (Miner, 1992): Retenția competențelor antrenate - desemnează măsura în care competențele care au constituit obiectul trainingului pot fi surprinse și la un interval de timp oarecare după realizarea posttestului și încheierea trainingului; raportarea se face la nivel individual și este vizată evoluția persoanei atât în organizația ce a finanțat antrenarea, cât și în alte organizații, în cazul în care după training persoana părăsește organizația. Încapsularea competențelor antrenate - vizează incapacitatea persoanei de a
[Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
la un interval de timp oarecare după realizarea posttestului și încheierea trainingului; raportarea se face la nivel individual și este vizată evoluția persoanei atât în organizația ce a finanțat antrenarea, cât și în alte organizații, în cazul în care după training persoana părăsește organizația. Încapsularea competențelor antrenate - vizează incapacitatea persoanei de a-și pune în valoare noile competențe în afara situației de training; deși în situația de training posttestul evidențiază producerea unor schimbări considerabile ale competențelor antrenate, în context organizațional acestea nu
[Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
evoluția persoanei atât în organizația ce a finanțat antrenarea, cât și în alte organizații, în cazul în care după training persoana părăsește organizația. Încapsularea competențelor antrenate - vizează incapacitatea persoanei de a-și pune în valoare noile competențe în afara situației de training; deși în situația de training posttestul evidențiază producerea unor schimbări considerabile ale competențelor antrenate, în context organizațional acestea nu sunt relevate. Explicațiile par să vizeze: (a) erorile programului de training (nu facilitează/nu sugerează transferul competențelor achiziționate); (b) existența unei
[Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
ce a finanțat antrenarea, cât și în alte organizații, în cazul în care după training persoana părăsește organizația. Încapsularea competențelor antrenate - vizează incapacitatea persoanei de a-și pune în valoare noile competențe în afara situației de training; deși în situația de training posttestul evidențiază producerea unor schimbări considerabile ale competențelor antrenate, în context organizațional acestea nu sunt relevate. Explicațiile par să vizeze: (a) erorile programului de training (nu facilitează/nu sugerează transferul competențelor achiziționate); (b) existența unei dificultăți de transfer, în plan
[Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
a-și pune în valoare noile competențe în afara situației de training; deși în situația de training posttestul evidențiază producerea unor schimbări considerabile ale competențelor antrenate, în context organizațional acestea nu sunt relevate. Explicațiile par să vizeze: (a) erorile programului de training (nu facilitează/nu sugerează transferul competențelor achiziționate); (b) existența unei dificultăți de transfer, în plan strict individual, ce nu a fost detectată în cursul etapei de recrutare și selecție; (c) existența unui decalaj foarte mare între mediul organizațional actual și
[Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
c) existența unui decalaj foarte mare între mediul organizațional actual și contextul cerut de manifestarea acelor competențe. Totuși, fenomenele de încapsulare par să apară mai frecvent în contextul existenței unei disparități între prescripțiile de rol actuale și cele propuse în training. Se observă că trainingul accentuează discordanța dintre cele două seturi de prescripții de rol, disonanța rezultată este greu tolerată, iar managerii soluționează această dilemă prin acceptarea noilor valori, dar prin aplicarea lor doar în condiții de training. Conflictele de rol
[Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
foarte mare între mediul organizațional actual și contextul cerut de manifestarea acelor competențe. Totuși, fenomenele de încapsulare par să apară mai frecvent în contextul existenței unei disparități între prescripțiile de rol actuale și cele propuse în training. Se observă că trainingul accentuează discordanța dintre cele două seturi de prescripții de rol, disonanța rezultată este greu tolerată, iar managerii soluționează această dilemă prin acceptarea noilor valori, dar prin aplicarea lor doar în condiții de training. Conflictele de rol - au același mecanism de
[Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
cele propuse în training. Se observă că trainingul accentuează discordanța dintre cele două seturi de prescripții de rol, disonanța rezultată este greu tolerată, iar managerii soluționează această dilemă prin acceptarea noilor valori, dar prin aplicarea lor doar în condiții de training. Conflictele de rol - au același mecanism de producere ca și încapsularea competențelor antrenate, însă diferă prin consecințe. Astfel, managerul are două seturi distincte de așteptări referitoare la locul de muncă. El ajunge să nu mai știe ce se așteaptă de la
[Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
managerul are două seturi distincte de așteptări referitoare la locul de muncă. El ajunge să nu mai știe ce se așteaptă de la el și care este comportamentul considerat aducător de succes. În contextul acestui conflict de rol, schimbările induse de training sunt reținute, dar cu un cost considerabil în plan individual (stres, confuzie etc.) și chiar cu pierderea unor manageri valoroși. 4. Metodologia cercetării Antrenarea competențelor psihologice și sociale ale managerilor impune atât delimitarea unui cadru teoretic al antrenării, dar și
[Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
traversat și continuă să traverseze o perioadă de profunde schimbări economice, politice, culturale, sociale etc., care își pun amprenta pe evoluția firmelor românești. În realizarea cercetării am pornit de la premisa că indiferent de tipul de organizație sau de programul de training propus, trebuie să se țină cont de valorile dominante ce caracterizează cultura organizațională în firmele românești. Organizația țintă este ancorată într-un astfel de context cultural și de aceea este util de știut care sunt aceste valori și după aceea
[Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
Antrenare subordonați (a) b1 grup martor b2 antrenare manageri a1 grup martor a1b1 a1b2 a2 antrenare subordonați a2b1 a2b2 Tabelul 1 - Planul experimental bifactorial Variabilele dependente sunt reprezentate de cele patru criterii de evaluare din modelul lui Kirkpatrick: reacțiile la training, criteriul învățării, criteriul comportamentului și criteriul rezultatelor. Reacțiile la training - evaluarea s-a realizat cu ajutorul anchetei pe bază de chestionar, utilizându-se un chestionar cu răspunsuri în evantai, elaborat de noi, pornind de la modelele identificate în literatura de specialitate (Muchinsky
[Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
grup martor a1b1 a1b2 a2 antrenare subordonați a2b1 a2b2 Tabelul 1 - Planul experimental bifactorial Variabilele dependente sunt reprezentate de cele patru criterii de evaluare din modelul lui Kirkpatrick: reacțiile la training, criteriul învățării, criteriul comportamentului și criteriul rezultatelor. Reacțiile la training - evaluarea s-a realizat cu ajutorul anchetei pe bază de chestionar, utilizându-se un chestionar cu răspunsuri în evantai, elaborat de noi, pornind de la modelele identificate în literatura de specialitate (Muchinsky, 1989; Pitariu, 1994; Iosif, 2001; Chișu, 2002). Am realizat o
[Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
profesional, gradul de adecvare la realitatea organizațională românească, raportul dintre mijloacele pasive și cele interactive, dintre expunere și aplicațiile practice etc.), calitatea expunerii (stilul personal de expunere, resursele didactice utilizate, timpul alocat etc.), beneficiile personale, sentimentele plăcute/neplăcute apărute în timpul trainingului, propuneri de ridicare a calității trainingului, disponibilitatea de a mai participa la astfel de programe. Criteriul învățării - evaluarea s-a realizat pretraining, posttraining și la trei luni după evaluarea posttraining (evaluare neanunțată, pentru a verifica retenția cunoștințelor achiziționate). Am utilizat
[Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
organizațională românească, raportul dintre mijloacele pasive și cele interactive, dintre expunere și aplicațiile practice etc.), calitatea expunerii (stilul personal de expunere, resursele didactice utilizate, timpul alocat etc.), beneficiile personale, sentimentele plăcute/neplăcute apărute în timpul trainingului, propuneri de ridicare a calității trainingului, disponibilitatea de a mai participa la astfel de programe. Criteriul învățării - evaluarea s-a realizat pretraining, posttraining și la trei luni după evaluarea posttraining (evaluare neanunțată, pentru a verifica retenția cunoștințelor achiziționate). Am utilizat forme echivalente ale unui test de
[Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
invitați să joace diferite roluri; prelegerea propriu-zisă; finalul expunerii teoretice era concentrat pe discuții, întrebări suplimentare, trimiteri bibliografice etc. 5. Prezentarea și interpretarea rezultatelor 1) Evaluarea în termeni de ecou. Analizând evaluările managerilor, se constată că, în general programul de training a fost considerat ca fiind bun și foarte bun. Există totuși și subiecți care au acordat calificative slabe, referindu-se la criteriul accesibilitate versus complexitate (trei subiecți) și la criteriile care vizau evoluția trainerului (un subiect). În același timp, există
[Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
10,00% 10,00% 5,00% Evaluarea atitudinii suportive a trainerului 10,00% 40,00% 40,00% 5,00% 5,00% Tabelul 3. Rezultatele evaluării în termeni de ecou pentru grupele de manageri Evaluările subordonaților sugerează faptul că programul de training a fost considerat ca fiind foarte bun și bun. Evaluările subordonaților par să fie mai prudente, mai temperate (nu găsim decât un calificativ maxim -un subiect încântat de aplicațiile practice), dar și mai puțin critice, calificativele slabe fiind evitate. Subordonații
[Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
a trainerului - 60,00% 40,00% - - Tabelul 4. Rezultatele evaluării în termeni de ecou pentru grupurile de subordonați Datele sugerează că, în contextul unei centrări excesive pe sarcină și al acceptării ca unică dimensiune motivațională a factorilor financiari (strategia calculativă), trainingul a răspuns nevoilor subordonaților de atenție, înțelegere, empatie și deschidere interpersonală. Cei mai mulți manageri și subordonați își declară disponibilitatea pentru o viitoare participare (92,5% dintre subiecți), în timp ce 7,5% declară că nu mai doresc să participe la un astfel de
[Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
înțelegere, empatie și deschidere interpersonală. Cei mai mulți manageri și subordonați își declară disponibilitatea pentru o viitoare participare (92,5% dintre subiecți), în timp ce 7,5% declară că nu mai doresc să participe la un astfel de program. Propunerile de ridicare a calității trainingului au vizat următoarele elemente: unele se referă la conținutul programului (noi teme, detalierea unor teme specifice etc.); o altă categorie vizează organizarea (programe cu durată mai mare/mai mică, mai concentrate/întinse pe durata mai multor ore în ziua de
[Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
unei schimbări de perspectivă deoarece formarea managerială nu trebuie să se limiteze doar la formarea managerilor, ci trebuie să aibă în vedere și formarea potențialilor manageri, chiar formarea non-managerilor. Bibliografie selectivă Argyle, M. (1984), „Some new developments in social skills training”, Bulletin of the British Psychological Society, nr. 37, pp. 405-410. Argyle, M. (1989), The Social Psychology of Work, Penguin, Londra. Argyle, M. (1991), Cooperation: The Basis of Sociability, Routledge, Londra. Bass, B.M. (1985), Leadership and Performance Beyond Expectations, Free Press
[Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
în resurse umane, Casa de Editură Irecson, București. Drucker, P.F. (1985), Management: Tasks, Responsabilities, Practices, Harper & Row Publishers Inc., New York. Fleishman, E.A.; Peters, D.A. (1962), „Interpersonal values, leadership attitudes and managerial «succes»”, Personnel Psychology, 15, pp.127-143. Goldstein, I. (1986), Training in Organization: Needs Assessment, Development and Evaluation, CA: Brooks & Cole, Monterey. Handy, C. (1985), Understanding organizations, Ed. Hazell Watson and Vany Ltd., London. Handy, C., Gow; I., Randlesome; C., Gordon, C. (1990), Formation: managers, Les Edition Eyrolles, Paris. Hollander, E.P.
[Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
London. Handy, C., Gow; I., Randlesome; C., Gordon, C. (1990), Formation: managers, Les Edition Eyrolles, Paris. Hollander, E.P. (1978), Leadership Dynamics, The Free Press, New York. Iosif, G. (2001), Managementul resurselor umane: psihologia personalului, Victor, București. Mățăuan, G. (1999), Assessing Management Training Needs in Central and Eastern Europe, European Training Foundation, Torino. Miner, J. (1992), Industrial-Organizational Psychology, McGraw-Hill, New York. Muchinsky, P.M. (1989), Psychology Applied of Work. An Introduction to Industrial and Organisational Psychology, Brooks & Cole Publishing Co., Pacific Grove. Nicolescu, O.; Verboncu
[Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
C. (1990), Formation: managers, Les Edition Eyrolles, Paris. Hollander, E.P. (1978), Leadership Dynamics, The Free Press, New York. Iosif, G. (2001), Managementul resurselor umane: psihologia personalului, Victor, București. Mățăuan, G. (1999), Assessing Management Training Needs in Central and Eastern Europe, European Training Foundation, Torino. Miner, J. (1992), Industrial-Organizational Psychology, McGraw-Hill, New York. Muchinsky, P.M. (1989), Psychology Applied of Work. An Introduction to Industrial and Organisational Psychology, Brooks & Cole Publishing Co., Pacific Grove. Nicolescu, O.; Verboncu, I. (1996), Management, Editura Economică, București. Pitariu, H.
[Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]