17,513 matches
-
managementul ei. Costurile suplimentare ce vor fi analizate nu se referă la fenomene asociate dezeconomiilor, ci la alte categorii de relații cauzale. Dacă în cazul costurilor de complexitate există, ca și în cazurile economiilor, o creștere continuă datorată modificării unei variabile, în celelalte cazuri costurile suplimentare apar la o „schimbare de stare” a organizației. Această schimbare poate să însemne atacul liderului, externalizarea unei activități, realizarea unei investiții inițiale sau o modificare la nivelul managementului. 1.1.2.1. Costurile de complexitatetc
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
categorii ce au legătură cu fenomenele de interes. Acest fapt ar complica însă sistemul actual de clasificare a costurilor, inclusiv la nivelul înregistrărilor primare, al procedurilor sau al personalului utilizat. Pe de altă parte, categoriile astfel separate trebuie puse în legătură cu variabilele de proces pentru a evidenția o anumită dinamică, iar variabile cum ar fi complexitatea organizației nu fac obiectul de interes al contabilității de gestiune. În plus, pentru a putea utiliza niște avantaje teoretice legate de o anumită dinamică a costurilor
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
ar complica însă sistemul actual de clasificare a costurilor, inclusiv la nivelul înregistrărilor primare, al procedurilor sau al personalului utilizat. Pe de altă parte, categoriile astfel separate trebuie puse în legătură cu variabilele de proces pentru a evidenția o anumită dinamică, iar variabile cum ar fi complexitatea organizației nu fac obiectul de interes al contabilității de gestiune. În plus, pentru a putea utiliza niște avantaje teoretice legate de o anumită dinamică a costurilor, ar trebui ca sistemul de contabilitate să genereze semnalele dorite
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
evoluțiile probabile ale tripletei produs-tehnologie-piață, îndeosebi sub influența condiționărilor europene. Produsul de bază este reprezentat de modelul comun de pâine, standardizat din punctul de vedere al caracteristicilor tehnice - gramaj, gust etc. - și, în special, al prețului. Prețul apare ca o variabilă importantă în decizia de cumpărare, fiind un element de referință care sugerează standardul de viață al populației. În consecință, stabilirea prețului la un nivel adecvat va constitui pivotul întregii strategii a firmei. Produsul de bază asigură 70% din veniturile firmei
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
benchmarking, dar se poate forma o imagine suficient de clară asupra costurilor consistente asociate procesului de analiză, în special în situația în care se apelează la serviciile unei firme specializate. Mărimea costurilor depinde de amploarea procesului vizat și de numeroase variabile contextuale, dar utilizarea unei abordări sistematice și profesionale (adică o organizație certificată) face din cost o barieră cu efect prohibitiv. Se apreciază că în SUA un benchmarking mediu, cu referire la profunzimea sa și la mărimea organizației, costă aproximativ 100000
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
pierde. Miza strategiei este supraviețuirea. Elementele de comparat alese pentru analiză au un impact major și decisiv asupra performanțelor globale ale organizației. Dată fiind natura impactului, ele interesează managementul superior și, în consecință, acesta este implicat în procesul de evaluare. Variabilele care interesează sunt denumite „factori-cheie ai succesului”. Ele sunt grupate în cinci mari categorii, recunoscute în literatura de specialitate și în practică pentru importanța lor: - poziția pe piață, exprimată prin segmentul deținut și evoluția sa; - nivelul costurilor asociate diferitelor funcții
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
tipul generic best in class, alegându-și firme-etalon din domenii relativ îndepărtate de domeniul său. Lista din tabelul 3.2 este importantă prin asocierea care se face între activitățile analizate și firma etalon, fără a specifica indicatorul (sau setul de variabile) care au fost luate în considerare. Tabelul 3.2 Analiza listei de firme sugerează mai degrabă faptul că acestea i-au inspirat pe cei de la Xerox pentru a face lucrurile mai bine într-un anumit fel, mai degrabă decât că
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
în cazurile competitorilor. Aceste constatări trebuie corelate cu rezultatele primei comparații: trebuie creată o nouă listă de indicatori de comparat în concordanță cu o strategie care nu se mai axează exclusiv pe costuri, ci pe un sistem mai complex de variabile ce ar determina decizia de cumpărare. Noul sistem de variabile ce vor ghida o altă fază de comparare va fi format din: - satisfacția clientului, asociată percepției privind calitatea serviciului; - timpul petrecut în magazin; - timpul de așteptare la casă; - tipurile de
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
comparații: trebuie creată o nouă listă de indicatori de comparat în concordanță cu o strategie care nu se mai axează exclusiv pe costuri, ci pe un sistem mai complex de variabile ce ar determina decizia de cumpărare. Noul sistem de variabile ce vor ghida o altă fază de comparare va fi format din: - satisfacția clientului, asociată percepției privind calitatea serviciului; - timpul petrecut în magazin; - timpul de așteptare la casă; - tipurile de produse preferate în fiecare tip de magazin. În această nouă
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
într-un mod de grupare a cumpărătorilor asociați unei arii geografice date, mod raportat la o firmă sau la un grup de firme care îl deservesc. În ceea ce privește segmentarea strategică, Porter (1980) consideră că trebuie luate în considerare următoarele grupe de variabile: - gama de produse și caracteristicile lor tehnologice și comerciale; - tipurile de clienți (industriali, comerciali etc.); - modul de distribuție; - localizarea geografică a clienților. În afara acestor variabile, nu se oferă o structură mai coerentă pentru a ghida procesul de segmentare. Se observă
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
explicații punctiforme legate de pozițiile din diferite liste. Comparând diferite puncte de vedere legate de segmentarea externă, se constată că, indiferent de modul în care se pune accentul pe un anumit concept considerat primordial și de etichetă, există mai multe variabile, exprimate explicit sau implicit: - zona geografică, cu referire la amplasarea clienților sau consumului produselor; - produsele, cu atribute etichetate drept „caracteristici” sau „beneficii”; - aplicația, cu referire la utilizarea sau nevoia căreia îi este destinat produsul; - factorii contextuali, cu referire la aranjamentele
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
în cadrul unui grup va fi legată de modul în care sunt abordate segmentele strategice existente. Se mai pot identifica și alte elemente de similaritate, dar discuția acestora este raportată la cea privind segmentarea, punându-se chiar sub semnul întrebării independența variabilelor asociate acestor elemente secundare. După opțiunea pe care o au concretizată în numărul de segmente strategice abordate, organizațiile se pot clasifica în următoarea tipologie (vezi figura 6.1): - „specialiștii”, reprezentați într-un singur segment; - „polispecialiștii” („pluri” sau „multi”), reprezentați în
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
industrii divizate în grupuri strategice se utilizează reprezentări grafice ale poziționării relative a acestor grupuri. Aceste reprezentări poartă denumirea de „hărți strategice”, din cauza similitudinii de imagine cu instrumentul de reprezentare din geografie. În locul coordonatelor geografice se folosesc „dimensiunile”, în fapt variabilele, ce caracterizează industria, cum ar fi anvergura familiilor de produse, gradul de integrare, numărul de segmente de clienți etc., iar în locul suprafeței teritoriului geografic se folosește, de regulă, cifra de afaceri a grupului. Hărțile sunt bidimensionale, variabilele alese fiind, în
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
dimensiunile”, în fapt variabilele, ce caracterizează industria, cum ar fi anvergura familiilor de produse, gradul de integrare, numărul de segmente de clienți etc., iar în locul suprafeței teritoriului geografic se folosește, de regulă, cifra de afaceri a grupului. Hărțile sunt bidimensionale, variabilele alese fiind, în mod obișnuit, cele mai discriminante prin prisma performanțelor induse la nivelul industriei. Dată fiind dimensiunea, se pot genera în mod teoretic (n-1) hărți diferite pentru n variabile identificate, dar cel mai puțin relevante variabile induc reprezentări
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
regulă, cifra de afaceri a grupului. Hărțile sunt bidimensionale, variabilele alese fiind, în mod obișnuit, cele mai discriminante prin prisma performanțelor induse la nivelul industriei. Dată fiind dimensiunea, se pot genera în mod teoretic (n-1) hărți diferite pentru n variabile identificate, dar cel mai puțin relevante variabile induc reprezentări nesemnificative din punctul de vedere al sugestiilor strategice oferite. Studiul unei hărți poate oferi sugestii asociate „distanței” dintre diferitele grupuri strategice și „repartiției” lor pe suprafața hărții. În mod evident, atât
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
sunt bidimensionale, variabilele alese fiind, în mod obișnuit, cele mai discriminante prin prisma performanțelor induse la nivelul industriei. Dată fiind dimensiunea, se pot genera în mod teoretic (n-1) hărți diferite pentru n variabile identificate, dar cel mai puțin relevante variabile induc reprezentări nesemnificative din punctul de vedere al sugestiilor strategice oferite. Studiul unei hărți poate oferi sugestii asociate „distanței” dintre diferitele grupuri strategice și „repartiției” lor pe suprafața hărții. În mod evident, atât „distanța”, cât și „repartiția” sunt niște aproximări
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
din punctul de vedere al sugestiilor strategice oferite. Studiul unei hărți poate oferi sugestii asociate „distanței” dintre diferitele grupuri strategice și „repartiției” lor pe suprafața hărții. În mod evident, atât „distanța”, cât și „repartiția” sunt niște aproximări legate de natura variabilelor luate în considerare, concretizate, în cele mai multe cazuri, într-o ordonare pe o scară calitativă. Scalările exacte sunt mai puțin utilizate, fie datorită unor dificultăți tehnice de construcție și poziționare, fie datorită lipsei interesului pentru o astfel de abordare. De aceea
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
poziționare, fie datorită lipsei interesului pentru o astfel de abordare. De aceea, spre exemplu, gradul de integrare este mai degrabă apreciat pe o scară cu trei niveluri, de tipul „slab”, „mediu”, „ridicat”, decât pe o scară procentuală. „Distanța” reprezintă o variabilă importantă de luat în considerare de către o organizație care dorește să ocupe o altă poziție pe hartă, adică să treacă dintr-un grup strategic în altul. Trecerea înseamnă depășirea a două categorii de bariere, cele de ieșire din grupul „vechi
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
aprecieze că harta cea mai veridică ar fi o hartă n dimensională, unde n este numărul de variabile discriminante semnificative. Într-o astfel de hartă, fiecare organizație ce operează în industria respectivă va fi definită printr-un număr de trei-patru variabile, în genul definiției lui Atamer și Calori (1993). Din păcate o astfel de hartă n dimensională ar fi deosebit de dificil de vizualizat. Totuși, o hartă tridimensională este rezonabil de reprezentat, în special dacă se utilizează un computer personal, iar numărul
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
hărților se poate face folosind: - metode analitice, bazate pe tehnici de analiză multivariantă; - metode intuitive. Metodele analitice sunt utile, când există un număr mare de concurenți, ca și un număr mare de posibilități strategice, adică, implicit, un număr mare de variabile discriminante ce descriu strategiile. Demersul în acest caz parcurge următorii pași, într-o logică previzibilă (Calori și Bernasconi, 1986): - listarea tuturor variabilelor ce descriu strategia; - gruparea variabilelor în funcție de diferitele caracteristici ale strategiilor, cum ar fi segmente strategice vizate, tipul de
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
număr mare de concurenți, ca și un număr mare de posibilități strategice, adică, implicit, un număr mare de variabile discriminante ce descriu strategiile. Demersul în acest caz parcurge următorii pași, într-o logică previzibilă (Calori și Bernasconi, 1986): - listarea tuturor variabilelor ce descriu strategia; - gruparea variabilelor în funcție de diferitele caracteristici ale strategiilor, cum ar fi segmente strategice vizate, tipul de avantaj sau poziția în lanțul valorii; - utilizarea unei metode de analiză ierarhică, completată de o analiză discriminantă sau o analiză factorială a
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
și un număr mare de posibilități strategice, adică, implicit, un număr mare de variabile discriminante ce descriu strategiile. Demersul în acest caz parcurge următorii pași, într-o logică previzibilă (Calori și Bernasconi, 1986): - listarea tuturor variabilelor ce descriu strategia; - gruparea variabilelor în funcție de diferitele caracteristici ale strategiilor, cum ar fi segmente strategice vizate, tipul de avantaj sau poziția în lanțul valorii; - utilizarea unei metode de analiză ierarhică, completată de o analiză discriminantă sau o analiză factorială a corelațiilor. În timp ce analiza ierarhică permite
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
repartiției în grupuri, interpretarea diferențelor și trasarea automată a hărților. Pentru cazurile mai simple din punctul de vedere al numărului organizațiilor de poziționat, Bidault (1988) propune o abordare intuitivă, care să genereze rapid o hartă satisfăcătoare, după următoarele etape: - identificarea variabilelor strategice considerate a fi cele mai discriminante, pe baza experiențelor trecute; - completarea informațiilor privind participanții-concurenți; - construirea unui tablou încrucișat al opțiunilor fiecărui concurent pentru fiecare variabilă; - identificarea similitudinilor între organizații și selecționarea celor mai semnificative; - poziționarea organizațiilor în hărți bidimensionale
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
o abordare intuitivă, care să genereze rapid o hartă satisfăcătoare, după următoarele etape: - identificarea variabilelor strategice considerate a fi cele mai discriminante, pe baza experiențelor trecute; - completarea informațiilor privind participanții-concurenți; - construirea unui tablou încrucișat al opțiunilor fiecărui concurent pentru fiecare variabilă; - identificarea similitudinilor între organizații și selecționarea celor mai semnificative; - poziționarea organizațiilor în hărți bidimensionale, construite pe baza combinațiilor posibile între variabilele selectate; - păstrarea și selectarea pentru studiu a hărților în care distanțele strategice sunt cel mai clar relevate. Deși cele
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
discriminante, pe baza experiențelor trecute; - completarea informațiilor privind participanții-concurenți; - construirea unui tablou încrucișat al opțiunilor fiecărui concurent pentru fiecare variabilă; - identificarea similitudinilor între organizații și selecționarea celor mai semnificative; - poziționarea organizațiilor în hărți bidimensionale, construite pe baza combinațiilor posibile între variabilele selectate; - păstrarea și selectarea pentru studiu a hărților în care distanțele strategice sunt cel mai clar relevate. Deși cele două metode par a avea etape clare, nu trebuie ignorate dificultățile intrinseci legate de determinarea listelor de opțiuni, variabile, efecte discriminante
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]