7,605 matches
-
e modern, care trebuie să fie imitat și pus în aplicare nu este descris sau decantat: e reprezentat! Limbajul televiziunii este prin natura sa unul fizico-mimic: limbajul comportamentului. Care este mimat direct, fără intermedieri, în limbajul fizico-mimic și în limbajul comportamental al realității. Eroii propagandei televizive - tineri pe motociclete, fete cu pastă de dinți - proliferează în milioane de eroi analogi, în realitate. Prin faptul că este perfect pragmatică, propaganda televizată reprezintă latura obișnuită, comună, a noii ideologii hedoniste de consum: este
Scrieri corsare by Pier Paolo Pasolini () [Corola-publishinghouse/Science/2224_a_3549]
-
au fost judecați prin prezența lor fizică, prin comportamentul și acțiunea lor. Au fost judecați, adică, prin limbajul lor nonverbal. Codul „limbajului prezenței fizice” (păr, îmbrăcăminte, expresia feței etc.) este unul nesigur: nu poate să furnizeze interpretări obiective. Codul „limbajului comportamental” este mai puțin nesigur, dar ne-a dat doar informații negative despre tineri: ei „nu” se comportă ca burghezii-părinți, indicați la modul maniheist doar prin pronumele „ei” și atât. Dar în momentul în care, eventual, limbajul comportamentului lor era pe
Scrieri corsare by Pier Paolo Pasolini () [Corola-publishinghouse/Science/2224_a_3549]
-
prezentându-se în sfârșit drept un limbaj „alternativ” -, iată că el era sustras oricărei posibile interpretări fixatoare prin acel tip nou de ambiguitate care constă în derâdere (deseori huliganică, dar din proprie alegere). Atât „limbajul prezenței fizice”, cât și „limbajul comportamental” (a cărui realitate de „sistem de semne” s-a revelat și obiectivat prin intermediul conștiinței pe care au transmis-o cu privire la ea comunicarea audiovizuală, cinematograful și televiziunea) furnizează mai ales informații cu caracter psihologic sau moral. Doar în mod indirect sensul
Scrieri corsare by Pier Paolo Pasolini () [Corola-publishinghouse/Science/2224_a_3549]
-
cu o bună intuiție psihologică, receptivi la nou, cu o bună motivație față de muncă, cu o responsabilitate și un nivel de socializare medii, autocontrol, toleranță și optimism. Același autor, utilizând o procedură de tip SEAC (Scală de Evaluare cu Ancore Comportamentale), identifică șapte competențe manageriale, care pot defini activitatea unui manager: comunicare (Com - empatie, abilități de comunicare verbală și nonverbală etc.); comportament etic (Eth - onestitate, altruism, generozitate, disponibilitatea de a acorda ajutor persoanelor care îl înconjoară, de a-și asuma responsabilitatea
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
unei intervenții organizaționale astfel încât eficiența acesteia să crească? În cazul antrenării manageriale se constată că, posttraining, deși achiziția competențelor antrenate este bună, se înregistrează frecvent o serie de manifestări nedorite care pun sub semnul întrebării eficiența antrenării, după criteriul învățării, comportamental și al rezultatelor. În acest context, cele mai frecvente manifestări par a fi conflictele de rol și mai ales încapsularea competențelor antrenate. Un al doilea element pe care îl luăm în considerare este faptul că în antrenarea competențelor manageriale se
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
psihologice și sociale ale managerilor crește dacă aceasta este acompaniată de organizarea de grupuri de antrenare independente în care să fie incluși subordonați ai acelor manageri. Ne așteptăm astfel ca, la întoarcerea în grupul de muncă același mesaj de schimbare comportamentală să fie emis în mod congruent de două surse cu un repertoriu comun, dar diferite în ceea ce privește poziția ierarhică, credibilitatea, complexitatea, accesibilitatea, gradul de interiorizare a nevoilor grupului de muncă, atașamentul față de scopurile organizației etc. Designul experimental. Testarea ipotezei lansate și
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
cunoștințe în evaluarea criteriului învățării. Criteriul comportamentului - am monitorizat apariția următoarelor evenimente la nivel individual: absenteism, accidente, conflicte interpersonale, revendicări, noi stiluri și strategii de conducere, modificarea capacității decizionale, modificarea stilului de comunicare, modificarea stilului de negociere. Pentru obiectivarea schimbărilor comportamentale am realizat evaluări ale eficienței comportamentale pretraining, posttraining și la trei luni după evaluarea posttraining, pe baza aprecierii performanțelor managerilor de către colegi (Pitariu, 2000). Am utilizat o fișă de apreciere a managerilor, urmărind 39 de descrieri comportamentale grupate în șapte
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
comportamentului - am monitorizat apariția următoarelor evenimente la nivel individual: absenteism, accidente, conflicte interpersonale, revendicări, noi stiluri și strategii de conducere, modificarea capacității decizionale, modificarea stilului de comunicare, modificarea stilului de negociere. Pentru obiectivarea schimbărilor comportamentale am realizat evaluări ale eficienței comportamentale pretraining, posttraining și la trei luni după evaluarea posttraining, pe baza aprecierii performanțelor managerilor de către colegi (Pitariu, 2000). Am utilizat o fișă de apreciere a managerilor, urmărind 39 de descrieri comportamentale grupate în șapte categorii: comunicare (Com), comportament etic (Eth
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
Pentru obiectivarea schimbărilor comportamentale am realizat evaluări ale eficienței comportamentale pretraining, posttraining și la trei luni după evaluarea posttraining, pe baza aprecierii performanțelor managerilor de către colegi (Pitariu, 2000). Am utilizat o fișă de apreciere a managerilor, urmărind 39 de descrieri comportamentale grupate în șapte categorii: comunicare (Com), comportament etic (Eth), managementul sarcinilor (MT), managementul oamenilor (MP), eficiență interpersonală (Int), Viziune (Vis), orientarea spre clienți (CF). Fidelitatea celor șapte dimensiuni comportamentale ale fișei de evaluare, determinată prin intermediul coeficientului de consistență internă Alpha
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
utilizat o fișă de apreciere a managerilor, urmărind 39 de descrieri comportamentale grupate în șapte categorii: comunicare (Com), comportament etic (Eth), managementul sarcinilor (MT), managementul oamenilor (MP), eficiență interpersonală (Int), Viziune (Vis), orientarea spre clienți (CF). Fidelitatea celor șapte dimensiuni comportamentale ale fișei de evaluare, determinată prin intermediul coeficientului de consistență internă Alpha al lui Cronbach, oscilează între 0,46 și 0,89. Pentru fiecare manager evaluat am identificat doi colegi evaluatori: persoane situate la același nivel ierarhic, în același departament/în
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
colegi DDR Chestionar pentru identificarea tipului de cultură Evaluarea finală (posttraining) Chestionar de evaluare a programului de antrenare Test de cunoștințe Evaluări făcute de colegi DDR Chestionar pentru identificarea tipului de cultură Evaluarea în termeni de ecou Criteriul învățării Criteriul comportamental Criteriul rezultatelor Evaluarea după trei luni Test de cunoștințe Evaluare de către colegi Interviu semistructurat Retenția la criteriul învățării Criteriul comportamental (transferul: conflict de rol/ încapsularea competențelor?) Tabelul 2. Evaluările realizate pe parcursul derulării programului de antrenare Obiectivarea rezultatelor s-a făcut
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
cunoștințe Evaluări făcute de colegi DDR Chestionar pentru identificarea tipului de cultură Evaluarea în termeni de ecou Criteriul învățării Criteriul comportamental Criteriul rezultatelor Evaluarea după trei luni Test de cunoștințe Evaluare de către colegi Interviu semistructurat Retenția la criteriul învățării Criteriul comportamental (transferul: conflict de rol/ încapsularea competențelor?) Tabelul 2. Evaluările realizate pe parcursul derulării programului de antrenare Obiectivarea rezultatelor s-a făcut și cu ajutorul programului informatic DDR (diagnostic dinamic de risc), program care a fost utilizat în cadrul macromodelului economiei românești și a
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
astfel putând fi evitate o serie de stări conflictuale generate de diseminarea informațiilor de la persoana antrenată către cea neantrenată (5 cazuri din 10, dintre care 3 transferuri). 3) Criteriul comportamentului. Cu excepția dimensiunii „orientarea spre clienți”, în cazul tuturor celorlalte dimensiuni comportamentale, evaluarea posttraining relevă că programul de antrenare realizat joacă un rol important în achiziția și optimizarea de către manageri a unor competențe de comunicare, comportament etic, management al sarcinilor, management al oamenilor, eficiență interpersonală. De asemenea, managerii antrenați își temperează accentele
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
asemenea, managerii antrenați își temperează accentele tranzacționale ale stilului lor de conducere și fac loc și unei abordări de tip transformațional (grupurile a1b2 și a2b2). În ceea ce privește implicarea subordonaților în grupuri de antrenare, nu se poate face nici o afirmație cu privire la progresul comportamental al managerilor care au avut subordonați în grupuri de antrenare comparativ cu managerii care nu au avut subordonați implicați în grupurile de antrenare. Analiza datelor sugerează existența unei diseminări a cunoștințelor de la subordonatul antrenat spre managerul neantrenat, dar acest lucru
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
diseminări a cunoștințelor de la subordonatul antrenat spre managerul neantrenat, dar acest lucru nu pare să fie valabil și în cazul achiziției de abilități. În final, nu există suficientă evidență statistică pentru a afirma că efectele programului de antrenare asupra progreselor comportamentale ale managerilor depind de participarea subordonaților la grupurile independente de antrenare. Până în acest punct datele, obținute sugerează faptul că achiziția și optimizarea competențelor manageriale psihologice și sociale sunt o problemă de învățare individuală și că recurgerea la grupul clasic de
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
cunoștințe Retenție cunoștințe Achiziție abilități Transfer abilități Observații A1b1 - + - + - + - menținerea stării curente A2b1 + - - - conflict; cunoștințe fragile și instabile A1b2 + + + ? dificultate de transfer A2b2 + + + + antrenare eficientă Tabelul 5. Profiluri tipice ale evoluției celor patru grupuri experimentale, după criteriul învățării și criteriul comportamental Grupul a1b1: este un grup martor pentru ambele criterii, nesupus nici unei manipulări experimentale; managerii recurg la învățare spontană, după modelul self-made-manager; au un stil managerial cu pronunțate accente tranzacționale; ilustrează evoluția obișnuită care se produce în absența antrenării, dar permite
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
preiau cunoștințe de la subordonații antrenați; evaluarea după criteriul învățării sugerează că acest tip de antrenare pare să aibă un efect semnificativ în ceea ce privește achiziția de cunoștințe de către manager, dar nu pare să influențeze retenția cunoștințelor; datele obținute la evaluarea după criteriul comportamental nu ne permit să facem nici o afirmație în ceea ce privește achiziția de abilități; se sugerează existența unei diseminări a cunoștințelor de la subordonatul antrenat spre managerul neantrenat, dar acest lucru nu pare să fie valabil și în cazul achiziției de abilități; de asemenea
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
fie valabil și în cazul achiziției de abilități; de asemenea, nu putem afirma că transferul abilităților achiziționate de către manageri în afara situației de antrenare ar fi influențat de participarea subordonaților la grupuri de antrenare; în plus, se remarcă apariția unor formule comportamentale denaturate, cu originea în experiențele de antrenare, dar cu intenții manipulatoare, atât din partea managerilor cât și a subordonaților; raportând beneficiile aduse de antrenarea subordonaților la starea conflictuală instalată la nivelul grupului de muncă, la fragilitatea și instabilitatea achizițiilor managerilor și
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
experiențele de antrenare, dar cu intenții manipulatoare, atât din partea managerilor cât și a subordonaților; raportând beneficiile aduse de antrenarea subordonaților la starea conflictuală instalată la nivelul grupului de muncă, la fragilitatea și instabilitatea achizițiilor managerilor și la consecințele în plan comportamental, suntem îndreptățiți să afirmăm că această formulă de antrenare nu pare să justifice eforturile depuse pentru realizarea ei. Grupul a1b2: este alcătuit din manageri care au beneficiat de antrenare, dar care nu au avut subordonați incluși în grupuri de antrenare
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
al oamenilor și eficiență interpersonală; de asemenea, managerii antrenați își temperează accentele tranzacționale ale stilului lor de conducere și fac loc și unei abordări de tip transformațional (scorul la scala Vis); în schimb, nu putem face aprecieri referitoare la progresul comportamental evaluat prin scorul CF (orientarea către clienți); evaluarea realizată la trei luni după programul de antrenare sugerează faptul că transferul abilităților antrenate nu se produce într-o manieră corespunzătoare; o parte dintre acești manageri admit că trăiesc un conflict de
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
management al oamenilor, eficiență interpersonală; de asemenea, managerii antrenați își temperează accentele tranzacționale ale stilului lor de conducere și fac loc și unei abordări de tip transformațional (scorul la scala Vis); în schimb, nu putem face aprecieri referitoare la progresul comportamental evaluat prin scorul CF (orientarea către clienți); evaluarea realizată la trei luni după programul de antrenare sugerează faptul că, exceptând dimensiunea „orientarea către clienți” (scorul CF), se produce transferul abilităților antrenate; dificultățile de transfer au fost detectate doar în trei
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
0001 Scorul Vis transferul 15,1 ≤ 0,0004 18,5 ≤ 0,0001 12,1 ≤ 0,0013 Scorul CF transferul 0 ≤ 1 0,8 ≤ 0,37 0,8 ≤ 0,37 Tabelul 6. Comparațiile intergrupuri (TukeyHSD) pentru criteriul învățării și pentru criteriul comportamental I - reprezintă evaluarea posttraining; II - reprezintă evaluarea transferului, la 3 luni după programul de antrenare. 4) Criteriul rezultatelor. Se constată că: eficiența programului de antrenare după acest criteriu este dificil de evaluat, deoarece existența celor patru variante experimentale în interiorul aceleiași
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
Hersey, K. Blanchard (apud F. Sîntion; A. Papari, 2000). Indiferent de denumirea și numărul lor, majoritatea stilurilor pot fi dispuse pe continuumul „autocratic-democratic”. Prin leadership se înțelege „modul concret de jucare a unui rol, deci de transpunere efectivă în plan comportamental a exigențelor ce derivă din statutul de conducător” (M. Zlate, 2004, p. 97). Definiții mai mult sau mai puțin asemănătoare întâlnim și la alți autori: „stilul de conducere este maniera în care sunt îndeplinite funcțiile conducerii, modalitatea tipică de comportament
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
manageri) - la locul de muncă, din cauza nerespectării pragului optim de vulnerabilitate și rezistență a organismului (legea Yerkes & Dodson), deprivării (substimulare), excesului stimulului (suprastimulare) sau gestionării defectuoase a stresorilor, pot genera reacții dezadaptative (tulburări/ disfuncții/dezechilibre) la nivel fiziologic, psihologic sau comportamental. Aceste efecte nocive afectează performanța în muncă (eficiență, fiabilitate), starea de sănătate mentală și fizică, satisfacția profesională, producând reacții nedorite - la nivel individual și organizațional -, cum ar fi: depresia, burnout-ul, absenteismul profesional, erori și accidente, boli profesionale etc. Consecințele răspunsului
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
extrinsec al muncii, persoanei sau interacțiunii dintre persoană și mediu?; cum se menține intensitatea și/sau cronicitatea experienței stresante pe parcursul carierei și cum este ea resimțită?; în ce condiții și ce factori declanșează dezechilibre/disfuncții/boli la nivel psihosomatic și comportamental? etc. Din analiza și evaluarea modelelor teoretice putem desprinde câteva idei (rezultate din constatarea divergențelor sau convergențelor și complementarităților privind modelele teoretice), care merită să rețină atenția cercetătorilor în domeniul problematicii S.O.: Majoritatea modelelor teoretice prezentate se fundamentează pe
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]