7,718 matches
-
de o parte, auto-evaluarea poate funcționa dacă angajații cunosc bine standardele de performanță și dacă au o perspectivă generală asupra felului în care se autoevaluează colegii la care se raportează. Însă, dacă rezultatul evaluării performanțelor este legat direct de o recompensă, auto-evaluarea nu va funcționa corect. De asemenea, auto-evaluarea este foarte utilă în cazul discutării nevoilor de dezvoltare. O altă categorie de evaluări în care auto-evaluarea este utilă o reprezintă măsurarea performanțelor prin rezultatele obținute. 7.2.3. Aprecierea performanțelor prin
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
comunicării între manageri și subordonații lor. Există mai multe diferențe importante între schemele bazate pe feedback-ul 3600 și schemele de evaluare tradiționale. Evaluarea performanțelor este realizată, în principal, cu scopul aprecierii performanțelor trecute ale angajaților, având consecințe organizaționale precum recompense financiare, obținerea altor posturi prin transfer sau promovare, decizii de dezvoltare care suferă datorită focalizării pe rezultate și pe performanțele anterioare. Pe de altă parte, feedback-ul 3600 este folosit, de obicei, pentru scopuri legate de dezvoltarea angajaților, subliniind astfel
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
decât un schimb de informații, date și interpretarea lor. Având ca și criteriu funcțiile pe care le pot îndeplini, Bales (1951) realizează o clasificare a mesajelor emițătorului. Astfel se pot diferenția comunicări care: exprimă solidaritatea (consolidează statutul celuilalt, acordă sprijin, recompensă); reduc tensiunea (glumește, râde, exprimă mulțumire); exprimă acordul (înțelege, acceptă în mod pasiv); exprimă propuneri (dirijeză respectând autonomia celeilalte persoane); exprimă păreri (evaluează, analizează, exprimă sentimente, așteptări); orientează, îndrumă (informează, repetă, clarifică, accentuează); cer îndrumare, orientare (cere informații, clarificări, confirmări
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
se realizează obiectivele organizației. Persoanele cu o puternică nevoie de realizare doresc să demonstreze competență, să exceleze într-un domeniu, să îndeplinească obiectivele stabilite. Pentru aceste persoane, banii sunt un motivator puternic, dar mai mult în sensul în care aceste recompense simbolizează îndeplinirea obiectivelor stabilite. McClelland a încercat să înțeleagă și să descrie comportamentul persoanelor cu nevoie de realizare ridicată, caracteristic lor fiind faptul că sarcinile căutate sunt de dificultate medie, pentru care își asumă responsabilitatea, pot amâna momentul gratificării, eșecul
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
teorii situaționale asupra conducerii eficiente (House-teoria rutei spre obiectiv); J. Stacy Adams (1965): teoria echității. 12.5.1. Teoria așteptărilor a lui Vroom Teoria așteptărilor pleacă de la premisa că intensitatea efortului depus de individ într-o activitate depinde de valoare recompensei pe care se așteaptă să o primească în schimb. În orice situație, omul este interesat de maximizarea câștigului și minimalizarea pierderilor (de efort, timp, etc.). Este o teorie cognitivă, bazată pe o concepție raționalist-economică asupra omului, care susține că oamenii
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
ridicată a motivației va rezulta din combinarea celor trei componente, toate absolut necesare. Lipsa unui element (oricare dintre cele trei) va determina lipsa motivației. Cu alte cuvinte, pentru a fi motivat să desfășoare o anumită activitate, omul trebuie să valorizeze recompensa asociată, să creadă că poate îndeplini respectiva activitate și să dispună de indiciile potrivit cărora performanța sa în activitate va fi răsplătită. Figura 12.7. Modelul lui Vroom (adaptare după McCormick & Ilgen, 1995) Legătura dintre efort și performanță: expectanța/așteptarea
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
8. Factorii care influențează așteptarea Legătura dintre performanță și rezultat: instrumentalitatea este probabilitatea ca un rezultat de ordinul I (nivel performanță) să fie urmată de un rezultat de ordinul II (retribuție, promovare, sentimentul împlinirii). Pentru ca percepția angajatului că rezultatele dorite (recompense) să fie atașate performanței obținute, legătura dintre rezultatele de ordin I și II trebuie să fie vizibilă pentru acesta. Șansele de obținere a unei recompense estimate de individ (instrumentalitatea) pot varia între 0 și 1, unde 0 înseamnă că nu
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
un rezultat de ordinul II (retribuție, promovare, sentimentul împlinirii). Pentru ca percepția angajatului că rezultatele dorite (recompense) să fie atașate performanței obținute, legătura dintre rezultatele de ordin I și II trebuie să fie vizibilă pentru acesta. Șansele de obținere a unei recompense estimate de individ (instrumentalitatea) pot varia între 0 și 1, unde 0 înseamnă că nu întrevede nici o șansă de a obținere a recompensei dorite/valorizate iar 1 traduce convingerea individului că va obține recompensa/rezultatul dorit pentru modul în care
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
rezultatele de ordin I și II trebuie să fie vizibilă pentru acesta. Șansele de obținere a unei recompense estimate de individ (instrumentalitatea) pot varia între 0 și 1, unde 0 înseamnă că nu întrevede nici o șansă de a obținere a recompensei dorite/valorizate iar 1 traduce convingerea individului că va obține recompensa/rezultatul dorit pentru modul în care și-a îndeplinit sarcinile (McCormick & Ilgen, 1995; Robbins, 1990). Valența este valoarea sau atractivitatea unui rezultat pe care o anticipă un angajat; ea
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
acesta. Șansele de obținere a unei recompense estimate de individ (instrumentalitatea) pot varia între 0 și 1, unde 0 înseamnă că nu întrevede nici o șansă de a obținere a recompensei dorite/valorizate iar 1 traduce convingerea individului că va obține recompensa/rezultatul dorit pentru modul în care și-a îndeplinit sarcinile (McCormick & Ilgen, 1995; Robbins, 1990). Valența este valoarea sau atractivitatea unui rezultat pe care o anticipă un angajat; ea nu există ca atare, ci numai în relație cu un anumit
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
de ordinul II n reprezintă numărul de rezultate de ordinul II Din formula de mai sus observăm că lipsa unui termen duce la absența motivației. Teoria subliniază legăturile dintre efort, performanță și rezultate. Dacă legăturile sunt clare și puternice, rezultatul (recompense sau penalizări) va avea un efect puternic motivator. Dacă aceste legături sunt neclare și slabe, rezultatul nu va avea un efect motivator. Implicațiile practice în mediul organizațional constau în faptul că o motivație intensă (tabel 12.2.) este determinată de
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
angajaților vor fi întărite prin dezvoltarea abilităților și a încrederii în sine; instrumentalitatea este dependentă și de capacitatea de comunicare clară, prin care reiese legătura între performanță și rezultate, și nu în ultimul rând, necesitatea de a descoperi care sunt recompensele dorite de către angajat. 12.5.2. Teoria echității a lui Adams Angajații, membri oricărui grup, își compară efortul depus la locul de muncă, cu efortul altora, respectiv recompensele pe care le obțin în urma depunerii acestui efort, cu cele pe care
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
rezultate, și nu în ultimul rând, necesitatea de a descoperi care sunt recompensele dorite de către angajat. 12.5.2. Teoria echității a lui Adams Angajații, membri oricărui grup, își compară efortul depus la locul de muncă, cu efortul altora, respectiv recompensele pe care le obțin în urma depunerii acestui efort, cu cele pe care alții le obțin. Dacă în comparația cu aceste persoane relevante, percepem raportul ca fiind just, atunci considerăm că există o situație de echitate - o relație corectă de schimb
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
stare de inechitate. Psihologul J. Stacey Adams (1965) susține că starea de tensiune negativă generată de perceperea unei inechități motivează oamenii să acționeze în direcția restabilirii echității (Johns, 1998). Teoria evidențiază faptul că oamenii sunt interesați nu numai de valoarea recompenselor primite și de obținerea acestora, cât de justețea acordării acestora în comparație cu ceea ce li se oferă altora (figura 12.9.). Pe baza a ceea ce ei introduc în relație: efort, experiență, educație, competență, idei, abilități, ei compară ceea ce obțin cu alții: nivel
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
direcții de acțiune - tactici de restabilire a echității, angajatul fiind motivat să întreprindă un anumit comportament (Gordon, 1987; Saal, Knight, 1988): modifică efortul depus (de exemplu: depun mai puțin/mult efort, realizează mai puține/multe produse, absenteism/ore suplimentare); modifică recompensele obținute (pretenții de schimbare la nivelul salariului, a condițiilor de muncă, statut, recunoaștere) fără a modifica efortul depus; distorsiune cognitivă asupra efortului și recompenselor. Persoana își distorsionează percepția asupra propriilor eforturi și recompense - „Credeam că lucrez în ritm normal, dar
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
de exemplu: depun mai puțin/mult efort, realizează mai puține/multe produse, absenteism/ore suplimentare); modifică recompensele obținute (pretenții de schimbare la nivelul salariului, a condițiilor de muncă, statut, recunoaștere) fără a modifica efortul depus; distorsiune cognitivă asupra efortului și recompenselor. Persoana își distorsionează percepția asupra propriilor eforturi și recompense - „Credeam că lucrez în ritm normal, dar realizez că muncesc mai mult decât toți.”); părăsește relația de schimb (de exemplu: absenteism, transfer, demisie). acționează asupra altora, se realizează în mai multe
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
puține/multe produse, absenteism/ore suplimentare); modifică recompensele obținute (pretenții de schimbare la nivelul salariului, a condițiilor de muncă, statut, recunoaștere) fără a modifica efortul depus; distorsiune cognitivă asupra efortului și recompenselor. Persoana își distorsionează percepția asupra propriilor eforturi și recompense - „Credeam că lucrez în ritm normal, dar realizez că muncesc mai mult decât toți.”); părăsește relația de schimb (de exemplu: absenteism, transfer, demisie). acționează asupra altora, se realizează în mai multe modalități: persoana poate încerca să producă schimbări de comportament
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
toți.”); părăsește relația de schimb (de exemplu: absenteism, transfer, demisie). acționează asupra altora, se realizează în mai multe modalități: persoana poate încerca să producă schimbări de comportament altor persoane (de exemplu: celelalte persoane să-și micșoreze efortul sau să ceară recompense mai mari); distorsionează percepția asupra eforturilor și recompenselor altora (persoanei/grupului cu care se compară) - „Postul lui Ion nu este așa interesant pe cât credeam înainte”); poate forța ca celelalte persoane să părăsească relația. alege o altă persoană/grup pentru comparație
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
transfer, demisie). acționează asupra altora, se realizează în mai multe modalități: persoana poate încerca să producă schimbări de comportament altor persoane (de exemplu: celelalte persoane să-și micșoreze efortul sau să ceară recompense mai mari); distorsionează percepția asupra eforturilor și recompenselor altora (persoanei/grupului cu care se compară) - „Postul lui Ion nu este așa interesant pe cât credeam înainte”); poate forța ca celelalte persoane să părăsească relația. alege o altă persoană/grup pentru comparație (de exemplu „Poate că nu câștig așa mult
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
cei cu un nivel superior sunt implicit mai bine pregătiți profesional, mai educați, deci, se vor raporta la persoana din exteriorul organizației. În teoria echității sunt analizate două tipuri de evaluări ale justeței (Robbins, 1998): justețe distributivă - justețea percepută a recompenselor (cantitativ și calitativ) alocate indivizilor; justețe procedurală - justețea percepută a procesului de alocare, distribuire a recompenselor. S-a constatat că: justețea distributivă are o influență mai mare asupra satisfacției angajaților decât cea procedurală; justețea procedurală tinde a influența aspecte ca
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
raporta la persoana din exteriorul organizației. În teoria echității sunt analizate două tipuri de evaluări ale justeței (Robbins, 1998): justețe distributivă - justețea percepută a recompenselor (cantitativ și calitativ) alocate indivizilor; justețe procedurală - justețea percepută a procesului de alocare, distribuire a recompenselor. S-a constatat că: justețea distributivă are o influență mai mare asupra satisfacției angajaților decât cea procedurală; justețea procedurală tinde a influența aspecte ca: loialitatea angajaților față de organizație, încrederea în șef, intenția de a pleca. În concluzie, teoria echității demonstrează
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
mare asupra satisfacției angajaților decât cea procedurală; justețea procedurală tinde a influența aspecte ca: loialitatea angajaților față de organizație, încrederea în șef, intenția de a pleca. În concluzie, teoria echității demonstrează că motivația angajaților este influențată atât de valoarea absolută a recompenselor, cât și de valoarea relativă a acestor câștiguri, raportate la alții. Implicațiile practice sunt și ele importante, subliniind necesitatea construirii unor proceduri organizaționale echitabile și asigurarea că acestea să fie astfel cunoscute de către angajați, deoarece echitatea (sau inechitatea) este percepută
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
acestea fiind determinate și de normele angajaților (definite ca standarde de comportamente considerate ca fiind potrivite în mediul de muncă). Echitatea, construct preluat din teoria lui Adams, împreună cu legătura inversă dată de reîntărire, se referă la echilibrul dintre performanță și recompensă perceput de către angajat, acestea influențând nivelul de menținere al performanței finale. Reîntărirea (Robbins, 1998) este un concept preluat din abordarea behavioristă a condiționării operante prin care se urmărește repetarea (modificarea) în viitor a unui anumit comportament dorit (nedorit). Toate elementele
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
acțiunile acestora (cf. Gilbert, Fiske și Lindzey, 1998). Aceste așteptări comune privind comportamentul adecvat în cadrul grupului se pot referi la tot felul de aspecte, de la participarea la ședințe, vestimentație/ținuta la lucru, ritmul de lucru, la actele de loialitate, alocarea recompenselor și performanța la locul de muncă. Marea parte a normelor funcționale într-o organizație reglementează conduita pe un fond informal. Mai concret, angajații cunosc foarte multe dintre comportamentele dezirabile social și știu când să le aplice. Mai mult decât atât
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
tradițional, influența în grup a fost explicată în cadrul psihologiei sociale prin dependența cognitivă, emoțională și socială a indivizilor de ceilalți (Gilbert și colab., 1998). Grupul de lucru dispune de resurse care sunt importante pentru fiecare membru în parte: informații și recompense. Astfel, dependența indivizilor în grupul de lucru poate fi descrisă ca: dependența unui membru de informații despre modul în care gândește, simte și acționează, permițând celorlalți să-l influențeze prin mesajele transmise cu privire la aceste dimensiuni. Informațiile de acest gen pot
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]