1,649 matches
-
două ipostaze, și anume, coordonarea bilaterală, ce se desfășoară între un manager și un subordonat, cu avantajul transmiterii de mesaje nedistorsionate și dezavantajul supradi mensionării bugetului de timp al managerului și coordonarea multilaterală, derulată între un manager și mai mulți subordonați în același timp; se înregistrează avantajul transmiterii corecte a mesajelor informaționale - așa cum o dovedește managerul, dar și dezavantajul alocării de timp suplimentar pentru a comunica cu fiecare subordonat, creându-se posibilitatea înțelegerii diferite a conținutului mesajului informațional din cauza nivelului diferit
Managementul achiziţiilor publice by Elvira NICA () [Corola-publishinghouse/Science/199_a_192]
-
și, în același timp, condiție a unui climat organizațional și motivațional adecvat realizării obiectivelor. Funcția cel mai dificil de exercitat de manageri, mai ales în perioade de criză, este antrenarea. Este dificil de exercitat pentru că, iarăși, raporturile dintre manageri și subordonați sunt foarte strânse, primilor revenindu-le sarcina de a aprecia ce au făcut ceilalți și de a le acorda stimulente sau sancțiuni. Antrenarea - ca secvență distinctă a procesului de management - cuprinde decizii și acțiuni prin care se determină participarea salariaților
Managementul achiziţiilor publice by Elvira NICA () [Corola-publishinghouse/Science/199_a_192]
-
pentru a rămâne sau a deveni competitivi, accentul trebuie să se mute asupra resursei umane, asupra obținerii, dezvoltării și utilizării cunoștințelor acesteia. În organizațiile clasice, modul de organizare se baza pe supoziția că managerii dețin cunoștințe mult mai vaste decât subordonații lor, iar acest lucru îi îndreptățea să ia decizii, să comande, fără a fi fost necesară o consultare sau o informare a salariaților. În organizația publică bazată pe cunoștințe, lucrul acesta nu mai este valabil, salariații putând avea cunoștințe sensibil
Managementul cunoașterii în societatea informațională by Radu S. Cureteanu () [Corola-publishinghouse/Science/232_a_475]
-
de fapt așteptările înrădăcinate privind competența diferită a femeilor și bărbaților, favorabile bărbaților. Apariția erorii de gen în atribuirea performanțelor nu depinde de sexul persoanei care face evaluarea (cu alte cuvinte, și femeile evaluatori fac aceleași erori când își evaluează subordonații). Deși studiile realizate până acum în această arie vizează preponderent performanța în sarcini destul de simple, de laborator, eroarea de gen este confirmată și în studiile "de teren", care urmărresc comportamentul în mediul organizațional real, în care performanța măsurată este mult
Comunicarea interculturală. Paradigmă pentru managementul diversităţii by Silvia Popescu [Corola-publishinghouse/Science/923_a_2431]
-
contextuale ale angajaților și angajatorului Ex: Toți angajații care au devenit tați au dreptul la minim 5 zile, maxim 15 zile de concediu paternal în primele 8 săptămâni după nașterea copilului. • Relațiile angajaților cu superiorii (manageri generali, supervizori )sau cu subordonații relațiile ierarhice pe verticală Ex: Fiecare supervizor poate solicita, la sfâșitul fiecărei luni, un raport succint de activitate pentru luna respectivă, de la fiecare dintre angajații din departamentul pe care îl coordonează. • Relațiile angajaților cu colegii relații ierarhice pe orizontală Ex
Comunicarea interculturală. Paradigmă pentru managementul diversităţii by Silvia Popescu [Corola-publishinghouse/Science/923_a_2431]
-
bărbaților, la locul de muncă: La locul de muncă, se remarcă prin: Mai degrabă femeile Mai degrabă bărbații Capacități mai bune de a lua decizii Disponibilitate de a-și schimba postul/atribuțiile Ca manager, orientare mai degrabă spre relația cu subordonații Ca manager, orientare mai degrabă spre obținerea rezultatelor Disciplină crescută Delegarea eficientă a sarcinilor (ca manager) Asumarea de responsabilități mai mari Exprimarea opiniilor proprii despre diverse situații/lucruri Comunicarea bună cu colegii Respectarea procedurilor Disponibilitate ridicată de a rezolva probleme
Comunicarea interculturală. Paradigmă pentru managementul diversităţii by Silvia Popescu [Corola-publishinghouse/Science/923_a_2431]
-
la angajați: La locul de muncă, se remarcă prin: Ce face angajata/angajatul (acțiuni observabile): Orientare spre client Capacități mai bune de a lua decizii Disponibilitate de a-și schimba postul/atribuțiile Ca manager, orientare mai degrabă spre relația cu subordonații Ca manager, orientare mai degrabă spre obținerea rezultatelor Disciplină crescută Delegarea eficientă a sarcinilor (ca manager) Asumarea de responsabilități mai mari Exprimarea opiniilor proprii despre diverse situații/ lucruri Comunicare bună cu colegii Respectarea procedurilor Disponibilitate ridicată de a rezolva probleme
Comunicarea interculturală. Paradigmă pentru managementul diversităţii by Silvia Popescu [Corola-publishinghouse/Science/923_a_2431]
-
Cantitatea de contact personal cerută de muncă 112 S Contact personal necesar În muncă (se indică folosind codul de mai jos contactele cu altă cerință de muncă, frecvența sau În grup, de exemplu: contactul cu clienții, pacienții, studenții, publicul, superiorii, subordonații, colegii de serviciu, viitori angajați, vizitatori oficiali etc.; se consideră numai contactul personal care este prin definiție parte din activitatea de serviciu) Codul Frecvența contactului personal cerut 1 Foarte nefrecvent (nu este necesar aproape nici un contact cu alții) 2 Nefrecvent
[Corola-publishinghouse/Science/2127_a_3452]
-
specialiștilor agenției de recrutare; lansarea misiunii. Faza 2: Recrutarea și selecția candidaților Studierea locului de desfășurare a activității viitoarei persoane recrutate: efectuarea unei vizite a locului unde acesta va lucra; analiza managementului carierei profesionale și a personalităților potențialilor colegi, superiori, subordonați; obținerea altor informații specifice viitoarei activități a noului angajat. Investigarea și preselecția: consultarea fișierelor agenției; reperarea potențialilor candidați; identificarea potențialilor candidați; culegerea informațiilor preliminare generale referitoare la potențialii candidați; contactarea candidaților: efectuarea preselecției, evaluarea candidaților și efectuarea unui clasament al
[Corola-publishinghouse/Science/2127_a_3452]
-
aprecierii de serviciu a soldaților și gradaților voluntari sunt prevăzute în anexele nr. 17a și 17b. Articolul 41 (1) Responsabilitățile ce se stabilesc în cadrul procesului de evaluare a soldaților și gradaților voluntari decurg din relațiile ierarhice dintre comandanți/șefi și subordonați, stabilite în statele de organizare ale unităților militare. ... (2) Aprecierea de serviciu a unui soldat sau gradat voluntar este efectuată de către 2 evaluatori, care sunt comandanții/șefii săi ierarhici și care supervizează activitatea celui evaluat. ... (3) Comandanții/ Șefii care evaluează
EUR-Lex () [Corola-website/Law/221729_a_223058]
-
partidului și reprezentanții tineretului georgist, determinate de manifestările georgiștilor în cadrul "Frontului Constituțional". Președintele tineretului georgist îl avertiza pe Gheorghe Brătianu că, dacă nu acordă acestei grupări "un cuvânt hotărâtor" și dacă nu "adoptă o mai mare elasticitate tactică", mulți dintre subordonații săi "vor urma atitudinea d-lui Sân-Giorgiu"254. Reactivarea tineretului universitar georgist, în vara anului 1936 a fost marcată de ședința în timpul căreia au fost alese organele sale de conducere: Delegația permanentă, alcătuită din 22 persoane și Comitetul central executiv
by GABRIELA GRUBER [Corola-publishinghouse/Science/943_a_2451]
-
și să-i ajut dacă Întâmpină dificultăți; - să fiu loială, să-mi respect promisiunile și angajamentele luate, În orice circumstanță; - am recunoscut când am greșit, mi-am asumat greșelile, mi-am cerut scuze atunci când a fost necesar; - mi-am susținut subordonații În fața superiorilor și i- am apărat de critici și atacuri nejustificate; - mi-am promovat corect subalternii prin acordarea unor recompense (salar de merit, gradație de merit); - am făcut abstracție de interesul personal; - sunt imparțială În repartizarea sarcinilor, hotărâtă, fermă daar
Modernizarea carierei de manager în instituţia de învăţământ preprimar by Dorina Buhuş () [Corola-publishinghouse/Science/1725_a_92277]
-
Calitatea primordială a unui manager este aceea de a antrena oamenii pentru realizarea obiectivelor propuse, participarea angajaților, nu se impune, ci se câștigă. Pentru ca un manager să aibă o relație bună cu angajații, trebuie să țină cont de următoarele: - subordonații să fie bine instruiți și motivați; În urma unui control, managerul trebuie mai Întâi să Își laude angajații și apoi să emită critici dacă este cazul; - importantă este comunicarea Între manager și angajat; - dialogul purtat consecvent și periodic. Am Întrebat mereu
Modernizarea carierei de manager în instituţia de învăţământ preprimar by Dorina Buhuş () [Corola-publishinghouse/Science/1725_a_92277]
-
de mult am reușit să-mi schimb mentalitatea? - Care sunt cauzele nereușitei? - Sunt un manager de tip nou? Răspunsurile la unele Întrebări sunt: - Este conducătorul echipei. - Pune Întrebări echipei. - Angajații sunt antrenați În luarea unor decizii. - Explică importanța obiectivelor. - Împuternicește subordonații să rezolve unele probleme. - Consideră echipa ca o sursă de idei. - Formarea continuă a angajaților În atingerea performanțelor. - Impune echipei un sistem de lucru organizat. - Acceptă sugestiile și propunerile angajaților. Reflecții și probleme manageriale - Care sunt efectele unei libertăți și
Modernizarea carierei de manager în instituţia de învăţământ preprimar by Dorina Buhuş () [Corola-publishinghouse/Science/1725_a_92277]
-
colț al țării care a suferit atâtea veacuri jugul dușman și unde e nevoe de toate sforțările cinstite spre a putea recâștiga supremația românească..."96. Prin dexteritatea de care dă dovadă pentru a-i manevra pe cei din jur: prieteni, subordonați, pe Coca amanta care l-a propulsat în lumea politică pe avocatul Harincea și pe soția acestuia, prin familia cărora încearcă să se impună protipendadei ardelene, Mitică Ionescu pușlamaua bucureșteană transferată în mediu politic de peste Carpați apare ca un mixaj
by Loredana Ilie [Corola-publishinghouse/Science/1088_a_2596]
-
scoase din țâțâni", ar putea reacționa în aceeași manieră bufon răzbunătoare sau autodistructivă ca orgolioasele personaje ale lui Urmuz. Relațiile de subordonare dintre personajele caragialiene implică aceeași potențialitate a denaturării în conflicte deschise cu însemnate pierderi de ambele părți, întrucât subordonatul deține secrete ale superiorului pe care-l poate aduce, întocmai cum procedează Turnavitu cu Ismail, "într-o stare de decrepitudine"52, echivalentă ostracizării din politică sau din afaceri. În acest sens, pot fi strânse, de pildă, numeroase probe împotriva polițaiului
by Loredana Ilie [Corola-publishinghouse/Science/1088_a_2596]
-
să dateze fericirea francezilor". Astfel, puterile prefectorale se extind până la numirea în slujbă a paznicului plantațiilor din cele mai îndepărtate sate... "Ierarhia stat central prefect subprefect pare să reproducă vechea relație care unea, în cadrul monarhiei absolute, regele, intendentul regal și subordonații acestuia"5. Pregnanța controlului prefectoral a eliminat puțina autonomie municipală care supraviețuise sub Vechiul Regim. Inventarea noțiunii moderne de primar persoană de frunte și bun cap de familie este schițată încă de pe vremea monarhiei din Iulie. Votul cenzitar a fost
by Thierry Oblet [Corola-publishinghouse/Science/954_a_2462]
-
lider; 2. coordonatorul general difuzează, în scris, problema fiecărei subgrupe; 3. dezbaterea problemei durează 6 minute, după care animatorul fiecărui subgrup prezintă un raport asupra punctelor de vedere adoptate; 4. sinteza ideilor este făcută de liderul general sau de cei subordonați, care vor decide asupra celei mai viabile alternative, din câte au fost propuse Avantaje: 1. este rapidă: necesită doar 4 minute pentru organizare, 6 minute pentru dezbaterile propriu-zise și 2 minute pentru colectarea deciziilor emise de fiecare grup; 2. realizează
PERSONALIATATEA CREATOARE by ELENA ISACHI () [Corola-publishinghouse/Science/1304_a_1892]
-
Comisia de Supraveghere a Asigurărilor să încheie asigurarea obligatorie a locuințelor pot desfășura această activitate prin intermediari numai la: ... 1. sediile principale sau secundare ale asigurătorilor ori, după caz, ale agenților de asigurare persoane juridice ori ale agenților de asigurare subordonați; 2. sediile principale sau secundare ale brokerilor de asigurare și/sau de reasigurare ori, după caz, ale asistenților în brokeraj persoane juridice; 3. sediile principale sau secundare ale asiguraților ori ale potențialilor asigurați persoane juridice; 4. domiciliul sau, după caz
EUR-Lex () [Corola-website/Law/206406_a_207735]
-
oameni care promovează relații de sprijin unele față de altele; * obiectivele organizației au semnificații pentru membrii acesteia; * membrii organizației consideră activitatea lor indispensabilă, dificilă, orientată în sensul realizării obiectivelor; * membrii organizației cer sprijin, iar superiorii se consideră obligați în a sprijini subordonații să devină eficienți. Pornind de la aceste idei, dar și de la caracteristicile stilurilor manageriale clasice (autoritar, binevoitor-autoritar, consultativ, participativ), autorul conturează ulterior un nou stil de management denumit Stilul Modelului Organizațional Complet sau Stilul 4T (patru total), centrat pe lider și
Concepte specifice managementului modern în organizaţiile Sportive by Nicolae Mihăilescu () [Corola-publishinghouse/Science/719_a_1302]
-
Complet sau Stilul 4T (patru total), centrat pe lider și structura organizațională optimă. Acest stil este aplicabil organizațiilor care au în plus caracteristici care se referă la: a. standard ridicat al obiectivelor de realizat, stabilit de lider și transmis către subordonați; b. liderul are un nivel înalt de cunoștințe și aptitudini privind aspectele tehnice, administrative, cele delegate de rezolvarea problemelor; c. liderul are capacitatea de asigura planificare, resurse, instruire, sprijin pentru subordonați; d. structura organizațională optimă în ce privește diferențierea, legitățile și relațiile
Concepte specifice managementului modern în organizaţiile Sportive by Nicolae Mihăilescu () [Corola-publishinghouse/Science/719_a_1302]
-
obiectivelor de realizat, stabilit de lider și transmis către subordonați; b. liderul are un nivel înalt de cunoștințe și aptitudini privind aspectele tehnice, administrative, cele delegate de rezolvarea problemelor; c. liderul are capacitatea de asigura planificare, resurse, instruire, sprijin pentru subordonați; d. structura organizațională optimă în ce privește diferențierea, legitățile și relațiile stabile din cadrul grupului de lucru. 6.4. Aspecte ale comportamentului uman bazat pe motivație în conducerea managerială D. McGregor examinează concepția managerială tradițională - bazată pe control și direcționare - prin prisma elementelor
Concepte specifice managementului modern în organizaţiile Sportive by Nicolae Mihăilescu () [Corola-publishinghouse/Science/719_a_1302]
-
la soluționarea problemelor organizației și că potențialul omului mediu nu este folosit în întregime. Luarea în considerare a premiselor specifice „teoria X” și „teoria Y” poate avea consecințe asupra comportamentului indivizilor organizaționali, asupra organizării și a relației dintre manageri și subordonați. Dacă personalul va fi tratat permanent ca un mediu de exercitare a autorității de control, atunci vor apărea tensiuni, conflicte între cele două părți (teoria X). Dacă personalul va fi atras pentru a oferi sprijin în soluționarea problemelor organizației, atunci
Concepte specifice managementului modern în organizaţiile Sportive by Nicolae Mihăilescu () [Corola-publishinghouse/Science/719_a_1302]
-
cinci stiluri particulare de management și principalele caracteristici ale acestora. 1. Stilul 9.1 ., managementul autoritate-putere, adică managementul sarcinilor prezintă următoarele caracteristici: * managerul este un coordonator perfect al sarcinii; * managerul impune respectarea planificărilor și indicațiilor sale: * superiorii iau deciziile, iar subordonații trebuie să la execute; * dezacordul față de decizie înseamnă insubordonare; * dacă nu s-a obținut un rezultat înseamnă că cineva a greșit și trebuie sancționat. Promovarea acestui stil de management poate conduce, pe termen scurt, la îndeplinirea sarcinilor și performanță organizațională
Concepte specifice managementului modern în organizaţiile Sportive by Nicolae Mihăilescu () [Corola-publishinghouse/Science/719_a_1302]
-
și trebuie sancționat. Promovarea acestui stil de management poate conduce, pe termen scurt, la îndeplinirea sarcinilor și performanță organizațională, însă are și o serie de deficiențe: * de regulă, energia subordonaților este îndreptată spre învingerea sistemului și nu pentru îmbunătățirea acestuia; * subordonații devin indiferenți, chiar apatici, întrucât au voie să facă numai ce li se cere; * grijă acordată nevoii oamenilor de a stabili relații satisfăcătoare conduce la crearea unei atmosferi agreabile în organizație și a unui ritm de muncă plăcut. * dezacordurile sunt
Concepte specifice managementului modern în organizaţiile Sportive by Nicolae Mihăilescu () [Corola-publishinghouse/Science/719_a_1302]